在麥肯錫，每個谘詢人員在同一個職位的平均工作年限是2～3年，在這個年限內，如果沒有升職，那麽就要離開。事實上，在所有加入麥肯錫的谘詢顧問中，每6～7人中會有一兩個人最終成為董事，而80%左右的人會離開。這就是“不晉則退”的人才管理法則，麥肯錫公司以這種方式留下了最優秀的人才。
“不晉則退”包含了兩個意思：
第一，麥肯錫公司會對員工進行高水平的專業培訓，幫助員工在短時間內提升到公司所要求的能力水平和綜合素質，對員工的職業生涯發展起到積極的推動作用。
第二，若員工在經過培訓後仍未達到公司要求，就會被自動淘汰，即便是麥肯錫的董事合夥人，甚至資深董事，也要接受專門委員會的測評，沒有人擁有“永不淘汰”的特權。從很大程度上來講，這保證了公司從上到下每一位員工都是最優秀的人才。
在麥肯錫，個人的工作表現是最關鍵的因素，而員工的經驗和背景則幾乎不予考慮。因此，每一位麥肯錫人在入職之後都是從零開始的，所有人都站在同一條起跑線上。而此後的每一次晉升都是根據考核重新開始的，之前的所有經曆都忽略不計。
此外，麥肯錫人並不看重職位帶來的權力，誰工作做得好，誰就掌握著話語權。因此，隻要努力完成工作，就有升職的機會。這讓每一位麥肯錫人心懷這樣的信念：隻要努力提升自己，加強專業素養，盡力做到出色，就會得到尊重和認可；反之，倘若沒有足夠的危機意識，以消極態度應付工作，那麽必然會落到別人後麵，被淘汰掉。
強烈的危機感和催動力鞭策著麥肯錫人不斷提升自我。商界奇才郭士納就曾經在麥肯錫公司曆經磨煉，培養出罕見的商業才能。他憑借自己的聰明才智以及發展自己、提升自己的信心和決心，在麥肯錫創造出了從未有過的奇跡：28歲成為麥肯錫最年輕的合夥人，33歲成為麥肯錫最年輕的總監。郭士納認為，在麥肯錫，沒有什麽是不可能的，隻要你的表現足夠出色，能力足夠強，充滿熱情，永不懈怠，你就能夠在很短的時間內取得職業上和個人能力上的全麵發展。
當然，你必須明白，在麥肯錫這種人才濟濟的地方，渴望升職的人不隻你一個，每個人都是如此，競爭極其激烈。你隻有時刻保持工作熱情，時刻發揮工作能力，才能繼續抗衡下去。
每一年，麥肯錫的人員流動率高達25%～30%，比其他企業都要高，但麥肯錫公司認為這是非常合理的，這也是“不晉則退”帶來的結果。由此可見，位於晉升最高層的公司董事，必定是從嚴格的篩選中脫穎而出的最優秀的人才。
“不晉則退”法則將麥肯錫人的內在潛能發揮到了極致。在競爭和壓力之下，他們更加高效地完成工作。這一法則的優勢是有目共睹的，越來越多的大型企業都開始認可並且應用這一法則。
摩托羅拉公司的每一位員工都佩戴有一張ide卡，上麵寫著6個簡單的問題：你的工作是否對本公司的成功有意義？
你是否了解你的工作，並且能夠勝任你的職位？
你的培訓是否已經得到確定和適當的安排，以不斷提高你的工作能力？
你是否了解你的職業前途，並且它切實可行，令你鼓舞，而且正在付諸行動？
過去的一個月中，你是否得到了中肯的意見反饋，以幫助你改進工作績效或促使你實現職業前途？
你的個人情況，如性別、文化背景等是否得到了正確的對待而不影響你的成功？
摩托羅拉的員工每個季度都要向自己和公司問這6個問題。其實，這種ide問話就是一種季度考核，它不僅麵向自己，也麵向主管。到了年終的時候，對這6個問題做總結，這包含在績效管理裏麵，如果考核結果不理想，那麽就有可能被公司淘汰。
摩托羅拉公司在人力資源管理和開發領域始終是業內標杆。不斷開發員工的潛能，讓每一位優秀員工都能充分發揮才幹，促使公司保持優秀的業績並且成長壯大。而淘汰比較差的員工，也有利於保護優秀的員工。
通用電氣公司則采取“末位淘汰”製度，對每一位員工進行專業培養，然後通過考核或選拔，淘汰排名末位或靠後的員工。通用電氣認為，隻有把不優秀的員工淘汰掉，才能激活整個團隊。該公司每年淘汰10%的員工，留下的員工使得公司成為一個極度高效的有機體。而且，通用電氣認為，“末位淘汰”製度永遠不會取消，它形成了一種“活力曲線”，讓公司能夠長盛不衰。通用電氣總裁韋爾奇說：“活力曲線讓大公司能夠像小公司那樣時刻充滿活力，通用電氣生存到現在也是得益於這個方法。”
各行各業都存在這樣一種現象：當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，員工的工作積極性往往會降低。這證明了“穩定”並不等於“高效”。很多企業在失敗之前都會暴露出一些內部問題，例如，企業氣氛沉悶，員工缺乏壓力，管理層無所事事，有能力的員工沒有機會發揮才能，他們或是辭去工作，或是虛度光陰，企業逐漸失去了活力……可見，“穩定”未必是好現象，而內部的激烈競爭也未必是壞現象，隻要能夠讓競爭良性發展，就可以激發個人和企業的危機感，保持熱情、高效的工作狀態，用內部競爭推動企業在外部競爭中取勝。
據說，挪威人喜歡吃沙丁魚，特別是活的沙丁魚，市場上活魚的價格比死魚高很多，因此漁民總是想盡辦法把沙丁魚活著運回港口。然而，在回程途中，大部分沙丁魚還是會窒息死亡，無論漁民怎麽努力都無法避免。但有一位船長卻想到了一個絕妙的方法：他在裝滿沙丁魚的船艙裏放入一條鯰魚，鯰魚以魚為主要食物，它進入船艙後，會因環境陌生而到處遊動。沙丁魚害怕被吃掉，於是情緒緊張，四處躲閃，不停移動位置，加快遊動的速度，就這樣活力十足地回到了港口。這就是著名的“鯰魚效應”。
通過介入個體而激發群體的相互競爭，這種方式已經被證實為符合人才管理的運行機製。很多企業的管理層都會借鑒“鯰魚效應”激發員工活力，將有激情、有才能的年輕力量引入員工隊伍甚至管理層，打破懶散、沉悶的工作氛圍，喚醒緊張感和競爭力；而且，從企業自身來講，引進新技術、新工藝、新設備、新理念，能夠讓企業在行業中占據領先的位置，擁有更強的競爭力和生存能力，避免因行業內的“不晉則退”法則而遭到淘汰。
“優勝劣汰，適者生存”說的不僅是人類的進化法則，同時也是人類在社會生活中的生存法則。在這個“不晉則退”的時代，怎樣才能保持生命力，在激烈的競爭中生存下來，不被淘汰掉呢？以下是幾點建議：
1.建立危機意識
兩個人在叢林中遇到了猛獸，其中一個人立刻從背包裏拿出一雙輕便的跑鞋換上，另一個人焦急地叫罵道：“你在幹什麽呢？你再怎麽換鞋也無法比猛獸跑得更快啊！”第一個人回答道：“我不需要比猛獸跑得快，我隻需要比你跑得快。”
身處當今時代，沒有危機感就是最大的危機，任何一個行業或領域都不會一成不變，很多變數都是在不知不覺當中出現的。如果你沒有危機意識，沒有敏銳的觀察力，當“猛獸”出現時，你根本來不及換上跑鞋，甚至從來都沒有為自己準備好一雙跑鞋，那麽，你所麵臨的，隻有更大的危機。
2.行動之前要有強烈的成就動機
當一個人對成就有著強烈的渴望，並且願意為之付出努力時，他就會竭盡所能地將事情做得更完美。因此，他會要求自己提高工作效率，提高專業技能，工作過程中的種種挑戰都會給他帶來樂趣，在圓滿完成工作後，他會有更大的成就感。他不喜歡靠運氣取得成功，而是不斷給自己設定具有一定挑戰性的目標。他不甘於太過簡單的工作—當然，即使是簡單的工作他也會認真完成—也不會給自己設定超出能力範圍、根本無法完成的目標。
你要經常問問自己：“我對成功有強烈的渴望嗎？”“成功會給我帶來什麽樣的好處？”“如果我失敗了，將會麵臨怎樣的糟糕狀況？”把你的答案記錄下來，經常看一看，你就會更加堅定地追求成功。當有了強烈的成就動機，你才有可能更有效地挖掘出自己的潛能。
3.將熱情轉化為行動
在行動之前，一切都是空談。沒有什麽好說的，立即行動，否則就不要再談你的目標。
“不晉則退”包含了兩個意思：
第一，麥肯錫公司會對員工進行高水平的專業培訓，幫助員工在短時間內提升到公司所要求的能力水平和綜合素質，對員工的職業生涯發展起到積極的推動作用。
第二，若員工在經過培訓後仍未達到公司要求，就會被自動淘汰，即便是麥肯錫的董事合夥人，甚至資深董事，也要接受專門委員會的測評，沒有人擁有“永不淘汰”的特權。從很大程度上來講，這保證了公司從上到下每一位員工都是最優秀的人才。
在麥肯錫，個人的工作表現是最關鍵的因素，而員工的經驗和背景則幾乎不予考慮。因此，每一位麥肯錫人在入職之後都是從零開始的，所有人都站在同一條起跑線上。而此後的每一次晉升都是根據考核重新開始的，之前的所有經曆都忽略不計。
此外，麥肯錫人並不看重職位帶來的權力，誰工作做得好，誰就掌握著話語權。因此，隻要努力完成工作，就有升職的機會。這讓每一位麥肯錫人心懷這樣的信念：隻要努力提升自己，加強專業素養，盡力做到出色，就會得到尊重和認可；反之，倘若沒有足夠的危機意識，以消極態度應付工作，那麽必然會落到別人後麵，被淘汰掉。
強烈的危機感和催動力鞭策著麥肯錫人不斷提升自我。商界奇才郭士納就曾經在麥肯錫公司曆經磨煉，培養出罕見的商業才能。他憑借自己的聰明才智以及發展自己、提升自己的信心和決心，在麥肯錫創造出了從未有過的奇跡：28歲成為麥肯錫最年輕的合夥人，33歲成為麥肯錫最年輕的總監。郭士納認為，在麥肯錫，沒有什麽是不可能的，隻要你的表現足夠出色，能力足夠強，充滿熱情，永不懈怠，你就能夠在很短的時間內取得職業上和個人能力上的全麵發展。
當然，你必須明白，在麥肯錫這種人才濟濟的地方，渴望升職的人不隻你一個，每個人都是如此，競爭極其激烈。你隻有時刻保持工作熱情，時刻發揮工作能力，才能繼續抗衡下去。
每一年，麥肯錫的人員流動率高達25%～30%，比其他企業都要高，但麥肯錫公司認為這是非常合理的，這也是“不晉則退”帶來的結果。由此可見，位於晉升最高層的公司董事，必定是從嚴格的篩選中脫穎而出的最優秀的人才。
“不晉則退”法則將麥肯錫人的內在潛能發揮到了極致。在競爭和壓力之下，他們更加高效地完成工作。這一法則的優勢是有目共睹的，越來越多的大型企業都開始認可並且應用這一法則。
摩托羅拉公司的每一位員工都佩戴有一張ide卡，上麵寫著6個簡單的問題：你的工作是否對本公司的成功有意義？
你是否了解你的工作，並且能夠勝任你的職位？
你的培訓是否已經得到確定和適當的安排，以不斷提高你的工作能力？
你是否了解你的職業前途，並且它切實可行，令你鼓舞，而且正在付諸行動？
過去的一個月中，你是否得到了中肯的意見反饋，以幫助你改進工作績效或促使你實現職業前途？
你的個人情況，如性別、文化背景等是否得到了正確的對待而不影響你的成功？
摩托羅拉的員工每個季度都要向自己和公司問這6個問題。其實，這種ide問話就是一種季度考核，它不僅麵向自己，也麵向主管。到了年終的時候，對這6個問題做總結，這包含在績效管理裏麵，如果考核結果不理想，那麽就有可能被公司淘汰。
摩托羅拉公司在人力資源管理和開發領域始終是業內標杆。不斷開發員工的潛能，讓每一位優秀員工都能充分發揮才幹，促使公司保持優秀的業績並且成長壯大。而淘汰比較差的員工，也有利於保護優秀的員工。
通用電氣公司則采取“末位淘汰”製度，對每一位員工進行專業培養，然後通過考核或選拔，淘汰排名末位或靠後的員工。通用電氣認為，隻有把不優秀的員工淘汰掉，才能激活整個團隊。該公司每年淘汰10%的員工，留下的員工使得公司成為一個極度高效的有機體。而且，通用電氣認為，“末位淘汰”製度永遠不會取消，它形成了一種“活力曲線”，讓公司能夠長盛不衰。通用電氣總裁韋爾奇說：“活力曲線讓大公司能夠像小公司那樣時刻充滿活力，通用電氣生存到現在也是得益於這個方法。”
各行各業都存在這樣一種現象：當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，員工的工作積極性往往會降低。這證明了“穩定”並不等於“高效”。很多企業在失敗之前都會暴露出一些內部問題，例如，企業氣氛沉悶，員工缺乏壓力，管理層無所事事，有能力的員工沒有機會發揮才能，他們或是辭去工作，或是虛度光陰，企業逐漸失去了活力……可見，“穩定”未必是好現象，而內部的激烈競爭也未必是壞現象，隻要能夠讓競爭良性發展，就可以激發個人和企業的危機感，保持熱情、高效的工作狀態，用內部競爭推動企業在外部競爭中取勝。
據說，挪威人喜歡吃沙丁魚，特別是活的沙丁魚，市場上活魚的價格比死魚高很多，因此漁民總是想盡辦法把沙丁魚活著運回港口。然而，在回程途中，大部分沙丁魚還是會窒息死亡，無論漁民怎麽努力都無法避免。但有一位船長卻想到了一個絕妙的方法：他在裝滿沙丁魚的船艙裏放入一條鯰魚，鯰魚以魚為主要食物，它進入船艙後，會因環境陌生而到處遊動。沙丁魚害怕被吃掉，於是情緒緊張，四處躲閃，不停移動位置，加快遊動的速度，就這樣活力十足地回到了港口。這就是著名的“鯰魚效應”。
通過介入個體而激發群體的相互競爭，這種方式已經被證實為符合人才管理的運行機製。很多企業的管理層都會借鑒“鯰魚效應”激發員工活力，將有激情、有才能的年輕力量引入員工隊伍甚至管理層，打破懶散、沉悶的工作氛圍，喚醒緊張感和競爭力；而且，從企業自身來講，引進新技術、新工藝、新設備、新理念，能夠讓企業在行業中占據領先的位置，擁有更強的競爭力和生存能力，避免因行業內的“不晉則退”法則而遭到淘汰。
“優勝劣汰，適者生存”說的不僅是人類的進化法則，同時也是人類在社會生活中的生存法則。在這個“不晉則退”的時代，怎樣才能保持生命力，在激烈的競爭中生存下來，不被淘汰掉呢？以下是幾點建議：
1.建立危機意識
兩個人在叢林中遇到了猛獸，其中一個人立刻從背包裏拿出一雙輕便的跑鞋換上，另一個人焦急地叫罵道：“你在幹什麽呢？你再怎麽換鞋也無法比猛獸跑得更快啊！”第一個人回答道：“我不需要比猛獸跑得快，我隻需要比你跑得快。”
身處當今時代，沒有危機感就是最大的危機，任何一個行業或領域都不會一成不變，很多變數都是在不知不覺當中出現的。如果你沒有危機意識，沒有敏銳的觀察力，當“猛獸”出現時，你根本來不及換上跑鞋，甚至從來都沒有為自己準備好一雙跑鞋，那麽，你所麵臨的，隻有更大的危機。
2.行動之前要有強烈的成就動機
當一個人對成就有著強烈的渴望，並且願意為之付出努力時，他就會竭盡所能地將事情做得更完美。因此，他會要求自己提高工作效率，提高專業技能，工作過程中的種種挑戰都會給他帶來樂趣，在圓滿完成工作後，他會有更大的成就感。他不喜歡靠運氣取得成功，而是不斷給自己設定具有一定挑戰性的目標。他不甘於太過簡單的工作—當然，即使是簡單的工作他也會認真完成—也不會給自己設定超出能力範圍、根本無法完成的目標。
你要經常問問自己：“我對成功有強烈的渴望嗎？”“成功會給我帶來什麽樣的好處？”“如果我失敗了，將會麵臨怎樣的糟糕狀況？”把你的答案記錄下來，經常看一看，你就會更加堅定地追求成功。當有了強烈的成就動機，你才有可能更有效地挖掘出自己的潛能。
3.將熱情轉化為行動
在行動之前，一切都是空談。沒有什麽好說的，立即行動，否則就不要再談你的目標。