◎ 避開年終獎的誤區
懂激勵：不會帶團隊，你就隻能幹到死！ 作者：趙偉 投票推薦 加入書簽 留言反饋
年終獎已經成了企業激勵員工的必要手段之一，但企業在發放的方式上存在著種種誤區。這些誤區讓發放年終獎這件好事變得大家都不痛快，企業沒少花錢，員工卻不滿意。
那麽，對於年終獎的發放，企業究竟有什麽誤區呢？如何避免這些誤區呢？我們來看一看。
1. 年終獎要避免企業多發、員工少得不少公司的年終獎都是雙薪、多薪，或者加上季度獎金的形式，這種形式可以讓員工一次拿到不少錢，過一個好年。但是公司發放年終獎時往往出於想要更大程度地激勵員工的目的，就給員工多發了一些，結果由於獎金數額超過了個人所得稅起征點太多，員工最終少拿了幾千元。
張慶在一家飲料公司擔任銷售經理，在過去的一年中他兢兢業業地發展本地市場，讓該品牌飲料的市場占有率大為提高。公司為了表彰他的業績，決定今年增加他的年終獎獎金。
經過財務部門的計算，他今年的年終獎金應該是95,000元，加上最後一個月的薪水，總共應該是101,000元左右，繳納了個人所得稅後，他拿到了85,000多元。張慶非常開心，各地區的銷售經理今年的業績都不錯，但他的成績是最好的，這一筆豐厚的年終獎不僅可以讓他過個肥年，更是對他努力工作一年的肯定。
年底，公司各地區經理也舉行了一次聚餐，業績第一的張慶自然而然成了宴席上的焦點。當大家談到各自拿到了多少年終獎時，張慶得意地說自己今年的年終獎稅後有85,000多元，說完驕傲地看著在業績上一直跟他競爭的對手——另外一個地區的銷售經理李強。
看到張慶在炫耀，李強不緊不慢地說：“我今年的年終獎金拿了90,000元。”
張慶聽了心裏很不是滋味，自己明明業績比李強好，為什麽拿的獎金沒有他多？張慶覺得高層有失公允，心裏很不平衡。第二年一開年，他就跳槽了。
後來，張慶與李強成了好朋友。一次在酒桌上聊天時，李強問張慶為什麽跳槽，張慶把壓在心中多年的事情和盤托出。李強還沒聽完就忍不住大笑起來，說自己跟公司的高層並沒有什麽特別的關係，自己拿到的錢比張慶多，是因為獎金比張慶少。
張慶丈二和尚摸不著頭腦，問這是為什麽。李強告訴張慶，年終獎金加上當月的工資超過了100,000元，所以要多繳個人所得稅，張慶當時的年終獎加工資超過了100,000元，李強才90,000多元，稅後李強拿到的錢自然比張慶多。張慶聽了之後懊惱不已，由於沒有算過個人所得稅，衝動跳槽，重新打拚，實在不值。
發放年終獎時，企業有時候多發1,000元、100元，甚至多發一元錢，都會導致員工少拿幾千元獎金，這種結果無論對於企業來說還是對於員工來說都是事與願違。企業多發是好心，但好心也會辦壞事，引起員工不快。隻有合理安排年終獎，讓企業少出錢、員工多拿錢，才能皆大歡喜。
2. 年終獎的發放要有明確的成長性年終獎的發放必須要有成長性，不一定非要一年比一年多，但總不
能一年比一年少。員工在辛苦了一年以後，拿到了豐厚的年終獎金，自然會得到激勵，第二年更加努力工作。但如果第二年的年終獎不盡如人意，員工的積極性就會大受打擊。
崔勝是一家弱電公司的老板，該公司規模雖然不大，但趕上了行業蓬勃發展的大好時機，幾年下來，也算發展得不錯。除了新員工之外，不斷有老員工提出應該發放年終獎的要求，但崔勝都遲疑不決，沒有表態。
到了年底，老員工們都熱切期待公司發放年終獎，崔勝明白，如果再不發年終獎，恐怕人心就要盡失了。於是這一年的年底，老員工們大多都拿到了萬餘元的年終獎。第二年，公司的氣氛一片祥和，員工們工作時熱情似火。但由於行業發展迅速，競爭對手層出不窮，公司的效益大不如去年。年底時，員工們的年終獎都有所減少，不少員工雖然沒有當麵說什麽，但開年後，很多員工沒有來上班。
相比崔勝發放年終獎的方法，同樣做弱電的趙誌就聰明得多。趙誌的處境與崔勝十分相似，第一次發放年終獎的數額也與崔勝大致相同，隻不過趙誌不是一次性發放，而是分成了各種不同的項目。有一定數額的獎金，有給長期沒回家的員工發放的補償金，有全勤獎，還有對經常出差的員工的補助。
第二年，趙誌的公司效益也不如前一年，但因為員工的工作量沒有去年那麽多，很多名目眾多的補貼獎金都不必發放，所以員工們雖然拿到的獎金比去年少，但也並沒有多不高興，因為自己沒有出差，有更多的時間陪伴家人，自然也就拿不了這部分補貼。
有些公司反對設立名目眾多的年終獎，認為一起發放才是最好的辦法，其實不然。激勵隻有增量，才能不斷滿足人的欲望，人的期望值才會越來越高，會有一種上癮的感覺。如果公司無法達到員工的期望值，那麽無論是員工的士氣還是業績都會一落千丈。設立名目眾多的年終獎，雖然會讓人覺得十分冗雜，還會造成獎金的雪球越滾越大，但如果設立的獎金名目清晰，讓員工可以對號入座，就不會產生負麵效果。如果公司效益依舊保持良好態勢，但並沒有到可以增加大量獎金的程度，不妨加上一些實物獎勵，隻要有增長就好。
3. 控製成本要適當，不能因小失大實物獎勵是小企業發放年終獎的最佳方式，同樣的金額，一大堆年貨和千把塊錢對於員工的激勵效果可是大不相同。但是發放實物獎勵時，相同的東西金額往往會有些差異，購買不同牌子的東西很可能會節約部分錢。
看過這樣一個故事，深受啟發，跟大家分享一下：金曉瑞在一家培訓公司工作，由於公司不大，每年的年終獎都是以實物的形式發放。雖然算下來金額很小，但是沉甸甸的年貨拿到手時總是能讓人體會到公司的人情味，感受到公司的溫暖。但今年公司發放的年終獎讓金曉瑞不是很滿意，由於物價上漲，老板想節約成本，就把往年發的知名品牌的年貨全都換了山寨牌子的水貨。
麵對這些山寨貨，金曉瑞又好氣又好笑，這些東西吃起來味道差，也不放心。扔了吧，公司又發了不少，怪可惜的。這些山寨貨足足讓金曉瑞惱了半年，最後送的送，用的用，總算全部處理掉了。這半年裏，每當金曉瑞看見或者想到這些山寨貨時，心裏就一直在埋怨公司，工作起來也沒什麽動力。
好好的年終獎，因為一桶油省了不到十元錢，一斤米省了幾毛錢，
讓員工不滿意，寒了心，可謂得不償失。所以在發放實物年終獎時，務必要避免山寨貨，山寨貨絕對費力不討好，錢沒省多少，東西讓員工反感、厭惡，甚至會一直記恨公司。
4. 少發或者延發年終獎要有適當的理由公司效益不佳，年終獎少發或者延遲發放也正常，但少發或者延遲發放總要有適當的理由，不然就會影響員工的士氣，讓員工對公司失去信心，更不利於培養員工對公司的歸屬感，也會讓員工擔心自己的前途，產生跳槽的想法。
看過一則笑話，跟大家分享一下：小張工作一直很努力，深受老板賞識。年終時，老板買了一輛新的寶馬汽車，小張看了滿懷羨慕，老板拍拍小張的肩膀說：“好好幹，小張，如果你繼續這樣努力工作，明年我又能買一輛寶馬了。”
少發年終獎，一定要許諾以後會給員工更多的福利，而年終獎的去向可以說是用於擴大經營，切記不可像小張的老板一樣說是為自己添置新車之類。老板為自己添置東西卻要減少員工的年終獎，會讓自己的形象在員工心裏變成殘酷的資本家，會將自己與員工擺在對立麵上。
那麽，對於年終獎的發放，企業究竟有什麽誤區呢？如何避免這些誤區呢？我們來看一看。
1. 年終獎要避免企業多發、員工少得不少公司的年終獎都是雙薪、多薪，或者加上季度獎金的形式，這種形式可以讓員工一次拿到不少錢，過一個好年。但是公司發放年終獎時往往出於想要更大程度地激勵員工的目的，就給員工多發了一些，結果由於獎金數額超過了個人所得稅起征點太多，員工最終少拿了幾千元。
張慶在一家飲料公司擔任銷售經理，在過去的一年中他兢兢業業地發展本地市場，讓該品牌飲料的市場占有率大為提高。公司為了表彰他的業績，決定今年增加他的年終獎獎金。
經過財務部門的計算，他今年的年終獎金應該是95,000元，加上最後一個月的薪水，總共應該是101,000元左右，繳納了個人所得稅後，他拿到了85,000多元。張慶非常開心，各地區的銷售經理今年的業績都不錯，但他的成績是最好的，這一筆豐厚的年終獎不僅可以讓他過個肥年，更是對他努力工作一年的肯定。
年底，公司各地區經理也舉行了一次聚餐，業績第一的張慶自然而然成了宴席上的焦點。當大家談到各自拿到了多少年終獎時，張慶得意地說自己今年的年終獎稅後有85,000多元，說完驕傲地看著在業績上一直跟他競爭的對手——另外一個地區的銷售經理李強。
看到張慶在炫耀，李強不緊不慢地說：“我今年的年終獎金拿了90,000元。”
張慶聽了心裏很不是滋味，自己明明業績比李強好，為什麽拿的獎金沒有他多？張慶覺得高層有失公允，心裏很不平衡。第二年一開年，他就跳槽了。
後來，張慶與李強成了好朋友。一次在酒桌上聊天時，李強問張慶為什麽跳槽，張慶把壓在心中多年的事情和盤托出。李強還沒聽完就忍不住大笑起來，說自己跟公司的高層並沒有什麽特別的關係，自己拿到的錢比張慶多，是因為獎金比張慶少。
張慶丈二和尚摸不著頭腦，問這是為什麽。李強告訴張慶，年終獎金加上當月的工資超過了100,000元，所以要多繳個人所得稅，張慶當時的年終獎加工資超過了100,000元，李強才90,000多元，稅後李強拿到的錢自然比張慶多。張慶聽了之後懊惱不已，由於沒有算過個人所得稅，衝動跳槽，重新打拚，實在不值。
發放年終獎時，企業有時候多發1,000元、100元，甚至多發一元錢，都會導致員工少拿幾千元獎金，這種結果無論對於企業來說還是對於員工來說都是事與願違。企業多發是好心，但好心也會辦壞事，引起員工不快。隻有合理安排年終獎，讓企業少出錢、員工多拿錢，才能皆大歡喜。
2. 年終獎的發放要有明確的成長性年終獎的發放必須要有成長性，不一定非要一年比一年多，但總不
能一年比一年少。員工在辛苦了一年以後，拿到了豐厚的年終獎金，自然會得到激勵，第二年更加努力工作。但如果第二年的年終獎不盡如人意，員工的積極性就會大受打擊。
崔勝是一家弱電公司的老板，該公司規模雖然不大，但趕上了行業蓬勃發展的大好時機，幾年下來，也算發展得不錯。除了新員工之外，不斷有老員工提出應該發放年終獎的要求，但崔勝都遲疑不決，沒有表態。
到了年底，老員工們都熱切期待公司發放年終獎，崔勝明白，如果再不發年終獎，恐怕人心就要盡失了。於是這一年的年底，老員工們大多都拿到了萬餘元的年終獎。第二年，公司的氣氛一片祥和，員工們工作時熱情似火。但由於行業發展迅速，競爭對手層出不窮，公司的效益大不如去年。年底時，員工們的年終獎都有所減少，不少員工雖然沒有當麵說什麽，但開年後，很多員工沒有來上班。
相比崔勝發放年終獎的方法，同樣做弱電的趙誌就聰明得多。趙誌的處境與崔勝十分相似，第一次發放年終獎的數額也與崔勝大致相同，隻不過趙誌不是一次性發放，而是分成了各種不同的項目。有一定數額的獎金，有給長期沒回家的員工發放的補償金，有全勤獎，還有對經常出差的員工的補助。
第二年，趙誌的公司效益也不如前一年，但因為員工的工作量沒有去年那麽多，很多名目眾多的補貼獎金都不必發放，所以員工們雖然拿到的獎金比去年少，但也並沒有多不高興，因為自己沒有出差，有更多的時間陪伴家人，自然也就拿不了這部分補貼。
有些公司反對設立名目眾多的年終獎，認為一起發放才是最好的辦法，其實不然。激勵隻有增量，才能不斷滿足人的欲望，人的期望值才會越來越高，會有一種上癮的感覺。如果公司無法達到員工的期望值，那麽無論是員工的士氣還是業績都會一落千丈。設立名目眾多的年終獎，雖然會讓人覺得十分冗雜，還會造成獎金的雪球越滾越大，但如果設立的獎金名目清晰，讓員工可以對號入座，就不會產生負麵效果。如果公司效益依舊保持良好態勢，但並沒有到可以增加大量獎金的程度，不妨加上一些實物獎勵，隻要有增長就好。
3. 控製成本要適當，不能因小失大實物獎勵是小企業發放年終獎的最佳方式，同樣的金額，一大堆年貨和千把塊錢對於員工的激勵效果可是大不相同。但是發放實物獎勵時，相同的東西金額往往會有些差異，購買不同牌子的東西很可能會節約部分錢。
看過這樣一個故事，深受啟發，跟大家分享一下：金曉瑞在一家培訓公司工作，由於公司不大，每年的年終獎都是以實物的形式發放。雖然算下來金額很小，但是沉甸甸的年貨拿到手時總是能讓人體會到公司的人情味，感受到公司的溫暖。但今年公司發放的年終獎讓金曉瑞不是很滿意，由於物價上漲，老板想節約成本，就把往年發的知名品牌的年貨全都換了山寨牌子的水貨。
麵對這些山寨貨，金曉瑞又好氣又好笑，這些東西吃起來味道差，也不放心。扔了吧，公司又發了不少，怪可惜的。這些山寨貨足足讓金曉瑞惱了半年，最後送的送，用的用，總算全部處理掉了。這半年裏，每當金曉瑞看見或者想到這些山寨貨時，心裏就一直在埋怨公司，工作起來也沒什麽動力。
好好的年終獎，因為一桶油省了不到十元錢，一斤米省了幾毛錢，
讓員工不滿意，寒了心，可謂得不償失。所以在發放實物年終獎時，務必要避免山寨貨，山寨貨絕對費力不討好，錢沒省多少，東西讓員工反感、厭惡，甚至會一直記恨公司。
4. 少發或者延發年終獎要有適當的理由公司效益不佳，年終獎少發或者延遲發放也正常，但少發或者延遲發放總要有適當的理由，不然就會影響員工的士氣，讓員工對公司失去信心，更不利於培養員工對公司的歸屬感，也會讓員工擔心自己的前途，產生跳槽的想法。
看過一則笑話，跟大家分享一下：小張工作一直很努力，深受老板賞識。年終時，老板買了一輛新的寶馬汽車，小張看了滿懷羨慕，老板拍拍小張的肩膀說：“好好幹，小張，如果你繼續這樣努力工作，明年我又能買一輛寶馬了。”
少發年終獎，一定要許諾以後會給員工更多的福利，而年終獎的去向可以說是用於擴大經營，切記不可像小張的老板一樣說是為自己添置新車之類。老板為自己添置東西卻要減少員工的年終獎，會讓自己的形象在員工心裏變成殘酷的資本家，會將自己與員工擺在對立麵上。