所以，作為民營企業，我們要把公司的治理結構做好，健全股東會、董事會，選好職業經理人。隻有這樣，萬一我們犯了錯誤，才能保住自己的財產，才能持久地反省、學習、改造，在恢複自由以後，才能繼續發展自己的事業，這是非常重要的。而這一切能否做到就取決於公司的治理結構是不是合理。
掙錢的最高境界無非是離錢近，離事遠，離是非更遠
第三，我們怎樣才能做到持續增長？
大家都知道，在房地產行業，王石是最不忙的經理人。他幾乎爬遍了所有的高山，珠峰都去了兩次，以至於我們經常開玩笑說“大哥”不能再爬珠峰了，再爬珠峰就不好意思了，因為你把它變成了一個旅遊景點，要做就做別的，比如航海，所以他就跑到美國遊學。為什麽“大哥”不累呢？很多人每天就折騰一兩個房地產項目，白天喝酒，晚上吃飯，深夜還要唱歌、洗澡，洗完澡後麵還有事。為什麽萬科的持續增長伴隨著領導的周遊列國、上天下海？大家不要忘了，在最初創辦萬科的時候，王石選擇了做職業經理人，也就是說，他早在20多年前就把這家公司在實質上做成了一家上市公司。我記得萬通剛創辦的時候，我們決定“學先進、傍大款、走正道”。那時候王功權說，聽說深圳有一幫小子，做事特別規範，我們得去看一看。於是，1992年，我和王功權找到王石，在他的辦公室裏跟他談了一下午，從此我們就以萬科為學習榜樣。那麽，我們學到了什麽呢？我們逐步地學，學到了它的專業化，學到了它的治理結構，學到了用製度創造製度、創造文化，來推動巨型的企業組織的形成，然後讓這個組織幫我們掙錢。我們發現，企業家的責任就在於創造一台掙錢的機器，創造一台運行有效的掙錢機器。
掙錢的最高境界無非是離錢近，離事遠，離是非更遠。如果能做到不勞而獲，我們應該拍手稱快。相反，最糟的境界就是一生離錢遠，離事近，離是非更近，最終勞而無獲。
那麽，我們怎樣才能做到這一點？當你賺到第一桶金以後，你一定要考慮創造組織、建立規則，確定戰略和人才的計劃。萬科這些年做得最好的地方就是治理結構，它在20多年前就變成了一家公眾公司，接受股東、監管部門等各方麵的製約。民營企業往往是有動力而無約束的，動力導致冒險和貪婪；國企則相反，有約束而無動力，約束導致懶惰和貪汙。
我們怎樣才能讓自己的公司在治理結構上內有動力，外有約束？內有動力，我們要致富、要發展、要成就事業；外有約束，我們要注重法律、注重道德，包括政府的規章。這就叫治理結構，如果你能把這件事做平衡，那你就能一而十，十而百，百而無限。萬科的發展就是通過良好的治理結構推動組織的完善，然後大規模地快速成長的故事。我記得十幾年前，我們有個朋友和王石一起爬山，這個小老板私下裏跟我說王石每天忙的事都離錢那麽遠，而他直接就搞定拿錢了。今天怎麽樣呢？如果給公司的規模、業績打分的話，這個人是0.1分，而萬科是99分，差距就是這麽大。所以，善於架構組織、創造良好的治理結構的創業者或老板，將會創造出不亞於萬科的持續增長的神話。你究竟是讓自己一個人辛苦，還是架構一個組織，讓所有利益相關者幫你去打拚，兩者是完全不同的。
為什麽王石能做到這一點？因為他從創業的第一天起，就在錢前麵放了一樣東西，這樣東西叫願景，叫理想，叫信念。如果你不在錢前麵放一樣東西，你所有的事都圍繞著錢轉，那你就會做錯誤的決定，比如你可能會去搶、去騙、去和人鬥富，你每一單生意都要把錢賺到最多，以錢為目標。隻有在錢前麵放一樣東西-價值觀，也就是判斷是非的標準-你才能做到“追求理想，順便賺錢”，而不是“追求金錢，順便談談理想”。“追求理想，順便賺錢”的人，最終賺到的錢反而是最多的。大家知道，宗教的創始人都是追求理想的，他們從不談錢，但最終所有的信徒甚至把生命都奉獻給了他們，更何況一分一厘的金錢。
價值觀和理想相當於牆上的美人，而賺錢相當於炕上的媳婦，把牆上的美人變成炕上的媳婦，讓她生出兒子來，這是我們企業家的責任。作為企業家，如果你沒有這樣的能耐，你每天都跟炕上的媳婦“造小人”，那你最多造到20個就得歇。所以，我們必須掌握正確的方法。價值觀能幫你做什麽呢？
第一，幫你看別人看不見的地方。價值觀說起來很玄乎，其實很具體，它能讓你看見別人沒看見的東西，比如別人看見的是錢，你看見的是錢前麵的正義、道理和理性。
牟其中跟我聊天的時候曾經講過一件很有趣的事情。很多人來找他談事情，他說這些事不值得談。為什麽？當一個女傭端來一盤肉的時候，有人看見的是女傭的手，有人看見的是盤子，稍微正常一點兒的人看見的是盤子裏的肉。他說我看見的是肉上麵的煙，聞見的是味。從肉到盤子，到手，到煙，每個人看見的是不一樣的。所以，價值觀能讓你看見錢前麵的正確的和不正確的東西，這樣東西會引導你走向不同的方向。
馬雲的價值觀很簡單，他要讓天下沒有難做的生意，而不是要賺最多的錢，所以他做了正確的決定，就是打破現實交易中的一切障礙，建立一個幾乎沒有成本的交易平台。馬雲告訴我一個故事，他說他去美國看很多偉大的企業，其中包括星巴克。星巴克的創辦人在這家企業上市幾年後就離開了，為什麽離開呢？因為星巴克急著賺錢，把追求金錢作為最高目標。他們不斷地往咖啡裏兌水、兌糖、兌奶，而且門店開得越來越多。雖然營業額上來了，但咖啡越來越難喝，結果客戶越來越少，股價也往下掉。沒辦法，他們隻能把這個創辦人找回來。創辦人回來以後，隻做了一件事-最重要的一件事，就是組織全球星巴克的主要骨幹到一個小鎮上搞了五天的活動，花了幾千萬美元。這個活動隻有一個主題，就是讓大家體會愛、體會真誠。開始大家不明白，但五天的活動結束後，大家知道了愛是可以爆發出巨大能量的，愛可以讓人找到正確的方向。回去以後，星巴克的價值觀就改變了，改變成什麽樣了呢？就是要在咖啡裏傾注愛，一是對咖啡的種植者的愛，要讓非洲地區的貧窮的種植者能得到最大的利益；二是對客戶的愛，要讓客戶真正體會到咖啡的美味。於是，咖啡的質量提高了，結果客戶又慢慢回來了，門店雖然開得慢了一點兒，但單店的效益增加了。這就是一個價值觀引導我們做重要的事的好案例。
第二，幫你算那些算不清的賬。人生有很多算不清的賬，財務算的都是能算清的賬，我們老板要算那些算不清的賬。算不清的賬就是時間以及跟誰做。開個玩笑，一個失足婦女碰到了一個壞人，如果這個人當時給錢叫嫖，一個禮拜給錢叫禮品，一個月給錢叫友誼，一年給錢叫愛情，時間會決定你做的這件事的價值。另外，跟誰做也很重要。同樣是這個故事，如果你跟一個壞人做，那叫賣淫嫖娼；如果是蔡鍔，大家不要忘了，小鳳仙是賣淫的，但這叫千古風流；如果是跟一個總統，那你可能就是第一夫人。姿勢一樣，感覺一樣，結果不一樣。
第三，幫你進行價值判斷。最差的錢叫贓款，中間的錢叫利潤，最好的錢叫善款。從贓款到利潤再到善款，這就是價值判斷。贓款不能拿，利潤放在口袋裏，善款要捐出去。
第四，價值觀會給人毅力。古人講，人必有堅韌不拔之誌，才有堅韌不拔之力，這個“誌”就是理想，理想會給你帶來毅力。為什麽宗教的信徒那麽有毅力？因為他們有理想、有信念。理想是什麽？理想好比黑暗隧道盡頭的光明，有了這個光明，你就有勇氣走下去，你就會堅持。光明沒有了，你就會在恐懼中死亡。王石不斷地追求，甚至冒著生命危險去探險，他的這種毅力其實是來源於精神，來源於他對理想和信念的追求。
這些大道理很多人都講過，但我要告訴大家，買賣人講這些是認真的，因為做好人是每天都要埋單的，而做壞人是每天跑單的。如果你想做一個好企業家，做一個有信念、有理想、有正確價值觀的企業家，帶領你的企業往前走，那你就要每天埋單，給社會埋單，給稅務局、員工、客戶、股東埋單。隻有建立良好的治理結構，再加上正確的價值觀的引導，我們才能解決令人糾結的政商關係、財產關係以及持續增長的問題。
掙錢的最高境界無非是離錢近，離事遠，離是非更遠
第三，我們怎樣才能做到持續增長？
大家都知道，在房地產行業，王石是最不忙的經理人。他幾乎爬遍了所有的高山，珠峰都去了兩次，以至於我們經常開玩笑說“大哥”不能再爬珠峰了，再爬珠峰就不好意思了，因為你把它變成了一個旅遊景點，要做就做別的，比如航海，所以他就跑到美國遊學。為什麽“大哥”不累呢？很多人每天就折騰一兩個房地產項目，白天喝酒，晚上吃飯，深夜還要唱歌、洗澡，洗完澡後麵還有事。為什麽萬科的持續增長伴隨著領導的周遊列國、上天下海？大家不要忘了，在最初創辦萬科的時候，王石選擇了做職業經理人，也就是說，他早在20多年前就把這家公司在實質上做成了一家上市公司。我記得萬通剛創辦的時候，我們決定“學先進、傍大款、走正道”。那時候王功權說，聽說深圳有一幫小子，做事特別規範，我們得去看一看。於是，1992年，我和王功權找到王石，在他的辦公室裏跟他談了一下午，從此我們就以萬科為學習榜樣。那麽，我們學到了什麽呢？我們逐步地學，學到了它的專業化，學到了它的治理結構，學到了用製度創造製度、創造文化，來推動巨型的企業組織的形成，然後讓這個組織幫我們掙錢。我們發現，企業家的責任就在於創造一台掙錢的機器，創造一台運行有效的掙錢機器。
掙錢的最高境界無非是離錢近，離事遠，離是非更遠。如果能做到不勞而獲，我們應該拍手稱快。相反，最糟的境界就是一生離錢遠，離事近，離是非更近，最終勞而無獲。
那麽，我們怎樣才能做到這一點？當你賺到第一桶金以後，你一定要考慮創造組織、建立規則，確定戰略和人才的計劃。萬科這些年做得最好的地方就是治理結構，它在20多年前就變成了一家公眾公司，接受股東、監管部門等各方麵的製約。民營企業往往是有動力而無約束的，動力導致冒險和貪婪；國企則相反，有約束而無動力，約束導致懶惰和貪汙。
我們怎樣才能讓自己的公司在治理結構上內有動力，外有約束？內有動力，我們要致富、要發展、要成就事業；外有約束，我們要注重法律、注重道德，包括政府的規章。這就叫治理結構，如果你能把這件事做平衡，那你就能一而十，十而百，百而無限。萬科的發展就是通過良好的治理結構推動組織的完善，然後大規模地快速成長的故事。我記得十幾年前，我們有個朋友和王石一起爬山，這個小老板私下裏跟我說王石每天忙的事都離錢那麽遠，而他直接就搞定拿錢了。今天怎麽樣呢？如果給公司的規模、業績打分的話，這個人是0.1分，而萬科是99分，差距就是這麽大。所以，善於架構組織、創造良好的治理結構的創業者或老板，將會創造出不亞於萬科的持續增長的神話。你究竟是讓自己一個人辛苦，還是架構一個組織，讓所有利益相關者幫你去打拚，兩者是完全不同的。
為什麽王石能做到這一點？因為他從創業的第一天起，就在錢前麵放了一樣東西，這樣東西叫願景，叫理想，叫信念。如果你不在錢前麵放一樣東西，你所有的事都圍繞著錢轉，那你就會做錯誤的決定，比如你可能會去搶、去騙、去和人鬥富，你每一單生意都要把錢賺到最多，以錢為目標。隻有在錢前麵放一樣東西-價值觀，也就是判斷是非的標準-你才能做到“追求理想，順便賺錢”，而不是“追求金錢，順便談談理想”。“追求理想，順便賺錢”的人，最終賺到的錢反而是最多的。大家知道，宗教的創始人都是追求理想的，他們從不談錢，但最終所有的信徒甚至把生命都奉獻給了他們，更何況一分一厘的金錢。
價值觀和理想相當於牆上的美人，而賺錢相當於炕上的媳婦，把牆上的美人變成炕上的媳婦，讓她生出兒子來，這是我們企業家的責任。作為企業家，如果你沒有這樣的能耐，你每天都跟炕上的媳婦“造小人”，那你最多造到20個就得歇。所以，我們必須掌握正確的方法。價值觀能幫你做什麽呢？
第一，幫你看別人看不見的地方。價值觀說起來很玄乎，其實很具體，它能讓你看見別人沒看見的東西，比如別人看見的是錢，你看見的是錢前麵的正義、道理和理性。
牟其中跟我聊天的時候曾經講過一件很有趣的事情。很多人來找他談事情，他說這些事不值得談。為什麽？當一個女傭端來一盤肉的時候，有人看見的是女傭的手，有人看見的是盤子，稍微正常一點兒的人看見的是盤子裏的肉。他說我看見的是肉上麵的煙，聞見的是味。從肉到盤子，到手，到煙，每個人看見的是不一樣的。所以，價值觀能讓你看見錢前麵的正確的和不正確的東西，這樣東西會引導你走向不同的方向。
馬雲的價值觀很簡單，他要讓天下沒有難做的生意，而不是要賺最多的錢，所以他做了正確的決定，就是打破現實交易中的一切障礙，建立一個幾乎沒有成本的交易平台。馬雲告訴我一個故事，他說他去美國看很多偉大的企業，其中包括星巴克。星巴克的創辦人在這家企業上市幾年後就離開了，為什麽離開呢？因為星巴克急著賺錢，把追求金錢作為最高目標。他們不斷地往咖啡裏兌水、兌糖、兌奶，而且門店開得越來越多。雖然營業額上來了，但咖啡越來越難喝，結果客戶越來越少，股價也往下掉。沒辦法，他們隻能把這個創辦人找回來。創辦人回來以後，隻做了一件事-最重要的一件事，就是組織全球星巴克的主要骨幹到一個小鎮上搞了五天的活動，花了幾千萬美元。這個活動隻有一個主題，就是讓大家體會愛、體會真誠。開始大家不明白，但五天的活動結束後，大家知道了愛是可以爆發出巨大能量的，愛可以讓人找到正確的方向。回去以後，星巴克的價值觀就改變了，改變成什麽樣了呢？就是要在咖啡裏傾注愛，一是對咖啡的種植者的愛，要讓非洲地區的貧窮的種植者能得到最大的利益；二是對客戶的愛，要讓客戶真正體會到咖啡的美味。於是，咖啡的質量提高了，結果客戶又慢慢回來了，門店雖然開得慢了一點兒，但單店的效益增加了。這就是一個價值觀引導我們做重要的事的好案例。
第二，幫你算那些算不清的賬。人生有很多算不清的賬，財務算的都是能算清的賬，我們老板要算那些算不清的賬。算不清的賬就是時間以及跟誰做。開個玩笑，一個失足婦女碰到了一個壞人，如果這個人當時給錢叫嫖，一個禮拜給錢叫禮品，一個月給錢叫友誼，一年給錢叫愛情，時間會決定你做的這件事的價值。另外，跟誰做也很重要。同樣是這個故事，如果你跟一個壞人做，那叫賣淫嫖娼；如果是蔡鍔，大家不要忘了，小鳳仙是賣淫的，但這叫千古風流；如果是跟一個總統，那你可能就是第一夫人。姿勢一樣，感覺一樣，結果不一樣。
第三，幫你進行價值判斷。最差的錢叫贓款，中間的錢叫利潤，最好的錢叫善款。從贓款到利潤再到善款，這就是價值判斷。贓款不能拿，利潤放在口袋裏，善款要捐出去。
第四，價值觀會給人毅力。古人講，人必有堅韌不拔之誌，才有堅韌不拔之力，這個“誌”就是理想，理想會給你帶來毅力。為什麽宗教的信徒那麽有毅力？因為他們有理想、有信念。理想是什麽？理想好比黑暗隧道盡頭的光明，有了這個光明，你就有勇氣走下去，你就會堅持。光明沒有了，你就會在恐懼中死亡。王石不斷地追求，甚至冒著生命危險去探險，他的這種毅力其實是來源於精神，來源於他對理想和信念的追求。
這些大道理很多人都講過，但我要告訴大家，買賣人講這些是認真的，因為做好人是每天都要埋單的，而做壞人是每天跑單的。如果你想做一個好企業家，做一個有信念、有理想、有正確價值觀的企業家，帶領你的企業往前走，那你就要每天埋單，給社會埋單，給稅務局、員工、客戶、股東埋單。隻有建立良好的治理結構，再加上正確的價值觀的引導，我們才能解決令人糾結的政商關係、財產關係以及持續增長的問題。