魯瀟瀟經過一段時間地了解後，很快摸清部門的人事狀況、流程製度、部門運作現狀及存在的問題。
摸清問題後，魯瀟瀟要好好分析問題，解決問題，她要先做點成績出來，才好在b公司立足。
這期間，不時有一些元老報著看戲的心態對魯瀟瀟所在的部門指指點點，提出各種各樣的意見或者建議。
魯瀟瀟非但沒有什麽不適，反而非常認真的記錄這些意見和建議，然後很有禮貌地感謝對方，並回複對方待了解清情況後回複如何處理及什麽時間處理。
魯瀟瀟很強的職業化素養，令那些想看戲的人有些望而生畏起來。
魯瀟瀟習慣使用5w1h來分析和解決問題。即：什麽問題（what）？為什麽產生這些問題（why）？什麽時候解決（when）？從哪裏入手或資源在哪裏（where）？誰可以解決誰可以參與（who）如何解決（how）。
魯瀟瀟還對5w1h法作了進一步延伸，當有多個問題要解決時，最好找到一個容易著手容易見到成效的問題先處理，而不是先去挑戰那些難的。
魯瀟瀟很清楚挑戰難度較高的問題，一般耗時長，需要的資源和人員支持較多，比較難快速見效，失敗的機率也比較大。
一旦不成功會導致信心大挫，也會讓企業管理層及員工對空降主管能力產生懷疑。
當一個人的能力被產生懷疑，要重塑信心則是非常困難的事情。
企業對空降兵工作失敗或者失誤的接納和容忍度是非常低的，使得空降兵的生存空間就會變得狹窄，存活率自然就低了。
魯瀟瀟總能活學活用她所學的管理知識，最終形成自己的一套做法，她可以一針見血的指出問題，也善於找到解決辦法。
魯瀟瀟通過逐個崗位的摸底學習，通過數據收集分析。大大小小列出了二十個b公司銷售管理部當前麵臨的一些問題。包括以下方麵：
流程方麵：部分流程重複，導致效率低下，人員浪費；公司erp係統老舊，嚴重製約公司的運作效率。
製度方麵：有的製度沒有執行，在執行的又沒有製度支撐，賞罰不分明。
員工方麵：員工積極性不高，紀律渙散，對公司忠誠度不高，缺乏敬業精神。
魯瀟瀟繼續分析，她有it背景又是理科生，對於流程問題的解決胸有成竹，但是流程涉及的方麵很多，需要的時間和資源很大。
魯瀟瀟有豐富的中基層管理經驗，對於管理製度深有研究和成功實踐，但是製度的梳理和修訂需要大量時間和精力去調研論證。製度代表公司威嚴，修訂製度是一件很慎重的事，需要盡可能考慮周全，一旦處理不好，容易讓公司管理失去威信。
員工的積極性和敬業問題，這似乎是最難的問題，人是有思想的高級動物，不是輸入一個指令就能實現的。還需要一些技巧和文化藝術，這同樣需要花大量的時間和精力。
魯瀟瀟陷入了沉思，到底要從哪裏突破呢？
魯瀟瀟不敢冒然行動，在做改革之前得先“鬆鬆土”。
初來乍到的魯經瀟瀟群眾基礎還比較弱，做工作前首先要取得公司高層的支持，確保方向是正確的，這樣才好往下開展工作。
職場上員工們都很會看形勢，當發現公司老板和高層都認可的事，他們一般也就比較配合去做。
連續一周，魯瀟瀟貓在辦公室分析研究，形成了一份工作思路和規劃報告。預約了hr總監袁華和總經理李闖進行了匯報。
魯瀟瀟選擇二人作為匯報對象，有她的考慮。
袁華對整個公司非常了解，他可以代表廣大員工和管理層。李闖對公司現狀及未來規劃非常清楚，他是掌舵人也代表公司決策層。b公司規模不大，公司高層方麵取得這兩人的理解和支持就夠了。
魯瀟瀟很擅長工作匯報，ppt圖文並茂製作精美，主次分明，有理有據。
她客觀的陳述了銷管部的現狀，並提供圖片和數據作為證據支撐。針對問題進行原因分析，找到核心問題。最後提出了關於問題解決的工作計劃，並將解決員工工作狀態問題作為第一步工作計劃。
魯瀟瀟的工作匯報讓李闖和袁華眼前一亮，這還是他們倆頭一次看到這麽專業的工作匯報。
兩人對魯瀟瀟認真細致的調研和強有力的邏輯分析能力表示讚賞，李闖明確表示支持魯瀟瀟的工作計劃。
袁華心想，魯瀟瀟真是個人才，總算為老板推薦了一個對的人。
魯瀟瀟成攻地邁出了改革的第一步。
經前前期大量的摸底調查，製定周密計劃，並獲得公司高層支持後。魯瀟瀟便開始放開手腳實施她的一係列改革。
首先是員工的工作狀態問題。
魯瀟瀟在前麵數周的工作見習中，親眼見到，包括她分管的銷管部在內的整個營銷管理部，工作狀態十分散漫。
員工上班看上去很悠閑，上班就餐、畫妝、煲私人電話粥、網購、幹私活，下班掐著點打卡走人的情況似乎司空見慣。
銷售人員上班不用打卡，包括經理在內通常都是十點以後才拖拖拉拉、晃晃悠悠地來到公司，員工狀態更像是一些國營單位的作派。
並非公司沒有製度，隻是大家不執行。
不執行也沒有任何處罰措施；特別是有些管理幹部帶頭不執行，上梁不正下梁歪，製度自然而然束之高閣了；不執行還有另外一個更重要的原因，就是“太閑”。
按人資的政策，總監以上的管理人員上下班是不用打卡的。魯瀟瀟為了嚴肅工作紀律，以身作則，堅持上下班打卡，而且每天提前二十分鍾到崗。
當大家上班後還在慢悠悠打水上廁所時，她已經工作了半小時了。
部門一些有上進心的員工見新來的上級很職業化，是個幹實事的人。慢慢地開始轉變，效仿魯瀟瀟提前到崗。
一開始，魯瀟瀟每天第一個打卡上班，到後來，她到的時候總能看見幾個先到的員工了。
魯瀟瀟見大家逐漸轉變後，加上對大家逐步熟悉，認為開大會的時機到了。一天，魯瀟瀟召集銷管部全體員工會議。
會議沒有高談闊論，隻講一個“小問題”，即：工作製度規範的執行問題。
魯瀟瀟在會議上，請各功能塊的主管分別將公司有關工作紀律方麵的製度宣讀一遍，然後請大家談談當前有哪些工作現狀與製度不符。
魯瀟瀟要求每個人都必須發言，員工們在談別人的問題時都很帶勁。
超乎魯瀟瀟所料，大家指出了一大堆問題，這些問題有共性的也有個性的。魯瀟瀟用了一個小小的技巧，便讓大家認識到了團隊存在的紀律問題。
魯瀟瀟趁熱打鐵，借會議的機會給大家上了一堂關於職場工作規範與員工職業化的課。
魯瀟瀟曾憑借這堂課獲得過a公司優秀講師的稱號，她把這項優勢發揮在了這裏。
通過培訓，大家明白了遵守職場工作規範，努力讓自己看起來更職業化，不是為誰做，而是為自己做，他們終將從中受益。
這次會議從觀念上，讓員工改變“要我做”為“我要做”。
關於員工紀律這件事既不用動製度也不用興師動眾的搞什麽檢查運動，不到兩個月就得到了員工的理解和充分執行。
從著裝到言談舉止，從工作守時到工作狀態，大家按照魯瀟瀟培訓的內容執行。
銷管部的員工精神風貌有了很大改變，工作風氣朝著積極向上的方向轉變。李闖及周邊部門對銷管部工作改善給予了較高的認可，hr總監開玩笑說魯瀟瀟一定是給大家施了魔力。
魯瀟瀟算是首戰告捷。
摸清問題後，魯瀟瀟要好好分析問題，解決問題，她要先做點成績出來，才好在b公司立足。
這期間，不時有一些元老報著看戲的心態對魯瀟瀟所在的部門指指點點，提出各種各樣的意見或者建議。
魯瀟瀟非但沒有什麽不適，反而非常認真的記錄這些意見和建議，然後很有禮貌地感謝對方，並回複對方待了解清情況後回複如何處理及什麽時間處理。
魯瀟瀟很強的職業化素養，令那些想看戲的人有些望而生畏起來。
魯瀟瀟習慣使用5w1h來分析和解決問題。即：什麽問題（what）？為什麽產生這些問題（why）？什麽時候解決（when）？從哪裏入手或資源在哪裏（where）？誰可以解決誰可以參與（who）如何解決（how）。
魯瀟瀟還對5w1h法作了進一步延伸，當有多個問題要解決時，最好找到一個容易著手容易見到成效的問題先處理，而不是先去挑戰那些難的。
魯瀟瀟很清楚挑戰難度較高的問題，一般耗時長，需要的資源和人員支持較多，比較難快速見效，失敗的機率也比較大。
一旦不成功會導致信心大挫，也會讓企業管理層及員工對空降主管能力產生懷疑。
當一個人的能力被產生懷疑，要重塑信心則是非常困難的事情。
企業對空降兵工作失敗或者失誤的接納和容忍度是非常低的，使得空降兵的生存空間就會變得狹窄，存活率自然就低了。
魯瀟瀟總能活學活用她所學的管理知識，最終形成自己的一套做法，她可以一針見血的指出問題，也善於找到解決辦法。
魯瀟瀟通過逐個崗位的摸底學習，通過數據收集分析。大大小小列出了二十個b公司銷售管理部當前麵臨的一些問題。包括以下方麵：
流程方麵：部分流程重複，導致效率低下，人員浪費；公司erp係統老舊，嚴重製約公司的運作效率。
製度方麵：有的製度沒有執行，在執行的又沒有製度支撐，賞罰不分明。
員工方麵：員工積極性不高，紀律渙散，對公司忠誠度不高，缺乏敬業精神。
魯瀟瀟繼續分析，她有it背景又是理科生，對於流程問題的解決胸有成竹，但是流程涉及的方麵很多，需要的時間和資源很大。
魯瀟瀟有豐富的中基層管理經驗，對於管理製度深有研究和成功實踐，但是製度的梳理和修訂需要大量時間和精力去調研論證。製度代表公司威嚴，修訂製度是一件很慎重的事，需要盡可能考慮周全，一旦處理不好，容易讓公司管理失去威信。
員工的積極性和敬業問題，這似乎是最難的問題，人是有思想的高級動物，不是輸入一個指令就能實現的。還需要一些技巧和文化藝術，這同樣需要花大量的時間和精力。
魯瀟瀟陷入了沉思，到底要從哪裏突破呢？
魯瀟瀟不敢冒然行動，在做改革之前得先“鬆鬆土”。
初來乍到的魯經瀟瀟群眾基礎還比較弱，做工作前首先要取得公司高層的支持，確保方向是正確的，這樣才好往下開展工作。
職場上員工們都很會看形勢，當發現公司老板和高層都認可的事，他們一般也就比較配合去做。
連續一周，魯瀟瀟貓在辦公室分析研究，形成了一份工作思路和規劃報告。預約了hr總監袁華和總經理李闖進行了匯報。
魯瀟瀟選擇二人作為匯報對象，有她的考慮。
袁華對整個公司非常了解，他可以代表廣大員工和管理層。李闖對公司現狀及未來規劃非常清楚，他是掌舵人也代表公司決策層。b公司規模不大，公司高層方麵取得這兩人的理解和支持就夠了。
魯瀟瀟很擅長工作匯報，ppt圖文並茂製作精美，主次分明，有理有據。
她客觀的陳述了銷管部的現狀，並提供圖片和數據作為證據支撐。針對問題進行原因分析，找到核心問題。最後提出了關於問題解決的工作計劃，並將解決員工工作狀態問題作為第一步工作計劃。
魯瀟瀟的工作匯報讓李闖和袁華眼前一亮，這還是他們倆頭一次看到這麽專業的工作匯報。
兩人對魯瀟瀟認真細致的調研和強有力的邏輯分析能力表示讚賞，李闖明確表示支持魯瀟瀟的工作計劃。
袁華心想，魯瀟瀟真是個人才，總算為老板推薦了一個對的人。
魯瀟瀟成攻地邁出了改革的第一步。
經前前期大量的摸底調查，製定周密計劃，並獲得公司高層支持後。魯瀟瀟便開始放開手腳實施她的一係列改革。
首先是員工的工作狀態問題。
魯瀟瀟在前麵數周的工作見習中，親眼見到，包括她分管的銷管部在內的整個營銷管理部，工作狀態十分散漫。
員工上班看上去很悠閑，上班就餐、畫妝、煲私人電話粥、網購、幹私活，下班掐著點打卡走人的情況似乎司空見慣。
銷售人員上班不用打卡，包括經理在內通常都是十點以後才拖拖拉拉、晃晃悠悠地來到公司，員工狀態更像是一些國營單位的作派。
並非公司沒有製度，隻是大家不執行。
不執行也沒有任何處罰措施；特別是有些管理幹部帶頭不執行，上梁不正下梁歪，製度自然而然束之高閣了；不執行還有另外一個更重要的原因，就是“太閑”。
按人資的政策，總監以上的管理人員上下班是不用打卡的。魯瀟瀟為了嚴肅工作紀律，以身作則，堅持上下班打卡，而且每天提前二十分鍾到崗。
當大家上班後還在慢悠悠打水上廁所時，她已經工作了半小時了。
部門一些有上進心的員工見新來的上級很職業化，是個幹實事的人。慢慢地開始轉變，效仿魯瀟瀟提前到崗。
一開始，魯瀟瀟每天第一個打卡上班，到後來，她到的時候總能看見幾個先到的員工了。
魯瀟瀟見大家逐漸轉變後，加上對大家逐步熟悉，認為開大會的時機到了。一天，魯瀟瀟召集銷管部全體員工會議。
會議沒有高談闊論，隻講一個“小問題”，即：工作製度規範的執行問題。
魯瀟瀟在會議上，請各功能塊的主管分別將公司有關工作紀律方麵的製度宣讀一遍，然後請大家談談當前有哪些工作現狀與製度不符。
魯瀟瀟要求每個人都必須發言，員工們在談別人的問題時都很帶勁。
超乎魯瀟瀟所料，大家指出了一大堆問題，這些問題有共性的也有個性的。魯瀟瀟用了一個小小的技巧，便讓大家認識到了團隊存在的紀律問題。
魯瀟瀟趁熱打鐵，借會議的機會給大家上了一堂關於職場工作規範與員工職業化的課。
魯瀟瀟曾憑借這堂課獲得過a公司優秀講師的稱號，她把這項優勢發揮在了這裏。
通過培訓，大家明白了遵守職場工作規範，努力讓自己看起來更職業化，不是為誰做，而是為自己做，他們終將從中受益。
這次會議從觀念上，讓員工改變“要我做”為“我要做”。
關於員工紀律這件事既不用動製度也不用興師動眾的搞什麽檢查運動，不到兩個月就得到了員工的理解和充分執行。
從著裝到言談舉止，從工作守時到工作狀態，大家按照魯瀟瀟培訓的內容執行。
銷管部的員工精神風貌有了很大改變，工作風氣朝著積極向上的方向轉變。李闖及周邊部門對銷管部工作改善給予了較高的認可，hr總監開玩笑說魯瀟瀟一定是給大家施了魔力。
魯瀟瀟算是首戰告捷。