◎ 薪酬激勵
懂激勵：不會帶團隊，你就隻能幹到死！ 作者：趙偉 投票推薦 加入書簽 留言反饋
薪酬激勵指的是企業給予員工的薪資酬勞，包括外在薪酬和內在薪酬兩個體係。
外在薪酬包括直接薪酬、間接薪酬以及非財務性薪酬。直接薪酬指的就是企業給予員工的日常工資、加班津貼、績效獎金以及股票期權等等；而間接薪酬則是企業為員工提供的一些福利，如保健計劃、額外津貼等等；非財務性薪酬指的則是企業為工作提供的一些便利，比如舒適的辦公環境、免費的停車位等等。
內在薪酬則包括參與企業內部決策、獲得個人學習成長機會、較大彈性的工作時間以及工作中所獲得的樂趣等等。
大部分員工工作的最基本目的就是為了賺錢，讓自己能過上更好的生活，因此，薪酬激勵的方式是調動員工積極性的最直接也最有效的方式。
米勒從事石油行業超過20年，經驗豐富，是一位不可多得的人才。石油大亨保羅·蓋蒂非常欣賞米勒的能力，派他去洛杉磯郊外的油田負責管理工作。
一個星期後，蓋蒂前往油田進行視察，卻發現米勒正悠閑地坐在辦公室裏看報紙，該油田一直存在的各種問題也依然沒有任何改變。蓋蒂很失望，很不快，但還是強壓怒火，要求米勒迅速著手處理問題。
一個月後，蓋蒂再次來視察，發現油田管理依然沒有任何改進，這一次，蓋蒂徹底憤怒了，嚴厲批評了米勒。沒想到，米勒非但沒有因此感到羞愧，反而不緊不慢地說：“先生，我每天都將手下的工作安排得井井有條，並且保證工作能順利進行，我的表現已經非常對得起我所獲得的酬勞了。”
米勒的話驚呆了蓋蒂，他怎麽也沒想到米勒會這麽說。經過一段時間的思考後，蓋蒂再次找來米勒，直截了當地對他說：“從今天起，你的薪水將會是此前的三倍。但我希望你能在兩個月之內做出對得起這份薪水的成績。當然，如果你還能做得更好，那麽你的薪資同樣將會更加理想。”米勒欣然接受了這一許諾。
之後，米勒一改常態，開始全心投入工作中，幾乎每個環節都事必躬親。兩個月後，洛杉磯郊外的油田產量得到了顯著提高。
“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”自古以來，追逐利益是人類最原始的本能，同時也是生存最基本的需求。金錢雖然不是萬能的，物質生活的充實未必能為你帶來生活的滿足與幸福，但社會的現實告訴我們，沒有金錢是萬萬不能的，沒有物質生活的依托，人類連生存都會成為難題。
金錢是企業激勵員工最直觀的物質體現，也是人們最難拒絕的誘惑。拿破侖曾說：“金錢買不到勇敢。”但為了激發士兵英勇奮戰，他總是拿出豐厚的物質獎勵來犒賞立那些立有軍功的兵士，果然大有效果。可見，薪酬激勵是一種很有效的激勵方式。
在企業管理中，一般有以下幾種薪酬激勵的方式：1. 重賞之下必有勇夫，用豐厚報酬調動員工的積極性物質獎勵是企業對員工的重要激勵方式。但在我們周圍，依然有很
多管理者為了節省公司支出成本，不惜壓低員工薪酬，事實上，這是企業管理方麵非常嚴重的誤區。
管理者壓低員工薪酬，確實能為企業節省一筆不菲的開支，但從另一個方麵看，低薪酬勢必會影響到員工的工作情緒和工作積極性，導致員工出現消極怠工以及工作質量下降等問題，而這些問題對企業帶來的傷害和損耗，有時甚至遠遠高於管理者對員工所壓低的薪酬。
因此，在員工薪酬方麵，企業管理者應該足夠慷慨，建立豐厚的薪酬激勵體製，用豐厚的物質回報，調動企業員工的積極性，促使其更加努力地工作，為企業創造更大的效益。
2. 平衡付出與回報，讓獎金接軌績效很多時候，員工工作積極性不高，往往可能是因為在工作方麵的付出與所得到的回報不成正比。
在傳統企業管理中，為了杜絕員工之間的嫉妒情緒，獎金一般都是采用平均分配的方式進行發放，人人有份，一碗水端平。這種做法雖然表麵上看對全體員工都非常公平，但實際上是最不公正的一種分配方式。試想，如果你為工作付出很多，可最終那些整天磨洋工的人也能拿到和你同樣多的獎金，你會怎麽想？在之後的工作中，你還會一如既往地勤奮付出嗎？答案絕對是否定的。
實際上，為了保證員工的工作積極性，最公平的薪酬分配方式應該是把獎金與績效掛鉤，秉承“按貢獻進行分配”的原則，以平衡員工在工作方麵的付出與回報。
3. 杜絕“大鍋”政策，暗獎帶來大驚喜很多企業為了給員工樹立榜樣，激勵員工，通常會采用“大家評獎，當眾發獎”的方式來獎勵對企業有突出貢獻的員工。這種方式在某種程度上確實對員工能產生激勵作用，但同時也存在弊端，長此以往，大家很可能會因為一些麵子問題而達成一種共識，讓每個員工輪流得獎。這樣一來，獎金就成了人人有份的“大鍋飯”，失去了最初的激勵效果。
為了避免這一情況發生，企業管理者不妨在褒獎員工之際，采取一種“暗獎”的方式。比如，暗地裏給表現優異的員工一個紅包，或者某種特殊的物質獎勵。這樣，一方麵可以避免其他沒有得獎的人產生嫉妒，另一方麵也能對個別有重大貢獻的員工表示肯定和獎賞。
在施行“暗獎”的同時，管理者同樣可以結合明獎，根據實際情況選擇激勵方式。根據以往經驗，我給大家的建議是，大獎采用明獎的方式，比如年終獎、創新獎等，這些獎勵並不常有，一年或許也就隻有一次，並且都是根據個人具體表現所定，基本上避免了“大鍋”政策。小獎則可以盡量采用暗獎的方式發放，比如月度獎、季度獎等。
4. 長遠發展，福利比薪資更重要
福利是薪酬體係的一個重要組成部分，也是員工選擇企業時最關心的條件之一，其重要程度甚至已經超過了薪資水平。
在職場中，福利體係的完善與否直接反映了企業人力資源係統的健全與否，越來越多的人意識到，再高的薪水也不如完善的福利來得長久。福利是企業對員工的一種長期承諾，隻要員工還在該企業，就能享受企業所承諾的福利項目。因此，在人力資源市場中，高薪的吸引力已經遠遠不如福利水平。尤其是對於那些渴望長期穩定發展的人來說，他們寧願選擇薪水較低但福利製度完善的企業作為長期奮鬥發展之地。
企業能為員工提供的福利大約可以分為兩類項目：一類是強製性福利，即養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險，以及住房公積金等，企業執行這類福利時，必須按照政府規定的標準執行；另一類是企業自行為員工設立的福利項目，比如人身意外險、家庭財產險、餐補、
房補，以及定期的健康檢查、旅遊活動，等等。
強製性福利反映了企業的正規化和規範化，而企業自行為員工設置的額外福利項目，則體現了企業對員工的關懷，也是留住員工的重要籌碼。
5. 股權優惠，人人都能做“老板”
微軟公司員工薪資水平並不高，在同行業中很低，他們的主要收入來源並非公司定時發放的薪水，而是股票升值的收益補償。
微軟公司員工獲取本公司股票的比率，遠遠高於其他任何公司。一個才進入微軟公司大約18個月的員工，就能獲得25%的股票認購權。此後，每六個月能獲得其中12.5%的股票，十年之內，員工可以在任何時間兌現全部認購權，每過兩年，公司會再次發布新的認購權。此外，公司還為員工提供了更大的優惠政策：員工可以利用不超過工資10%的金錢數目，以八五折的優惠購買公司股票。此外，員工還能通過貸款來購買公司股票。
微軟公司的這種福利舉措不僅大大激發了員工的工作積極性和創造力，而且成功地留住了人才，微軟公司的員工至少有超過2000人憑借手中的股票期權獲得的收益發家致富。
采用股權優惠政策彌補薪資方麵的不足，一方麵給予了員工更大的收益期許；另一方麵也將員工的利益與企業的利益直接進行了掛鉤，讓員工深刻感受到，自己為企業賣命，實際上就是在為自己的收益賣命。這正是員工持股計劃最巧妙的地方，將員工的利益與公司的利益高度統一，在增強公司凝聚力的同時，也最大限度地激發了員工對公司的關注度以及參與工作的熱情。
外在薪酬包括直接薪酬、間接薪酬以及非財務性薪酬。直接薪酬指的就是企業給予員工的日常工資、加班津貼、績效獎金以及股票期權等等；而間接薪酬則是企業為員工提供的一些福利，如保健計劃、額外津貼等等；非財務性薪酬指的則是企業為工作提供的一些便利，比如舒適的辦公環境、免費的停車位等等。
內在薪酬則包括參與企業內部決策、獲得個人學習成長機會、較大彈性的工作時間以及工作中所獲得的樂趣等等。
大部分員工工作的最基本目的就是為了賺錢，讓自己能過上更好的生活，因此，薪酬激勵的方式是調動員工積極性的最直接也最有效的方式。
米勒從事石油行業超過20年，經驗豐富，是一位不可多得的人才。石油大亨保羅·蓋蒂非常欣賞米勒的能力，派他去洛杉磯郊外的油田負責管理工作。
一個星期後，蓋蒂前往油田進行視察，卻發現米勒正悠閑地坐在辦公室裏看報紙，該油田一直存在的各種問題也依然沒有任何改變。蓋蒂很失望，很不快，但還是強壓怒火，要求米勒迅速著手處理問題。
一個月後，蓋蒂再次來視察，發現油田管理依然沒有任何改進，這一次，蓋蒂徹底憤怒了，嚴厲批評了米勒。沒想到，米勒非但沒有因此感到羞愧，反而不緊不慢地說：“先生，我每天都將手下的工作安排得井井有條，並且保證工作能順利進行，我的表現已經非常對得起我所獲得的酬勞了。”
米勒的話驚呆了蓋蒂，他怎麽也沒想到米勒會這麽說。經過一段時間的思考後，蓋蒂再次找來米勒，直截了當地對他說：“從今天起，你的薪水將會是此前的三倍。但我希望你能在兩個月之內做出對得起這份薪水的成績。當然，如果你還能做得更好，那麽你的薪資同樣將會更加理想。”米勒欣然接受了這一許諾。
之後，米勒一改常態，開始全心投入工作中，幾乎每個環節都事必躬親。兩個月後，洛杉磯郊外的油田產量得到了顯著提高。
“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”自古以來，追逐利益是人類最原始的本能，同時也是生存最基本的需求。金錢雖然不是萬能的，物質生活的充實未必能為你帶來生活的滿足與幸福，但社會的現實告訴我們，沒有金錢是萬萬不能的，沒有物質生活的依托，人類連生存都會成為難題。
金錢是企業激勵員工最直觀的物質體現，也是人們最難拒絕的誘惑。拿破侖曾說：“金錢買不到勇敢。”但為了激發士兵英勇奮戰，他總是拿出豐厚的物質獎勵來犒賞立那些立有軍功的兵士，果然大有效果。可見，薪酬激勵是一種很有效的激勵方式。
在企業管理中，一般有以下幾種薪酬激勵的方式：1. 重賞之下必有勇夫，用豐厚報酬調動員工的積極性物質獎勵是企業對員工的重要激勵方式。但在我們周圍，依然有很
多管理者為了節省公司支出成本，不惜壓低員工薪酬，事實上，這是企業管理方麵非常嚴重的誤區。
管理者壓低員工薪酬，確實能為企業節省一筆不菲的開支，但從另一個方麵看，低薪酬勢必會影響到員工的工作情緒和工作積極性，導致員工出現消極怠工以及工作質量下降等問題，而這些問題對企業帶來的傷害和損耗，有時甚至遠遠高於管理者對員工所壓低的薪酬。
因此，在員工薪酬方麵，企業管理者應該足夠慷慨，建立豐厚的薪酬激勵體製，用豐厚的物質回報，調動企業員工的積極性，促使其更加努力地工作，為企業創造更大的效益。
2. 平衡付出與回報，讓獎金接軌績效很多時候，員工工作積極性不高，往往可能是因為在工作方麵的付出與所得到的回報不成正比。
在傳統企業管理中，為了杜絕員工之間的嫉妒情緒，獎金一般都是采用平均分配的方式進行發放，人人有份，一碗水端平。這種做法雖然表麵上看對全體員工都非常公平，但實際上是最不公正的一種分配方式。試想，如果你為工作付出很多，可最終那些整天磨洋工的人也能拿到和你同樣多的獎金，你會怎麽想？在之後的工作中，你還會一如既往地勤奮付出嗎？答案絕對是否定的。
實際上，為了保證員工的工作積極性，最公平的薪酬分配方式應該是把獎金與績效掛鉤，秉承“按貢獻進行分配”的原則，以平衡員工在工作方麵的付出與回報。
3. 杜絕“大鍋”政策，暗獎帶來大驚喜很多企業為了給員工樹立榜樣，激勵員工，通常會采用“大家評獎，當眾發獎”的方式來獎勵對企業有突出貢獻的員工。這種方式在某種程度上確實對員工能產生激勵作用，但同時也存在弊端，長此以往，大家很可能會因為一些麵子問題而達成一種共識，讓每個員工輪流得獎。這樣一來，獎金就成了人人有份的“大鍋飯”，失去了最初的激勵效果。
為了避免這一情況發生，企業管理者不妨在褒獎員工之際，采取一種“暗獎”的方式。比如，暗地裏給表現優異的員工一個紅包，或者某種特殊的物質獎勵。這樣，一方麵可以避免其他沒有得獎的人產生嫉妒，另一方麵也能對個別有重大貢獻的員工表示肯定和獎賞。
在施行“暗獎”的同時，管理者同樣可以結合明獎，根據實際情況選擇激勵方式。根據以往經驗，我給大家的建議是，大獎采用明獎的方式，比如年終獎、創新獎等，這些獎勵並不常有，一年或許也就隻有一次，並且都是根據個人具體表現所定，基本上避免了“大鍋”政策。小獎則可以盡量采用暗獎的方式發放，比如月度獎、季度獎等。
4. 長遠發展，福利比薪資更重要
福利是薪酬體係的一個重要組成部分，也是員工選擇企業時最關心的條件之一，其重要程度甚至已經超過了薪資水平。
在職場中，福利體係的完善與否直接反映了企業人力資源係統的健全與否，越來越多的人意識到，再高的薪水也不如完善的福利來得長久。福利是企業對員工的一種長期承諾，隻要員工還在該企業，就能享受企業所承諾的福利項目。因此，在人力資源市場中，高薪的吸引力已經遠遠不如福利水平。尤其是對於那些渴望長期穩定發展的人來說，他們寧願選擇薪水較低但福利製度完善的企業作為長期奮鬥發展之地。
企業能為員工提供的福利大約可以分為兩類項目：一類是強製性福利，即養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險，以及住房公積金等，企業執行這類福利時，必須按照政府規定的標準執行；另一類是企業自行為員工設立的福利項目，比如人身意外險、家庭財產險、餐補、
房補，以及定期的健康檢查、旅遊活動，等等。
強製性福利反映了企業的正規化和規範化，而企業自行為員工設置的額外福利項目，則體現了企業對員工的關懷，也是留住員工的重要籌碼。
5. 股權優惠，人人都能做“老板”
微軟公司員工薪資水平並不高，在同行業中很低，他們的主要收入來源並非公司定時發放的薪水，而是股票升值的收益補償。
微軟公司員工獲取本公司股票的比率，遠遠高於其他任何公司。一個才進入微軟公司大約18個月的員工，就能獲得25%的股票認購權。此後，每六個月能獲得其中12.5%的股票，十年之內，員工可以在任何時間兌現全部認購權，每過兩年，公司會再次發布新的認購權。此外，公司還為員工提供了更大的優惠政策：員工可以利用不超過工資10%的金錢數目，以八五折的優惠購買公司股票。此外，員工還能通過貸款來購買公司股票。
微軟公司的這種福利舉措不僅大大激發了員工的工作積極性和創造力，而且成功地留住了人才，微軟公司的員工至少有超過2000人憑借手中的股票期權獲得的收益發家致富。
采用股權優惠政策彌補薪資方麵的不足，一方麵給予了員工更大的收益期許；另一方麵也將員工的利益與企業的利益直接進行了掛鉤，讓員工深刻感受到，自己為企業賣命，實際上就是在為自己的收益賣命。這正是員工持股計劃最巧妙的地方，將員工的利益與公司的利益高度統一，在增強公司凝聚力的同時，也最大限度地激發了員工對公司的關注度以及參與工作的熱情。