2009年，在“國進民退”的大背景下，民營企業取得了非常獨特的、令人眼花繚亂的進步。大家都知道，在這一年裏，在一個備受禁錮的領域-文化領域，一家公司上市了，這家公司叫華誼兄弟。大家都認為電影行業這個領域應該是“國進民退”，實際上這個領域是民進在先。接著，又有兩家民營的文化傳媒企業在美國上市。
2010年，民營企業也發生了很多故事。我們看到，在房地產行業不斷被打壓、被調控的情況下，萬科的銷售業績超過了1000億元，這樣的成功意味著什麽？我們還看到，比亞迪不僅有奇跡般的增長，還招來了巴菲特幫它做廣告。還有國美發生的故事，當一個創辦人因為過失而失去自由的時候，他和經理人之間的纏鬥引起了媒體的軒然大波。在失去自由的情況下，他依然能操縱這家公司，在股票市場上買進賣出，在董事會上表決，簽字，賣資產，等等，這是怎麽回事？另外，還有騰訊和360的纏鬥，還有巴菲特和比爾·蓋茨來中國……所有這些都是民營企業發生的故事。在這些故事背後，我們看到了什麽？
作為生意人、買賣人，我們所關心、糾結的無非是三件事。第一，我們每天都要和政府打交道，在複雜的政商關係中，怎樣才能避免失足。就像現在把“三陪小姐”叫成“失足婦女”，我們怎樣才能不成為“失足男子”，怎樣才能避免走進倪潤峰講的政商關係的兩難困境-民營企業和政府是“離不開、靠不住”的關係？這是我們民營企業最大的糾結。
第二，我們怎樣才能不讓自己賺到的錢飛了，也就是說，我們怎樣賺錢、看錢、花錢、捐錢。我們跟錢睡了一輩子，我們怎樣才能知道錢對我們有多好，對社會有多好，怎樣才能把財產保住？這是世界上所有的民營企業都關心的事情。
第三，我們怎樣才能比別人發展得更好，比預期發展得更好，也就是說，我們怎樣才能保持健康、穩定、持續的增長。
通過民營企業發生的這些故事，我們來看看，有什麽樣的密碼、什麽樣的力量、什麽樣的基因能幫我們把這三件事解決好，讓我們去做最重要的事，而不是去做緊急的事。
我們怎樣才能不成為“失足男子”
第一，在處理政商關係時，我們怎樣才能保持理性，避免失足？
就我自己的觀察，以及在和大家的交流中，我發現，能夠幫我們處理好政商關係的法寶就是我們的價值觀和治理結構，也就是在正確的價值觀引導下建立合理的治理結構。為什麽有些人幹勁非常大，半夜抱著錢去送給那些不該要的人？我聽說過一個故事，有個做房地產的人，有一次拎著包去給人送錢，結果發現那人家門口有很多人。他覺得自己拎的包有點兒小，應該拎個大的，所以他想幹脆下次再來吧，於是就回去了。過了一些日子，他又去給這個人送錢，結果這個人生病住院了，病房裏人很多，所以他又回去了。第三次，他又去送，結果被一些便衣攔住了，說不能上去。回去後他才知道這個人已經被雙規了，錢還沒有送出去，這人就坐牢了。後來，他跑到監獄圍牆下轉悠，想這件事。他想，如果當時我的包夠大，現在就和他在一起了。黃光裕的案子也涉及一些民營企業給官員送錢。另外，有人在香港也出了類似的問題，也是在給別人送錢的時候被當場發現。相反，有一家民營企業，就是萬科，其領導王石一直在講，不行賄是他的標簽。他為什麽不做這件事？他的智商比大家低嗎？很多人認為，隻要搞定領導，就能得到利益。王石活了60多歲，珠峰都上去兩回了，他能不知道這事嗎？世界上最高的地方他都上去過，金錢的高峰他也爬上去了，為什麽他不做這件事，而有的人做？這就涉及治理結構的問題，最重要的一點就是股東的結構不同。
大家知道，王石是個非常有理想的人。在萬科，王石不是最重要的股東，在創辦了萬科之後，他做了一個決定，就是隻做經理人，不做老板，所以他擁有的股份是微不足道的。而犯錯誤的這些人，大部分是自己當大股東，甚至是百分之百的私人公司。王石講不行賄，大家認為他這是吹牛，其實，大家低估了王石作為正常男人的判斷力。作為一個正常人，他不可能做這樣的決策-我去行賄，讓所有股東得利，最後我一個人坐牢。所以，治理結構在這裏起了作用。如果是私人老板，那他就會想，我拎著錢進去搞定領導以後，我至少能得70%。那他的幹勁得有多大？他可以鋌而走險。而王石不會用自己坐牢、失去自由這個代價讓所有股東獲得更多的回報，這是他的理性。
大家會發現，股東結構相對分散、創始人所占股份在30%左右的公司是相對比較理性的。而且，這樣的公司的老板沒有動力去拿錢行賄，因為行賄的回報不如他做好人的回報高。比如你持有30%的股份，搞定人你得30%，給別人70%，最後你還可能坐牢。如果你做好人，對於在a股市場上市的公司來說，做好人的溢價是10%～15%。也就是說，你的治理結構、價值觀、團隊、領導人魅力、產品等所有這些在資本市場上的溢價是10%～15%。舉例來說，如果公司的價值是100億元，你占30%的股份，溢價10%就是10億元，那你就能得3億元。也就是說，你做好人可以多賺3億元，而且永遠不會出事。但如果做壞人，你得3億元，別人拿7億元，最後你還得坐牢。
所以，治理結構會讓一個人在處理政商關係時變得理性。我們在海南的時候就發誓，不管別人怎麽樣，我們一定要堅持做好人，我們希望自己成為“夜總會裏的處女”，我們要堅持做自己認為正確的事情。如果你沒有這樣的信心和決心來建立自己的價值觀，並且把你的股東結構做好，那你就有可能像我前麵講的這個朋友一樣，拎的包稍微大一點兒，就進去了。
企業隻有采取“人機分離”的治理模式，才能保住財產
第二，我們來看看，究竟怎樣才能把自己的財產保住。
大家知道，飛機一旦失事，基本上是機毀人亡，無一幸存。很多年以前，大陸的個別人腦子有問題，劫持飛機飛到台灣。這種人在大陸這邊算叛徒，在台灣那邊算義士，給黃金，然後飛機被扣留。後來進步了，進步以後是怎樣的？不管是台灣飛到大陸來，還是大陸飛到台灣去，人留下，飛機送回去，這叫“人機分離”模式，也就是人留下，財產送回去。民營企業也存在這種非常有趣的“人機分離”現象，國美的人出狀況了，接受了法律的製裁，但它的財產這架“飛機”還在外麵正常運轉。大家往前看，牟其中“機毀人亡”了，人倒了，公司沒了；愛多的人倒了，公司沒了。再往前看，在江湖時期，很多老板倒了，公司也隨之煙消雲散了。而現在呢？物美的原董事長也因為一些過失被限製了人身自由，但物美的運轉非常正常，柳傳誌的基金還投資了物美，現在物美比“大哥”在外麵的時候一點兒都不差。為什麽會這樣呢？凡是能做到“人機分離”的公司，都有幾個特點：第一，是股份公司；第二，不是一個老板絕對控股；第三，至少應該上市，最好是在香港上市。隻有這樣，公司的財產才能受到法律的保護，經理人和職業團隊才能有所分工，在脫離了創辦人的時候，公司才能正常運轉。而“機毀人亡”的這些公司，大部分是百分之百的私人公司，而且沒有股東會、董事會和經理人的直接委托關係以及分工明確的授權關係。在這種情況下，這些私人老板一旦出事，公司就完蛋了。
我講一個真實的故事。在我們房地產行業，有個年輕人二十幾歲就進了秦城監獄，當時他的公司完全是他自己當私人老板，唯一不同的是，另一家大公司給他派了經理人和董事，相當於托管了。也就是說，在他失去自由以後，他的公司是由那家大公司派來的董事和經理在管理。他出來之後，發現公司比他在的時候還好，所以他就把公司變成了股份公司，把他自己的股份做了適當的分割，並請了職業的經理人來做。現在，這家公司已經成為該省規模最大的房地產公司，而這個老板才30多歲，他充分體會到了隻有“人機分離”，才能保住自己的財產。
2010年，民營企業也發生了很多故事。我們看到，在房地產行業不斷被打壓、被調控的情況下，萬科的銷售業績超過了1000億元，這樣的成功意味著什麽？我們還看到，比亞迪不僅有奇跡般的增長，還招來了巴菲特幫它做廣告。還有國美發生的故事，當一個創辦人因為過失而失去自由的時候，他和經理人之間的纏鬥引起了媒體的軒然大波。在失去自由的情況下，他依然能操縱這家公司，在股票市場上買進賣出，在董事會上表決，簽字，賣資產，等等，這是怎麽回事？另外，還有騰訊和360的纏鬥，還有巴菲特和比爾·蓋茨來中國……所有這些都是民營企業發生的故事。在這些故事背後，我們看到了什麽？
作為生意人、買賣人，我們所關心、糾結的無非是三件事。第一，我們每天都要和政府打交道，在複雜的政商關係中，怎樣才能避免失足。就像現在把“三陪小姐”叫成“失足婦女”，我們怎樣才能不成為“失足男子”，怎樣才能避免走進倪潤峰講的政商關係的兩難困境-民營企業和政府是“離不開、靠不住”的關係？這是我們民營企業最大的糾結。
第二，我們怎樣才能不讓自己賺到的錢飛了，也就是說，我們怎樣賺錢、看錢、花錢、捐錢。我們跟錢睡了一輩子，我們怎樣才能知道錢對我們有多好，對社會有多好，怎樣才能把財產保住？這是世界上所有的民營企業都關心的事情。
第三，我們怎樣才能比別人發展得更好，比預期發展得更好，也就是說，我們怎樣才能保持健康、穩定、持續的增長。
通過民營企業發生的這些故事，我們來看看，有什麽樣的密碼、什麽樣的力量、什麽樣的基因能幫我們把這三件事解決好，讓我們去做最重要的事，而不是去做緊急的事。
我們怎樣才能不成為“失足男子”
第一，在處理政商關係時，我們怎樣才能保持理性，避免失足？
就我自己的觀察，以及在和大家的交流中，我發現，能夠幫我們處理好政商關係的法寶就是我們的價值觀和治理結構，也就是在正確的價值觀引導下建立合理的治理結構。為什麽有些人幹勁非常大，半夜抱著錢去送給那些不該要的人？我聽說過一個故事，有個做房地產的人，有一次拎著包去給人送錢，結果發現那人家門口有很多人。他覺得自己拎的包有點兒小，應該拎個大的，所以他想幹脆下次再來吧，於是就回去了。過了一些日子，他又去給這個人送錢，結果這個人生病住院了，病房裏人很多，所以他又回去了。第三次，他又去送，結果被一些便衣攔住了，說不能上去。回去後他才知道這個人已經被雙規了，錢還沒有送出去，這人就坐牢了。後來，他跑到監獄圍牆下轉悠，想這件事。他想，如果當時我的包夠大，現在就和他在一起了。黃光裕的案子也涉及一些民營企業給官員送錢。另外，有人在香港也出了類似的問題，也是在給別人送錢的時候被當場發現。相反，有一家民營企業，就是萬科，其領導王石一直在講，不行賄是他的標簽。他為什麽不做這件事？他的智商比大家低嗎？很多人認為，隻要搞定領導，就能得到利益。王石活了60多歲，珠峰都上去兩回了，他能不知道這事嗎？世界上最高的地方他都上去過，金錢的高峰他也爬上去了，為什麽他不做這件事，而有的人做？這就涉及治理結構的問題，最重要的一點就是股東的結構不同。
大家知道，王石是個非常有理想的人。在萬科，王石不是最重要的股東，在創辦了萬科之後，他做了一個決定，就是隻做經理人，不做老板，所以他擁有的股份是微不足道的。而犯錯誤的這些人，大部分是自己當大股東，甚至是百分之百的私人公司。王石講不行賄，大家認為他這是吹牛，其實，大家低估了王石作為正常男人的判斷力。作為一個正常人，他不可能做這樣的決策-我去行賄，讓所有股東得利，最後我一個人坐牢。所以，治理結構在這裏起了作用。如果是私人老板，那他就會想，我拎著錢進去搞定領導以後，我至少能得70%。那他的幹勁得有多大？他可以鋌而走險。而王石不會用自己坐牢、失去自由這個代價讓所有股東獲得更多的回報，這是他的理性。
大家會發現，股東結構相對分散、創始人所占股份在30%左右的公司是相對比較理性的。而且，這樣的公司的老板沒有動力去拿錢行賄，因為行賄的回報不如他做好人的回報高。比如你持有30%的股份，搞定人你得30%，給別人70%，最後你還可能坐牢。如果你做好人，對於在a股市場上市的公司來說，做好人的溢價是10%～15%。也就是說，你的治理結構、價值觀、團隊、領導人魅力、產品等所有這些在資本市場上的溢價是10%～15%。舉例來說，如果公司的價值是100億元，你占30%的股份，溢價10%就是10億元，那你就能得3億元。也就是說，你做好人可以多賺3億元，而且永遠不會出事。但如果做壞人，你得3億元，別人拿7億元，最後你還得坐牢。
所以，治理結構會讓一個人在處理政商關係時變得理性。我們在海南的時候就發誓，不管別人怎麽樣，我們一定要堅持做好人，我們希望自己成為“夜總會裏的處女”，我們要堅持做自己認為正確的事情。如果你沒有這樣的信心和決心來建立自己的價值觀，並且把你的股東結構做好，那你就有可能像我前麵講的這個朋友一樣，拎的包稍微大一點兒，就進去了。
企業隻有采取“人機分離”的治理模式，才能保住財產
第二，我們來看看，究竟怎樣才能把自己的財產保住。
大家知道，飛機一旦失事，基本上是機毀人亡，無一幸存。很多年以前，大陸的個別人腦子有問題，劫持飛機飛到台灣。這種人在大陸這邊算叛徒，在台灣那邊算義士，給黃金，然後飛機被扣留。後來進步了，進步以後是怎樣的？不管是台灣飛到大陸來，還是大陸飛到台灣去，人留下，飛機送回去，這叫“人機分離”模式，也就是人留下，財產送回去。民營企業也存在這種非常有趣的“人機分離”現象，國美的人出狀況了，接受了法律的製裁，但它的財產這架“飛機”還在外麵正常運轉。大家往前看，牟其中“機毀人亡”了，人倒了，公司沒了；愛多的人倒了，公司沒了。再往前看，在江湖時期，很多老板倒了，公司也隨之煙消雲散了。而現在呢？物美的原董事長也因為一些過失被限製了人身自由，但物美的運轉非常正常，柳傳誌的基金還投資了物美，現在物美比“大哥”在外麵的時候一點兒都不差。為什麽會這樣呢？凡是能做到“人機分離”的公司，都有幾個特點：第一，是股份公司；第二，不是一個老板絕對控股；第三，至少應該上市，最好是在香港上市。隻有這樣，公司的財產才能受到法律的保護，經理人和職業團隊才能有所分工，在脫離了創辦人的時候，公司才能正常運轉。而“機毀人亡”的這些公司，大部分是百分之百的私人公司，而且沒有股東會、董事會和經理人的直接委托關係以及分工明確的授權關係。在這種情況下，這些私人老板一旦出事，公司就完蛋了。
我講一個真實的故事。在我們房地產行業，有個年輕人二十幾歲就進了秦城監獄，當時他的公司完全是他自己當私人老板，唯一不同的是，另一家大公司給他派了經理人和董事，相當於托管了。也就是說，在他失去自由以後，他的公司是由那家大公司派來的董事和經理在管理。他出來之後，發現公司比他在的時候還好，所以他就把公司變成了股份公司，把他自己的股份做了適當的分割，並請了職業的經理人來做。現在，這家公司已經成為該省規模最大的房地產公司，而這個老板才30多歲，他充分體會到了隻有“人機分離”，才能保住自己的財產。