◎ 領導如何建立高效的激勵機製
懂激勵：不會帶團隊，你就隻能幹到死！ 作者：趙偉 投票推薦 加入書簽 留言反饋
很多從事企業管理的領導在工作中往往都會產生這樣的困惑：為了激發員工的工作積極性，提高員工的工作效率，企業傾注了大量心血和資金，但為什麽取得的效果始終不明顯？高工資、高福利、高待遇，為什麽依然不能對員工起到行之有效的激勵作用？領導之所以會產生這樣的困惑，是因為企業缺乏一套有針對性的、高效的激勵機製。
那麽，作為企業領導、管理者，我們究竟如何才能建立起一套高效的激勵機製，滿足員工的需求，以達到激發員工工作熱情、提高員工工作積極性的目的呢？
1. 了解激勵對象是建立高效激勵機製的堅實基礎所謂“激勵”，實際上就是針對員工的心理訴求，激發員工的內在潛能和工作熱情，並引導其將個人行為目標與團隊行為目標相統一的過程。
要想達到這一目的，領導首先要做的就是了解員工，了解員工的心理訴求。
一般來說，人的需求分為兩類：一類是物質需求，一類是精神需求。物質需求包含工作、獎金和福利等，而精神需求的範圍則廣泛得多，比如未來的發展前景、團隊溝通協作、工作內容的豐富化、企業文化等。一般說來，人才的需求有以下方麵的特點：（1）自我發展需求
越有能力的人，越重視自我發展的可能性和前景，比起平庸穩定的工作，他們更願意通過挑戰高難度、高要求的工作來實現自我提升。他們需要不斷進步，不斷更新自己的目標。因此，要想網羅能力出眾的人
才，僅僅依靠高薪好福利是不夠的，企業還必須為他們提供足夠的上升空間和不斷的挑戰。
（2）工作自主性需求
越是能力強的人，越想掌控工作的主導權，渴望發揮自己的能力，渴望用工作證明自己的價值。如果領導過多地幹涉他們的工作，可能會引起他們的反感，甚至可能造成人才流失。
（3）工作成就感需求
每個人都希望自己能創造出讓別人和社會認可的價值，從而獲得成就感體驗。能力越強的人越是對工作帶來的成就感有所需求。這種需求往往要通過事業成就、工作成果以及他人的肯定和地位聲譽的獲得來獲得滿足。在需求的金字塔中，越是處於頂端的人才，越是重視自我價值的體現和工作成就的獲得。
（4）公平公正需求越是有能力的人，越是希望能通過自己的能力獲得某些成就。有能力的人，無論有沒有關係、背景、後台，都希望自己的能力受到肯定。一個有關係有後台的人，因為背景而獲得晉升，是對其自尊心的一種打擊；而一個能力出眾的人，因為沒有背景而不能得到肯定，則是對其自信心的一種打擊。
一個企業要想不斷進步，首先就必須保證企業內部競爭的公平公正，隻有能客觀公正地對待員工，為員工建立一個以才能而非背景為競爭考量的激勵機製，才可能真正留住人才，在競爭中立於不敗之地。
（5）尊重需求每個人都希望能得到尊重，越是有才能的人越注重這種需求。
2. 建立合理、高效的激勵機製需要正確理論指導在實際工作中，要想建立起合理、高效的激勵機製，就必須有正確的理論作為指導。與人力資源管理結合比較緊密的兩個著名激勵理論是馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論。
（1）馬斯洛需求層次理論
馬斯洛的需求層次理論認為，人的需求是分層次遞進的，從低層次到高層次，包括生理需求、安全需求、社會交往需求、獲得尊重的需求，以及自我實現需求五個等級。
馬斯洛認為，人的需求是從低到高逐漸增強的，也就是說，人的需求往往從最低層次開始，當滿足這一層次之後，才會向下一層次靠近。但事實上，如今馬斯洛的需求層次理論已經有了新的發展，據研究表明，人的需求層次並不一定要按照從低到高的順序發展，有時甚至可能表現出跨越性。人們在沒有滿足低層次需求的情況下，也有可能追求高層次的需求；或者人在滿足了高層次的需求之後，也可能反過來追求低層次的需求，這些都是非常正常的情況。
例如，一個人長期處於衣食住行的基本需求都無法滿足的狀態下，反而可能產生追求建功立業、實現自我價值的需求；反之，當一個人事業成功，社會交往需求等也都得到相應滿足之後，則可能會回過頭來追求生理或者安全的需求。
（2）赫茨伯格雙因素理論
赫茨伯格的雙因素理論認為，人的需求包含保健因素和激勵因素兩種。所謂“保健因素”，包括薪資、管理方式、安全情況、工作環境、地位，以及人際關係等方麵；而所謂“激勵因素”，則包括工作內容、工作成就、未來的成長與發展以及責任感等方麵。
赫茨伯格認為，員工的保健因素得到滿足，隻能起到消除員工不良情緒的作用，並不足以促使員工的工作效率得到提高，真正能對員工積極性和工作熱情產生影響的，是激勵。
就目前來說，赫茨伯格的雙因素理論是獲得認可最多、運用最廣泛的一種理論。
3. 在實踐中不斷完善企業人才激勵機製不管準備工作做得多麽充足，理論知識掌握得多麽嫻熟，要想將工作落到實處，將完善的企業人才激勵製度與實際情況完美結合，就必須在實踐中不斷完善企業的人才激勵製度，堅持正確的用人導向，完善人才成長環境，充分激發員工的潛能。
計劃往往是通過市場調研和理論研究等方式製訂的，但並非一成不變的。不管多麽嚴密的市場調查、多麽具有科學發展觀的理念，與現實相比，總會有一定出入，而且事物都是發展變化的，因此，在實踐計劃時一定要注意收集反饋數據，根據現實情況對計劃做出調整。
領導要有這樣一個意識：不是讓人受製於計劃，而是讓計劃服務於人。
任何一個機製建立之初，都必須進行一段時間的試行，這段試行的時間正是對該機製進行測試和調整的重要階段。
在此期間，為了盡可能快速準確地收集員工的反饋數據和員工態度，必須建立一條上下溝通順暢的信息渠道，保證領導能在第一時間收到員工的意見，並根據其意見對機製進行協調改善，最終達到完善人才激勵機製的目的，為員工提供一個積極向上的工作環境，也為企業提供一套完善公正的人才篩選製度，保證企業在人才的支持下不斷前進，不斷發展壯大。
那麽，作為企業領導、管理者，我們究竟如何才能建立起一套高效的激勵機製，滿足員工的需求，以達到激發員工工作熱情、提高員工工作積極性的目的呢？
1. 了解激勵對象是建立高效激勵機製的堅實基礎所謂“激勵”，實際上就是針對員工的心理訴求，激發員工的內在潛能和工作熱情，並引導其將個人行為目標與團隊行為目標相統一的過程。
要想達到這一目的，領導首先要做的就是了解員工，了解員工的心理訴求。
一般來說，人的需求分為兩類：一類是物質需求，一類是精神需求。物質需求包含工作、獎金和福利等，而精神需求的範圍則廣泛得多，比如未來的發展前景、團隊溝通協作、工作內容的豐富化、企業文化等。一般說來，人才的需求有以下方麵的特點：（1）自我發展需求
越有能力的人，越重視自我發展的可能性和前景，比起平庸穩定的工作，他們更願意通過挑戰高難度、高要求的工作來實現自我提升。他們需要不斷進步，不斷更新自己的目標。因此，要想網羅能力出眾的人
才，僅僅依靠高薪好福利是不夠的，企業還必須為他們提供足夠的上升空間和不斷的挑戰。
（2）工作自主性需求
越是能力強的人，越想掌控工作的主導權，渴望發揮自己的能力，渴望用工作證明自己的價值。如果領導過多地幹涉他們的工作，可能會引起他們的反感，甚至可能造成人才流失。
（3）工作成就感需求
每個人都希望自己能創造出讓別人和社會認可的價值，從而獲得成就感體驗。能力越強的人越是對工作帶來的成就感有所需求。這種需求往往要通過事業成就、工作成果以及他人的肯定和地位聲譽的獲得來獲得滿足。在需求的金字塔中，越是處於頂端的人才，越是重視自我價值的體現和工作成就的獲得。
（4）公平公正需求越是有能力的人，越是希望能通過自己的能力獲得某些成就。有能力的人，無論有沒有關係、背景、後台，都希望自己的能力受到肯定。一個有關係有後台的人，因為背景而獲得晉升，是對其自尊心的一種打擊；而一個能力出眾的人，因為沒有背景而不能得到肯定，則是對其自信心的一種打擊。
一個企業要想不斷進步，首先就必須保證企業內部競爭的公平公正，隻有能客觀公正地對待員工，為員工建立一個以才能而非背景為競爭考量的激勵機製，才可能真正留住人才，在競爭中立於不敗之地。
（5）尊重需求每個人都希望能得到尊重，越是有才能的人越注重這種需求。
2. 建立合理、高效的激勵機製需要正確理論指導在實際工作中，要想建立起合理、高效的激勵機製，就必須有正確的理論作為指導。與人力資源管理結合比較緊密的兩個著名激勵理論是馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論。
（1）馬斯洛需求層次理論
馬斯洛的需求層次理論認為，人的需求是分層次遞進的，從低層次到高層次，包括生理需求、安全需求、社會交往需求、獲得尊重的需求，以及自我實現需求五個等級。
馬斯洛認為，人的需求是從低到高逐漸增強的，也就是說，人的需求往往從最低層次開始，當滿足這一層次之後，才會向下一層次靠近。但事實上，如今馬斯洛的需求層次理論已經有了新的發展，據研究表明，人的需求層次並不一定要按照從低到高的順序發展，有時甚至可能表現出跨越性。人們在沒有滿足低層次需求的情況下，也有可能追求高層次的需求；或者人在滿足了高層次的需求之後，也可能反過來追求低層次的需求，這些都是非常正常的情況。
例如，一個人長期處於衣食住行的基本需求都無法滿足的狀態下，反而可能產生追求建功立業、實現自我價值的需求；反之，當一個人事業成功，社會交往需求等也都得到相應滿足之後，則可能會回過頭來追求生理或者安全的需求。
（2）赫茨伯格雙因素理論
赫茨伯格的雙因素理論認為，人的需求包含保健因素和激勵因素兩種。所謂“保健因素”，包括薪資、管理方式、安全情況、工作環境、地位，以及人際關係等方麵；而所謂“激勵因素”，則包括工作內容、工作成就、未來的成長與發展以及責任感等方麵。
赫茨伯格認為，員工的保健因素得到滿足，隻能起到消除員工不良情緒的作用，並不足以促使員工的工作效率得到提高，真正能對員工積極性和工作熱情產生影響的，是激勵。
就目前來說，赫茨伯格的雙因素理論是獲得認可最多、運用最廣泛的一種理論。
3. 在實踐中不斷完善企業人才激勵機製不管準備工作做得多麽充足，理論知識掌握得多麽嫻熟，要想將工作落到實處，將完善的企業人才激勵製度與實際情況完美結合，就必須在實踐中不斷完善企業的人才激勵製度，堅持正確的用人導向，完善人才成長環境，充分激發員工的潛能。
計劃往往是通過市場調研和理論研究等方式製訂的，但並非一成不變的。不管多麽嚴密的市場調查、多麽具有科學發展觀的理念，與現實相比，總會有一定出入，而且事物都是發展變化的，因此，在實踐計劃時一定要注意收集反饋數據，根據現實情況對計劃做出調整。
領導要有這樣一個意識：不是讓人受製於計劃，而是讓計劃服務於人。
任何一個機製建立之初，都必須進行一段時間的試行，這段試行的時間正是對該機製進行測試和調整的重要階段。
在此期間，為了盡可能快速準確地收集員工的反饋數據和員工態度，必須建立一條上下溝通順暢的信息渠道，保證領導能在第一時間收到員工的意見，並根據其意見對機製進行協調改善，最終達到完善人才激勵機製的目的，為員工提供一個積極向上的工作環境，也為企業提供一套完善公正的人才篩選製度，保證企業在人才的支持下不斷前進，不斷發展壯大。