行動前周密的計劃就是正確地做事，這是一種思想和意識，在未來的具體過程中具有指導意義。它是總的方針，體現在宏觀上就是確立使命、價值觀和未來長遠的發展方向。它也是一種定位，找到適合自己發展的位置。創新性和超前性是它的必備條件，還體現了一定的層次性和變通意識。穩定性是它的又一大特點，雖然在實施過程中或許需要做微調，但反複無常是大忌，目標確立，而且正確無誤，就要信心百倍地走下去。
有位麥肯錫校友，有著理工科背景，他認為高效率的工作過程是有機而複雜的。他以病人看病為例，一般都是病人向醫生訴說自己的病情，比如發燒了、嗓子痛、頭痛、鼻塞等。而醫生並不根據病人的主訴下結論，他要翻閱以往的病曆，詢問一些問題，然後再做出診斷。
同樣的情形也出現在麥肯錫，這就是客戶對自己的“診斷”，而他們對自身的診斷往往是不正確的，這就需要我們給予正確的指導，做出正確的診斷。比如，一家企業計劃擴張，麥肯錫的一個團隊前去做評估，就像醫生為病人做診斷，而結果出乎“病人”所料，企業不僅不宜擴張，甚至要做關閉或賣掉的處理。
要想做出正確的判斷，隻有深入挖掘和掌握事實，根據實際情況，才能把握正確的方向，發現自己正確與否。
舉個電視生產的例子。當黑白電視機已成熟發展，而彩色電視方興未艾，這時如果仍然大力生產黑白電視機，盡管效率很高，但生產得越多，就越有可能造成滯銷。提高生產率無疑是正確做事，但因為方向錯了，因而導致巨大損失。
一些表象的東西往往掩蓋了本質，就像有些病人，在一些症狀下，往往有更複雜的問題，這時就需要醫生認真地分析和診斷，要做進一步檢查。對企業來講也是如此，當你的客戶有所需求時，你要幫助他分析，最終的結果也許與客戶的意願相反，你要告誡他做出正確的抉擇，幫助他把握好大方向。對你的老板也要做應有的提示，當他的意圖與實際不相符，你有責任幫助他做出正確的判斷，以避免企業的損失。
麥肯錫的原則就是既要正確地做事，更要做正確的事，而大前提是要發現“正確的問題”，這是做正確的事的第一步。
成功的前提是做正確的事，這是個抉擇的問題。抉擇正確，將樹立正確的方向和目標；抉擇錯誤，就會背道而馳。
當然，正確的抉擇還隻是一個良好的開端，能否達到既定的目標，還需要後續的努力，如果沒有後續的努力，沒有正確地去做，即使目標再明確，方向再正確，也隻能是白日做夢。
戰略和戰術既有聯係，也有區別。戰術再好，也代替不了戰略，也就是說執行力代替不了決策。良好的目標隻是取得競爭優勢的必要條件，但不是充分條件。正確的目標確定後，選擇一支平庸的隊伍去執行，結果可想而知。
《財富》雜誌曾在2004年6月刊發過一篇文章，題目叫《ceo們為什麽會失敗》。雜誌社邀請了36位近10年來下台的大公司老板現身說法，講他們失敗的故事。這些大公司包括了通用汽車、菲利普、ibm、at&t、康柏、柯達等。
通過這些昔日老總的故事，得出了這樣的結論，就是老板們的才智是超群的，失敗的根源在執行力上。就像康柏的董事會主席本傑明·羅森說的：“我們的戰略無懈可擊，我們真正要做的是加快速度，讓整個公司更有效率。”
對於柯達公司解雇凱·威特摩爾之舉，很多人認為是他沒有處理好“柯達應該在數字化世界裏扮演什麽樣的角色”這個問題。其實，柯達對重塑公司數字化形象早有戰略考慮，威特摩爾也持讚成的態度，但卻沒有很好地執行這一戰略，最終導致了他的下台。
當下，提高企業運營效率的方法越來越多，但值得注意的是，這種高效率的方法必須用在正確的方向上。如果方向偏離，效率越高，偏差就越大，直至造成致命的錯誤。
我們再來看亞洲金融危機時韓國第二大鋼鐵企業韓寶鋼鐵公司、起亞集團、真露公司等一係列巨型企業的表現。這些曾經風光無限的企業之所以在金融危機中失敗，經濟學家分析認為，它們共同的原因就是“盲目擴張”。20世紀90年代初期索尼公司以巨資收購美國哥倫比亞唱片公司和影視公司，然而對美國的影視業卻沒有有效地控製，結果導致此後的虧損。
從這些慘痛的事例中我們更能看出，做正確的事，追求效益，與正確地做事，追求效率，所有這些都是必須做的，缺一不可，要將二者聯係起來，才能達到成功的目標。
做正確的事，不僅要在內部做好掌控，對外部也要有必要的把握，隻有內外兼顧，才能立於不敗之地。也可以這樣理解，即要使自己的計劃合乎客觀現實，如果不合，計劃即使製訂得再完美，也是要失敗的。
有些事例說來令人扼腕。銥星公司1987年開始實施“銥星計劃”，這項通信工程預算資金50多億美元，預計用11年的時間完成。公司計劃發射66顆衛星環繞地球，形成一個“衛星圈”，這樣就可以讓無線通信網絡覆蓋地球的每個角落，甚至包括了南北極和各大海域。工程浩大，可謂前所未有，令世界矚目。
“銥星計劃”意義非凡，它為人類編織了一個令人神往的世界，全球個人通信的新時代就要到來，這將是現代通信新的裏程碑，人與人之間的距離將再度縮小。人們都在翹首期盼著這一美好時刻的到來。
然而，讓人沒有想到的是，銥星公司卻於2003年3月因為巨額債務而破產。據說66顆衛星也將不複存在，它們將在空中焚毀，一個美麗的故事將以悲劇的形式結束。
驚愕之餘，人們不禁對“銥星計劃”加以審視，我們發現銥星公司在技術上是完全先進的。它的通信係統優於gsm等地麵移動通信技術，在這一點上它無懈可擊。
雖然可以肯定“銥星計劃”在技術上的優勢，可以肯定它的無懈可擊，但這些還不足以保證它在商業上的成功。這也可以理解為計劃如果不能和客觀世界相適應，再完美的計劃也是難以實現的。“銥星計劃”就是這樣。首先，它投資巨大，成本高昂，這就造成產品和服務費的高昂，比如，人們的每部衛星移動電話要麵臨3000美元的高額售價，還有每分鍾六七美元的高額通話費，這樣的價格一般用戶可能承受不起。
比較一下銥星和普通移動電話的區別，就能發現“銥星計劃”存在的不足。銥星電話出現時，人們已經在使用一種技術上很成熟的替代品，這就使銥星一問世就命運多舛，因為人們已經沒必要以高昂的代價接受它。
“銥星計劃”最終以失敗告終，究其原因，還是對經濟規律沒有給予足夠的重視。我們製訂計劃，一定要讓技術與經濟規律相吻合，要合乎經濟規律。在二者的關係中，是經濟決定技術，而不是技術決定經濟，我們一切工作的中心都應圍繞市場需求。所以，在計劃和現實之間，我們要做出理性的評估，不僅要知己，還要知彼，環境因素、市場因素都要認真加以考慮。在主觀意願與客觀環境相適應時，我們的計劃才有實現的可能。
有位麥肯錫校友，有著理工科背景，他認為高效率的工作過程是有機而複雜的。他以病人看病為例，一般都是病人向醫生訴說自己的病情，比如發燒了、嗓子痛、頭痛、鼻塞等。而醫生並不根據病人的主訴下結論，他要翻閱以往的病曆，詢問一些問題，然後再做出診斷。
同樣的情形也出現在麥肯錫，這就是客戶對自己的“診斷”，而他們對自身的診斷往往是不正確的，這就需要我們給予正確的指導，做出正確的診斷。比如，一家企業計劃擴張，麥肯錫的一個團隊前去做評估，就像醫生為病人做診斷，而結果出乎“病人”所料，企業不僅不宜擴張，甚至要做關閉或賣掉的處理。
要想做出正確的判斷，隻有深入挖掘和掌握事實，根據實際情況，才能把握正確的方向，發現自己正確與否。
舉個電視生產的例子。當黑白電視機已成熟發展，而彩色電視方興未艾，這時如果仍然大力生產黑白電視機，盡管效率很高，但生產得越多，就越有可能造成滯銷。提高生產率無疑是正確做事，但因為方向錯了，因而導致巨大損失。
一些表象的東西往往掩蓋了本質，就像有些病人，在一些症狀下，往往有更複雜的問題，這時就需要醫生認真地分析和診斷，要做進一步檢查。對企業來講也是如此，當你的客戶有所需求時，你要幫助他分析，最終的結果也許與客戶的意願相反，你要告誡他做出正確的抉擇，幫助他把握好大方向。對你的老板也要做應有的提示，當他的意圖與實際不相符，你有責任幫助他做出正確的判斷，以避免企業的損失。
麥肯錫的原則就是既要正確地做事，更要做正確的事，而大前提是要發現“正確的問題”，這是做正確的事的第一步。
成功的前提是做正確的事，這是個抉擇的問題。抉擇正確，將樹立正確的方向和目標；抉擇錯誤，就會背道而馳。
當然，正確的抉擇還隻是一個良好的開端，能否達到既定的目標，還需要後續的努力，如果沒有後續的努力，沒有正確地去做，即使目標再明確，方向再正確，也隻能是白日做夢。
戰略和戰術既有聯係，也有區別。戰術再好，也代替不了戰略，也就是說執行力代替不了決策。良好的目標隻是取得競爭優勢的必要條件，但不是充分條件。正確的目標確定後，選擇一支平庸的隊伍去執行，結果可想而知。
《財富》雜誌曾在2004年6月刊發過一篇文章，題目叫《ceo們為什麽會失敗》。雜誌社邀請了36位近10年來下台的大公司老板現身說法，講他們失敗的故事。這些大公司包括了通用汽車、菲利普、ibm、at&t、康柏、柯達等。
通過這些昔日老總的故事，得出了這樣的結論，就是老板們的才智是超群的，失敗的根源在執行力上。就像康柏的董事會主席本傑明·羅森說的：“我們的戰略無懈可擊，我們真正要做的是加快速度，讓整個公司更有效率。”
對於柯達公司解雇凱·威特摩爾之舉，很多人認為是他沒有處理好“柯達應該在數字化世界裏扮演什麽樣的角色”這個問題。其實，柯達對重塑公司數字化形象早有戰略考慮，威特摩爾也持讚成的態度，但卻沒有很好地執行這一戰略，最終導致了他的下台。
當下，提高企業運營效率的方法越來越多，但值得注意的是，這種高效率的方法必須用在正確的方向上。如果方向偏離，效率越高，偏差就越大，直至造成致命的錯誤。
我們再來看亞洲金融危機時韓國第二大鋼鐵企業韓寶鋼鐵公司、起亞集團、真露公司等一係列巨型企業的表現。這些曾經風光無限的企業之所以在金融危機中失敗，經濟學家分析認為，它們共同的原因就是“盲目擴張”。20世紀90年代初期索尼公司以巨資收購美國哥倫比亞唱片公司和影視公司，然而對美國的影視業卻沒有有效地控製，結果導致此後的虧損。
從這些慘痛的事例中我們更能看出，做正確的事，追求效益，與正確地做事，追求效率，所有這些都是必須做的，缺一不可，要將二者聯係起來，才能達到成功的目標。
做正確的事，不僅要在內部做好掌控，對外部也要有必要的把握，隻有內外兼顧，才能立於不敗之地。也可以這樣理解，即要使自己的計劃合乎客觀現實，如果不合，計劃即使製訂得再完美，也是要失敗的。
有些事例說來令人扼腕。銥星公司1987年開始實施“銥星計劃”，這項通信工程預算資金50多億美元，預計用11年的時間完成。公司計劃發射66顆衛星環繞地球，形成一個“衛星圈”，這樣就可以讓無線通信網絡覆蓋地球的每個角落，甚至包括了南北極和各大海域。工程浩大，可謂前所未有，令世界矚目。
“銥星計劃”意義非凡，它為人類編織了一個令人神往的世界，全球個人通信的新時代就要到來，這將是現代通信新的裏程碑，人與人之間的距離將再度縮小。人們都在翹首期盼著這一美好時刻的到來。
然而，讓人沒有想到的是，銥星公司卻於2003年3月因為巨額債務而破產。據說66顆衛星也將不複存在，它們將在空中焚毀，一個美麗的故事將以悲劇的形式結束。
驚愕之餘，人們不禁對“銥星計劃”加以審視，我們發現銥星公司在技術上是完全先進的。它的通信係統優於gsm等地麵移動通信技術，在這一點上它無懈可擊。
雖然可以肯定“銥星計劃”在技術上的優勢，可以肯定它的無懈可擊，但這些還不足以保證它在商業上的成功。這也可以理解為計劃如果不能和客觀世界相適應，再完美的計劃也是難以實現的。“銥星計劃”就是這樣。首先，它投資巨大，成本高昂，這就造成產品和服務費的高昂，比如，人們的每部衛星移動電話要麵臨3000美元的高額售價，還有每分鍾六七美元的高額通話費，這樣的價格一般用戶可能承受不起。
比較一下銥星和普通移動電話的區別，就能發現“銥星計劃”存在的不足。銥星電話出現時，人們已經在使用一種技術上很成熟的替代品，這就使銥星一問世就命運多舛，因為人們已經沒必要以高昂的代價接受它。
“銥星計劃”最終以失敗告終，究其原因，還是對經濟規律沒有給予足夠的重視。我們製訂計劃，一定要讓技術與經濟規律相吻合，要合乎經濟規律。在二者的關係中，是經濟決定技術，而不是技術決定經濟，我們一切工作的中心都應圍繞市場需求。所以，在計劃和現實之間，我們要做出理性的評估，不僅要知己，還要知彼，環境因素、市場因素都要認真加以考慮。在主觀意願與客觀環境相適應時，我們的計劃才有實現的可能。