人類已經有著幾千年的文明史，我們現在無論做什麽工作，都是站在巨人的肩膀上。如果我們一味從頭再來，那麽幾千年的文明積澱就會成為一堆廢紙，我們就永遠在緩慢地爬行，所以，充分利用已有的成功經驗，充分利用他人的經驗，我們就會少走彎路，就能更快更好地達到我們預期的目標。當我們研究某項問題時，我們要觀望一下，這個問題或類似的問題，別人是否已經有所探究，與他們建立聯係，從他們那裏取經、學習，我們就會節省大量的時間和精力，無論是在人力物力還是財力上，都是大有好處的。
“不去重新發明輪子”是一句諺語，在商業界，它的意思是說，企業中的每一項工作其實都有人做過，你需要做的就是找到做過這項工作的人，向他學習經驗，或是找到別人在這項工作上的成果，直接在此成果的基礎上完成工作，而不必進行重複性工作，這就是麥肯錫極力推崇的善用資源法則。
麥肯錫人認為，對於大部分商業問題來說，它們互相之間相似之處要多於差異之處。這意味著，隻要掌握了較少數量的解決問題的方法，你就可以解決較大數量的問題。而這些方法或許就隱藏在企業之中，它們或許已經被記錄下來了，或許在其他員工的頭腦中。如果這兩者都沒有，那麽就盡快把自己的頭腦變成“存儲庫”，利用你的經驗將其豐富起來。
由此，麥肯錫和其他谘詢公司一樣，不僅製訂了一係列解決問題的方法，還給它們起了極具專業性特征的名字，例如“增值分析”“商業流程重造”“產品市場掃描”等。這些方法無疑都具有巨大的威力。通過這些方法，麥肯錫人能夠迅速地將問題的原始資料納入一個有條理的框架，並且在短時間內發現問題的核心，接下來，他們將具體關注關鍵驅動點，向著問題解決的方向不斷努力。
麥肯錫人在工作時，經常會使用一種被稱為“作用力量”的分析框架。事實證明，在項目初期，這一框架能夠發揮出巨大的價值，幫助他們看清客戶外部壓力的輪廓。這一框架包括確認客戶的供應商、顧客、競爭對手以及可能的替代產品這四方麵內容。接下來，谘詢員會列出其中每一方麵所發生的全部變化。這些變化會給客戶帶來什麽樣的積極影響和消極影響？客戶及其所在行業正在受到什麽樣的內部變化的影響？在這些因素中，哪一個會從根本上改變客戶的設計、生產、分銷、銷售以及產品服務？
無論在哪個行業，這樣的框架都有助於快速建立對競爭環境的印象，並且形成判斷環境變化的觀點。它看似簡單，但在激發關於戰略性商業問題的思路時，它會發揮出強大且有效的作用。
麥肯錫顧問拉塞爾曾經隨團隊一起幫助華爾街的一家大銀行重組其信息技術部門。銀行的所有高級主管都想重組其信息技術部門，但如果重組涉及到改變計算機支持方式，那麽他們就不同意了。當時，這家銀行的信息技術部門非常混亂，部門內部有600名員工，十幾個下屬部門，還有龐雜的工作匯報關係網絡，這讓拉塞爾的團隊一時不知從何下手。幸運的是，麥肯錫公司當時剛好形成了一個新的範式，這種範式被稱為“重建商業流程（bpr）”，它為團隊提供了一個入手點。
當時，麥肯錫公司還在努力完善“重建商業流程”，而拉塞爾團隊的工作為這種流程提供了新的經驗。這項工作非常艱巨，但“重建商業流程”幫助團隊取得了突破，他們通過這一啟動框架，將注意力集中在關鍵驅動點，高效率地完成了任務。
當你遇到某個問題時，如果這個問題與之前遇到的問題有相似之處，那麽你就無須從頭開始，要運用智慧，通過類比的思考方式，把以前的經驗運用到新的問題上，便可以找到解決問題的方法。
在麥肯錫就有著這樣一個數據庫，裏麵儲存著許多資料，包括近期的項目和內部研究的資料。每當一個項目開始運作前，麥肯錫人都要到這個數據庫去檢索，看看有沒有相關的材料。材料很多，需要仔細閱讀核查，從中發現相關的行業、相關的問題、相關的解決方案等。雖然工作很辛苦，但隻要發現了有價值的內容，就會受到啟發，朝著正確的方向努力，這樣，工作就不會有任何偏離，就會事半功倍。
除此之外，麥肯錫還有更多的資源供谘詢顧問們參考，其中就包括了一個商業圖書館。這裏藏書豐富，在這裏，你可以找到你所關注的任何一本商業著作或雜誌。不僅如此，它還與lexis/nexis、dun&bradstreet、datastream和因特網等主要的商業數據庫建立了接口。值得一提的是，這個圖書館的管理人員是由信息專家組成的，他們非常敬業，努力從各種渠道包括pd網、圖書館以及其他的渠道為谘詢顧問們提供信息幫助。另外，公司還組成了一支骨幹隊伍，人員構成是資深信息專家，他們對某一特殊的行業都富有專長。無論針對哪個行業開展工作，比如銀行業或噴氣發動機製造商等，他們都能及時提供有價值的材料。
麥肯錫團隊曾經接觸了這樣一個項目，一家生產軟件和硬件的大型計算機製造商的財務分支機構，計劃向海外擴展，他們想就此問題聽取一下意見，特別是有關大型跨國集團在財務和管理方麵對其分支機構保持控製的不同方式，還有就是這些方式之間的利弊。在這項工作中，一位麥肯錫顧問負責其中的一部分。為此他花了三個星期，了解世界上四家最大的跨國公司的情況，希望從中找到值得學習和借鑒的東西。
他首先訪問的是pd網，這時，麥肯錫的另一支團隊對戴姆勒-奔馳公司進行了研究，整理出了該公司的情況，這正是這位顧問著手研究的最複雜的案例中的一個。很快，顧問就掌握了所需要的東西，如果是自己親自從頭開始的話，這些成果至少要花上一周的時間，尤其值得提出的是，這位顧問知道了研究戴姆勒-奔馳的真正的專家的名字，他們將是他的老師，當他遇到問題時，可以去請教他們。這樣一來，他就能騰出更多的時間對別的公司加以研究。
即使你沒有pd網也不要緊，公司不是有很多數據庫、文件和培訓手冊嗎？這些都可以派上用場，還有你周圍的同事，他們都能給你提供幫助。哪怕隻有你一個人，你也可以借助報刊、資料庫等，而當今廣泛流行的因特網，其資源更是廣大。到圖書館看看，那裏也有很多可供參考的資料，隻要你肯花時間，一定會有很大的收獲。
另外要了解競爭對手的情況，他們常去哪裏，你也不妨過去“旁聽”一下他們的高談闊論。這樣，對手的信息你也得到了分享，對你了解市場行情，對你製訂應對方略，都是有幫助的。
無論你要從事什麽工作，也許在其他地方都會有人也在這樣想這樣幹著。你所想的，別人也許也在想著，你在幹的，別人也在幹著。而同樣的工作別人是怎麽想的，怎麽幹的，這對我們都會有所啟發，我們能從中學到很多東西，從別人成功的經驗中學到方法，從別人的失敗中總結教訓少走彎路。
因此，隻要你留心，就一定可以發現能夠為你所用、幫助你高效接近目標的人力資源和信息資源。關於具體的做法，提出以下三點建議：
1.運用現有資源也要考慮具體情況在麥肯錫公司，有這樣一句話非常流行：“如果你擁有的隻是一把榔頭，那麽對你來說，每個問題看上去都像是釘子。”由此可見，在麥肯錫人看來，任何問題都不存在現成的答案。商業問題之間雖然有很多相似之處，但這並不意味著你可以用一種方法解答所有問題。
對於相似的問題，你或許會使用相同的工具，但你不可以隻通過這一種工具機械地得出一個答案。在解決問題時，你所運用的角度、力度和具體操作方式，都會根據具體情況的不同而有所差異。因此，在分析和論證的過程中，必須注意以事實為基礎，在已有的信息資源和方案支持下，具體問題具體分析。
2.先跟隨，再趕超
美國吉列公司生產的安全剃須刀剛剛推向市場時，曾一度成為暢銷產品，吉列公司也因此聲名大振，獲得了高達90%的市場占有率。然而，僅僅十幾年過去後，該公司的市場占有率就跌到了25%，它所損失的市場占有率被後來者蓋斯門公司默默地搶走了，這究竟是怎麽一回事呢？
原來，當吉列公司推出安全剃須刀時，蓋斯門公司並沒有立即效仿並參與競爭，而是不聲不響地研究安全剃須刀的技術，並且找到了新的突破點。17年後，蓋斯門公司利用吉列公司的名氣，推出了一種安全刀片，不僅可以安裝在本公司生產的刀架上使用，還可以安裝在吉列公司生產的刀架上使用。這一創新技術受到了使用者的歡迎，產品銷量非常好。
吉列公司意識到了危機，立即對刀片進行改進，隨後推出了一種雙麵刀片。但蓋斯門公司依然從吉列公司的名氣下手，推出了一種不僅可以安裝本公司的刀片，還可以安裝吉列公司刀片的新型刀架，再一次奪取了市場。就這樣，吉列公司的市場占有率逐年下滑，最終跌到了25%。
很多成功的企業並非始終都扮演著行業內的領軍角色，在產品開發和管理理念方麵，跟隨同行業的領路人，學習各種經驗，找到可以創新或改進的地方，不失為一種絕妙的趕超方式。
3.找到最佳經驗
無論你取得了多大的成功，總會有人比你做得更好，這在任何領域都是不變的真理。因此，模仿行業中的業績最佳者，往往是提高業績的捷徑。
當然，在找到最佳經驗之後，你要在此基礎上加入個人的創新。如果最佳經驗屬於別人的商業機密，或是競爭者的“獨家秘方”，那麽你可以想辦法與相關人員交流，多多少少都會學到一些。
有的時候，最佳經驗或許就在你的公司內部，某個人、某個團隊、某個部門有著在公司內部甚至行業內的最佳業績，找出他們成功的原因，學習他們的方法和秘訣，這對你的事業非常有益。
“不去重新發明輪子”是一句諺語，在商業界，它的意思是說，企業中的每一項工作其實都有人做過，你需要做的就是找到做過這項工作的人，向他學習經驗，或是找到別人在這項工作上的成果，直接在此成果的基礎上完成工作，而不必進行重複性工作，這就是麥肯錫極力推崇的善用資源法則。
麥肯錫人認為，對於大部分商業問題來說，它們互相之間相似之處要多於差異之處。這意味著，隻要掌握了較少數量的解決問題的方法，你就可以解決較大數量的問題。而這些方法或許就隱藏在企業之中，它們或許已經被記錄下來了，或許在其他員工的頭腦中。如果這兩者都沒有，那麽就盡快把自己的頭腦變成“存儲庫”，利用你的經驗將其豐富起來。
由此，麥肯錫和其他谘詢公司一樣，不僅製訂了一係列解決問題的方法，還給它們起了極具專業性特征的名字，例如“增值分析”“商業流程重造”“產品市場掃描”等。這些方法無疑都具有巨大的威力。通過這些方法，麥肯錫人能夠迅速地將問題的原始資料納入一個有條理的框架，並且在短時間內發現問題的核心，接下來，他們將具體關注關鍵驅動點，向著問題解決的方向不斷努力。
麥肯錫人在工作時，經常會使用一種被稱為“作用力量”的分析框架。事實證明，在項目初期，這一框架能夠發揮出巨大的價值，幫助他們看清客戶外部壓力的輪廓。這一框架包括確認客戶的供應商、顧客、競爭對手以及可能的替代產品這四方麵內容。接下來，谘詢員會列出其中每一方麵所發生的全部變化。這些變化會給客戶帶來什麽樣的積極影響和消極影響？客戶及其所在行業正在受到什麽樣的內部變化的影響？在這些因素中，哪一個會從根本上改變客戶的設計、生產、分銷、銷售以及產品服務？
無論在哪個行業，這樣的框架都有助於快速建立對競爭環境的印象，並且形成判斷環境變化的觀點。它看似簡單，但在激發關於戰略性商業問題的思路時，它會發揮出強大且有效的作用。
麥肯錫顧問拉塞爾曾經隨團隊一起幫助華爾街的一家大銀行重組其信息技術部門。銀行的所有高級主管都想重組其信息技術部門，但如果重組涉及到改變計算機支持方式，那麽他們就不同意了。當時，這家銀行的信息技術部門非常混亂，部門內部有600名員工，十幾個下屬部門，還有龐雜的工作匯報關係網絡，這讓拉塞爾的團隊一時不知從何下手。幸運的是，麥肯錫公司當時剛好形成了一個新的範式，這種範式被稱為“重建商業流程（bpr）”，它為團隊提供了一個入手點。
當時，麥肯錫公司還在努力完善“重建商業流程”，而拉塞爾團隊的工作為這種流程提供了新的經驗。這項工作非常艱巨，但“重建商業流程”幫助團隊取得了突破，他們通過這一啟動框架，將注意力集中在關鍵驅動點，高效率地完成了任務。
當你遇到某個問題時，如果這個問題與之前遇到的問題有相似之處，那麽你就無須從頭開始，要運用智慧，通過類比的思考方式，把以前的經驗運用到新的問題上，便可以找到解決問題的方法。
在麥肯錫就有著這樣一個數據庫，裏麵儲存著許多資料，包括近期的項目和內部研究的資料。每當一個項目開始運作前，麥肯錫人都要到這個數據庫去檢索，看看有沒有相關的材料。材料很多，需要仔細閱讀核查，從中發現相關的行業、相關的問題、相關的解決方案等。雖然工作很辛苦，但隻要發現了有價值的內容，就會受到啟發，朝著正確的方向努力，這樣，工作就不會有任何偏離，就會事半功倍。
除此之外，麥肯錫還有更多的資源供谘詢顧問們參考，其中就包括了一個商業圖書館。這裏藏書豐富，在這裏，你可以找到你所關注的任何一本商業著作或雜誌。不僅如此，它還與lexis/nexis、dun&bradstreet、datastream和因特網等主要的商業數據庫建立了接口。值得一提的是，這個圖書館的管理人員是由信息專家組成的，他們非常敬業，努力從各種渠道包括pd網、圖書館以及其他的渠道為谘詢顧問們提供信息幫助。另外，公司還組成了一支骨幹隊伍，人員構成是資深信息專家，他們對某一特殊的行業都富有專長。無論針對哪個行業開展工作，比如銀行業或噴氣發動機製造商等，他們都能及時提供有價值的材料。
麥肯錫團隊曾經接觸了這樣一個項目，一家生產軟件和硬件的大型計算機製造商的財務分支機構，計劃向海外擴展，他們想就此問題聽取一下意見，特別是有關大型跨國集團在財務和管理方麵對其分支機構保持控製的不同方式，還有就是這些方式之間的利弊。在這項工作中，一位麥肯錫顧問負責其中的一部分。為此他花了三個星期，了解世界上四家最大的跨國公司的情況，希望從中找到值得學習和借鑒的東西。
他首先訪問的是pd網，這時，麥肯錫的另一支團隊對戴姆勒-奔馳公司進行了研究，整理出了該公司的情況，這正是這位顧問著手研究的最複雜的案例中的一個。很快，顧問就掌握了所需要的東西，如果是自己親自從頭開始的話，這些成果至少要花上一周的時間，尤其值得提出的是，這位顧問知道了研究戴姆勒-奔馳的真正的專家的名字，他們將是他的老師，當他遇到問題時，可以去請教他們。這樣一來，他就能騰出更多的時間對別的公司加以研究。
即使你沒有pd網也不要緊，公司不是有很多數據庫、文件和培訓手冊嗎？這些都可以派上用場，還有你周圍的同事，他們都能給你提供幫助。哪怕隻有你一個人，你也可以借助報刊、資料庫等，而當今廣泛流行的因特網，其資源更是廣大。到圖書館看看，那裏也有很多可供參考的資料，隻要你肯花時間，一定會有很大的收獲。
另外要了解競爭對手的情況，他們常去哪裏，你也不妨過去“旁聽”一下他們的高談闊論。這樣，對手的信息你也得到了分享，對你了解市場行情，對你製訂應對方略，都是有幫助的。
無論你要從事什麽工作，也許在其他地方都會有人也在這樣想這樣幹著。你所想的，別人也許也在想著，你在幹的，別人也在幹著。而同樣的工作別人是怎麽想的，怎麽幹的，這對我們都會有所啟發，我們能從中學到很多東西，從別人成功的經驗中學到方法，從別人的失敗中總結教訓少走彎路。
因此，隻要你留心，就一定可以發現能夠為你所用、幫助你高效接近目標的人力資源和信息資源。關於具體的做法，提出以下三點建議：
1.運用現有資源也要考慮具體情況在麥肯錫公司，有這樣一句話非常流行：“如果你擁有的隻是一把榔頭，那麽對你來說，每個問題看上去都像是釘子。”由此可見，在麥肯錫人看來，任何問題都不存在現成的答案。商業問題之間雖然有很多相似之處，但這並不意味著你可以用一種方法解答所有問題。
對於相似的問題，你或許會使用相同的工具，但你不可以隻通過這一種工具機械地得出一個答案。在解決問題時，你所運用的角度、力度和具體操作方式，都會根據具體情況的不同而有所差異。因此，在分析和論證的過程中，必須注意以事實為基礎，在已有的信息資源和方案支持下，具體問題具體分析。
2.先跟隨，再趕超
美國吉列公司生產的安全剃須刀剛剛推向市場時，曾一度成為暢銷產品，吉列公司也因此聲名大振，獲得了高達90%的市場占有率。然而，僅僅十幾年過去後，該公司的市場占有率就跌到了25%，它所損失的市場占有率被後來者蓋斯門公司默默地搶走了，這究竟是怎麽一回事呢？
原來，當吉列公司推出安全剃須刀時，蓋斯門公司並沒有立即效仿並參與競爭，而是不聲不響地研究安全剃須刀的技術，並且找到了新的突破點。17年後，蓋斯門公司利用吉列公司的名氣，推出了一種安全刀片，不僅可以安裝在本公司生產的刀架上使用，還可以安裝在吉列公司生產的刀架上使用。這一創新技術受到了使用者的歡迎，產品銷量非常好。
吉列公司意識到了危機，立即對刀片進行改進，隨後推出了一種雙麵刀片。但蓋斯門公司依然從吉列公司的名氣下手，推出了一種不僅可以安裝本公司的刀片，還可以安裝吉列公司刀片的新型刀架，再一次奪取了市場。就這樣，吉列公司的市場占有率逐年下滑，最終跌到了25%。
很多成功的企業並非始終都扮演著行業內的領軍角色，在產品開發和管理理念方麵，跟隨同行業的領路人，學習各種經驗，找到可以創新或改進的地方，不失為一種絕妙的趕超方式。
3.找到最佳經驗
無論你取得了多大的成功，總會有人比你做得更好，這在任何領域都是不變的真理。因此，模仿行業中的業績最佳者，往往是提高業績的捷徑。
當然，在找到最佳經驗之後，你要在此基礎上加入個人的創新。如果最佳經驗屬於別人的商業機密，或是競爭者的“獨家秘方”，那麽你可以想辦法與相關人員交流，多多少少都會學到一些。
有的時候，最佳經驗或許就在你的公司內部，某個人、某個團隊、某個部門有著在公司內部甚至行業內的最佳業績，找出他們成功的原因，學習他們的方法和秘訣，這對你的事業非常有益。