chapter 4 怎麽說，員工才會聽進去、做起來
不懂帶人，你就自己幹到死2：管理實務篇 作者：路易斯·卡夫曼 投票推薦 加入書簽 留言反饋
何為聚焦答案式語言：以周一晨會來舉例
議程：上周哪裏出了問題？
本周預計會出現什麽問題？
從中期來看，哪些問題必須處理？
這是一個典型的議程，即使這些主題沒有被列入議程，會議也往往會圍繞這些主題進行，每個與會者都需要給出自己對問題的看法。由於人們（太過）經常認為分析問題是絕對必要的，因此每位參與者都會慢慢地被拉入這個旋渦，把所有注意力都集中到問題上。此時此刻，會議的幹預度會用以下因素來衡量：與會者在發現和強調已有重大問題的一些更加模糊不清的因素上的老練程度。在一些案例中，如果一個人想出了最程式化的根本原因，而另一個人給出了最清晰的問題分析，結果往往是前者比後者更勝一籌。 問題導向會造成問題，聚焦答案會創造解決方案
問題導向式頭腦風暴
設想你正在與自己的員工深入討論公司的未來。
嚐試做下麵的練習。
在會議的第一部分，隻找出公司存在什麽問題，哪些事情無法運轉，問題出在哪裏，阻礙公司發展的障礙有哪些。半個小時後，詢問與會者——包括你自己——的感受，可以肯定的是，絕大多數人會覺得壓抑難耐、無精打采、沮喪不堪。畢竟在所有現存問題之上，新問題已經在醞釀堆積，不祥的多米諾骨牌會越排越長，積極事件出現的概率近乎為零。
問題導向式語言
問題導向式語言引導我們對問題及其內在成因進行深入探究，自動回顧曆史，因為曆史正是所有這些不幸根源的隱藏地。一旦定位了問題，明確了問題，以及對問題進行了探究，問題成因就能被消除，就是這樣！
不幸的是，事情不會像這樣發展，這種機械化的方法最適用於那些有明確成因的事情，這些明確的成因引致清晰的後果，然而相較於這種方法來說，人類的思想、情感和互動有點太複雜了。
帶人小貼士
如何聽，員工才會說；如何說，員工才會聽。
史蒂夫·德·沙澤爾的說法
沙澤爾教導我們：“問題導向式語言會造成問題，聚焦答案式語言會創造解決方案。”這話說得很漂亮，但是它是什麽意思呢？正如周一晨會的例子所示，我們采用的措辭會直接影響會議的結果。你可以選擇引導會議朝聚焦答案方向發展。
聚焦答案式頭腦風暴
假設你以這個方式來展開會議：讓你的員工列出所有——盡管麵臨當前問題——運轉良好的事情，資源有哪些，取得了哪些成績，快樂的時刻有哪些，他最美好的記憶是什麽，哪些是他不願意失去的。半個小時後，你再詢問員工的感受，極有可能他們會處於愉悅的情緒之中，對於解決問題滿懷希望，充滿自信。
實操案例：周五晚上
在一周忙碌的工作過後，周五晚上你沒有見到你的伴侶，更不用說有時間跟她談談，但是因為你第二天不想去參加嶽父嶽母的聚會，你們的關係變得緊張起來。你的伴侶很生氣，對你感到很失望。而你則認為自己的伴侶不理解自己在如此繁忙勞累的一周之後，很想得到片刻的安靜。
如果你們一直為此爭論不休，甚至還把其他所有事情——過去的爭吵、小怒氣、快要忘記的爭論等，拉扯進來，那麽衝突就很容易升級。除非你決定做一些讓你的伴侶感到開心的事情：停止紛爭，開始一個美好的夜晚。 激勵員工將自己的貢獻最大化
聚焦答案式語言的三種工具
人類的樂團正在通過三種工具——詢問、傾聽和訴說，演奏著一曲無休無止的人類互動交響曲。這些工具幫助我們與自己、與他人、與環境進行有意義的互動。
培訓師的基本態度：我叫曼紐爾
《弗爾蒂旅館》（由約翰·克裏斯主演）是一部廣受歡迎的電視劇，故事圍繞一家經營十分糟糕的小型英國旅店展開。在這部電視劇中，旅店的西班牙籍服務生曼紐爾說：“我叫曼紐爾，我來自巴塞羅那，我什麽都不懂，請對我知無不言，謝謝！”
在培訓過程中，我們所采取的便是曼紐爾的態度，我們會自由地提出直接的問題。當我們提問的時候，我們自己並不進行陳述，而是更傾向於聚精會神地傾聽受訓員工的陳述。
這就是聚焦答案培訓師的基本態度。
提問比談話更佳
總的來說，與不斷地在交談中起引領作用相比，提問這種溝通方式少了一些進攻性和侵略性，說得太多會降低他人的專注度。通過提問可以邀請他人發言，讓他做出自己的貢獻。事實上，這正是你作為培訓師要取得的精髓本質：受訓員工運用自身的創造力，激勵他們將自己的貢獻最大化，幫助他們承擔自己的責任。
信息很好，轉變更棒
茵素·金·伯格（她與丈夫史蒂夫·德·沙澤爾是聚焦答案方法的創始人）在自己最受歡迎的著作《尋解訪談》中采用了“尋解訪談”一詞，而“訪談”一詞與新聞有關——通過提問來獲取信息。
然而，在聚焦答案培訓方法中，我們更進了一步。聚焦答案培訓師通過提出問題來幫助受訓員工打開自己的視野，在接下來的談話中找到解決方案。換句話說，通過提出正確的問題，你能一步一步將談話導向解決方案。
在聚焦答案方法中，我們使用循環問答的方式為的並不是收集信息，而是幫助受訓員工慢慢發生轉變。 怎麽問，才有利於找到解決方案
聚焦答案式問題
聚焦答案培訓師會提出“聚焦答案式”問題，或者更確切地說，“構建解決式”問題：能引出指向解決方案之答案的問題。如果在這些答案的基礎上，我們繼續提出更多聚焦答案式問題，我們會發現自己正與受訓員工一起創造解決方案。
你可以將以下所列問題作為起點，也可以在此基礎上提出更加新穎且具有創造力的問題。
★ 為了使本次會議取得效果，我們應討論什麽話題？
★ 我們如何得知問題已解決？如何才能注意到這一點？然後，我們會采取什麽不同的做法？
★ 在解決這個問題的過程中，你所采取的最小的步驟是什麽？
★ 你的部門中的其他員工如何才能注意到你有所進步？
★ 為了確保我這個培訓師真正了解你正苦苦掙紮的根源，你還想告訴我什麽其他信息或者向我提出什麽其他問題？
★ 你是否曾經解決過相似的問題？你當時是怎麽做的？誰幫助了你？他是如何幫助你的？
★ 有沒有哪些時刻你的問題並沒有如此尖銳，或者問題沒有出現？那時候，你的做法有什麽不同？
★ 自從我們決定組織此次培訓活動以來，事情是否有所轉變？
★ 現在你已經取得了這些成績，接下來你將采取的小步驟是什麽呢？
★ 你的老板把你送到我這裏來接受培訓，他怎樣才能注意到你正在取得進步呢？ <h4>問題分類：10個大類</h4>
聚焦答案式問題種類繁多——本書力爭將它們全部涵蓋其中，這些問題可細分為10個大類，各類問題之間可以自由組合。
1.背景明晰類問題
★ 首先，請告訴我一些關於你的事情。你做什麽工作？當你不工作的時候，你喜歡做什麽？你是否有家人？
★ 關於這一點，你能否再多講一些？
★ 你能舉一個翔實的例子嗎？
★ 有沒有什麽與本主題相關的事情我忘記問你了，抑或你忘記告訴我了？
★ 為了確保我對你苦苦掙紮的根源有所了解，有沒有什麽其他的事情你應該告訴我，或者向我詢問？
2.設定目標類問題
★ 為了讓我們的談話對你有用，我們應該討論什麽？
★ 你想成就什麽樣的人生？
★ 什麽會使你心滿意足？
★ 什麽會令你幸福快樂？
3.持續類問題
★ 哪些事情令你非常幸福快樂，以至於你絕不想失去它？
★ 生活中的哪些事情必須保持不變？
★ 哪些事情是你所享受和希望持續下去的？
★ 在工作中，哪些事情是運轉良好，你確定要持續下去的？
4.焦點變化類問題
★ 自預約本次培訓起至今，有沒有一些事情已經發生變化？
★ 哪些事情你做得很好，哪些事情步履維艱？
★ 你的夥伴／同事如何才能注意到你已經在慢慢進步？
5.差別類問題
★ 有沒有哪些時刻問題沒有如此嚴重？
★ 那時候的做法有何不同？
★ 其他人是如何注意到這一點的？
★ 他們對此有何反應？
★ 你對他們的反應做何反應？
★ 當你覺得更加心滿意足的時候，你的做法有何不同？
★ 哪些事情讓你覺得最為滿意？
★ 從0到10，0代表“災難”，10代表“很好，可以繼續下去”，你目前處於哪個位置？
★ 各種各樣的尺度問題（詳見第6章）。
6.資源導向類問題
★ 雖然問題多多，但是哪些事情（仍舊）在運轉？
★ 你擅長什麽？
★ 在你的關係網、家庭等因素中，你有什麽資源？
★ 如果我向你的夥伴詢問你擅長什麽，他會怎麽說？
★ 應對問題：你如何設法做下去？
★ 在培訓活動中，有多少時間對你是有效的？
7.尋找例外類問題
★ 你之前有沒有經曆過這件事？
★ 那時什麽事情和什麽人對你幫助最大？
★ 有沒有哪些時刻問題沒有那麽艱難？
★ 有沒有哪些時刻你更容易感到快樂？
8.未來導向類問題
★ 你如何能注意到自己取得進步了？那時你的想法、做法和感受有什麽不同？
★ 有什麽最微小的步驟可以使你注意到你正在取得進步？
★ 假如你的生活更好了，那麽它會是什麽樣的呢？
★ 那麽下一小步會是什麽？
★ 你如何才能在未來一直保持這種幸福和滿足的感覺？
★ 那麽當你實現這個目標的時候，你的下一小步是什麽？
★ 那麽當你實現這個目標的時候，你的下一步是什麽？
★ 假設你比現在大10歲，你會如何回顧此時的生活？
★ 奇跡問題（詳見第6章）。
9.三角關係類問題
★ 其他人如何才能注意到你正在進步？
★ 當你取得進步時，對於你不同的行事方式，你的夥伴會怎麽說？
★ 如果你的父母知道你為了做到最好付出了多少努力，他們會怎麽說？
10.建議類問題
★ 你曾經有沒有想過……？
★ 如果……那會發生什麽呢？
★ 能不能這樣……？
★ 假設你試著這樣……？
★ 如果……會有幫助嗎？
請注意：關於這部分，並沒有指南明確指出什麽時候以哪種類型的問題進行提問。我們的建議是：練習、練習、再練習。
帶人小貼士
提一個謹慎的問題自身就是一種智慧。
還有什麽？
也許聚焦答案培訓師應提出的最重要的一個問題是：“還有什麽？”
這個問題會持續引出更多細節、更多新方向，以及更多層麵的信息。隻要不斷地深入挖掘，不管答案如何，我們都能從受訓員工身上找到某個近似解決方案的更多信息。
友善的堅持
針對受訓員工給出的答案持續不斷地提出問題是至關重要的。通常來說，受訓員工對於“還有什麽”這個問題給出的第一個答案通常是乏善可陳的，他們會說出自己首先想到的東西，這樣做並沒有錯，可是這些答案裏往往不會帶有任何新穎的東西。當你以邀請式的友善態度不斷地重複“還有什麽”這個問題的時候，受訓員工會進行思考，給出的答案也常常包含著受訓員工從來未曾意識到的事情，這就是新穎的東西，這就是我們所謂的“學習”。 少問“為什麽”，多問“怎麽辦”
回避“為什麽”式問題
如果我們仔細查看以上列舉的聚焦答案式問題清單，你會發現它們大多是“什麽”式問題——什麽人、什麽時候、什麽地方、什麽事情。其中，我們最好要回避“為什麽”式問題，這種問題所引出的答案與可觀察到的事實關係甚微，而且隻是一種對現實的解釋而已。“為什麽”式問題有時候甚至還會引出產生相反效果的答案。想象一下，你向一個產生衝突的團隊提問：“為什麽你們會產生衝突？”答案極有可能會招致對某位成員的指責，對“為什麽”式問題進行頭腦風暴往往會導致譴責風暴。
所以我們用“怎樣”式問題來取代“為什麽”式問題是十分有用的——“你怎樣處理這個事情”或者“你怎樣做那件事情”。
帶人小貼士
少問“為什麽”，多問“怎麽辦”。
有用的問題
在培訓活動中，我們通常不時會問：“到目前為止，我們討論過的事情有用嗎？”
受訓員工往往會給予肯定的回答：“是的，有用。”
培訓師：“哪些對你有用呢？”
受訓員工：“x對我有用。”
培訓師：“很好，那麽還有什麽呢？”
受訓員工：“y也有用。”
培訓師：“不錯，還有嗎？”
受訓員工：“就這麽多。”
培訓師：“太棒了。已經頗有成效了。”
不過，有時候受訓員工會說：“對不起，我覺得沒什麽用。”
培訓師：“很好，那我們應當討論哪些事情才能使此次談話對你有用呢？”
通過提出後續的問題，我們就能更深入地挖掘受訓員工的可能性，幫助受訓員工發現他所了解的卻並不自知的東西。
有用的問題是幫助受訓員工進行自助的工具。當你更深入地思考時，你會發現所有的培訓均是由他人來輔助或者監督的“自我培訓”，這個輔助者或者監督者最好是專業人士。
有用問題的積極元素
仔細觀察初看之下很簡單的問題，我們便能發現一些積極的元素：
★ 受訓員工處於事情的中心；
★ 受訓員工被要求給出反饋；
★ 受訓員工的反饋是培訓師前進的動力；
★ 在培訓過程中，應該承擔最多任務的人是受訓員工，他必須承擔任務，付出努力；
★ 培訓就是通力合作，提出問題是這個事實的語言證據。（以培訓的專業術語來說，就是行動！）
描述變成了藥方
如果我們通過語言將這些有用的問題進行解析，那麽就會呈現這樣的機製：我們邀請受訓員工對工作關係中發生的事情予以反饋，如果根據受訓員工的答案，我們不停地提出後續問題，那麽受訓員工就會清晰並且詳細地描述出什麽東西對他是有用的。通過向培訓師進行如此這般的描述，受訓員工實際上為自己開出了藥方。換句話說，描述變成了藥方。
建議性問題
該技術是赫赫有名的催眠治療大師米爾頓·艾瑞克森的專長，他讓現代醫學界再次接受了催眠術，史蒂夫·德·沙澤爾則以米爾頓·艾瑞克森的成就為基礎，提出了聚焦答案方法。
問題裏常常隱含著假設和建議，當我們提問的時候，將這些假設和建議嵌入到問題當中，就能對之進行探究。通過這種方式，你能提出一個建議，正因為建議蘊含在問題之中，所以作答者成了答案的主人，也就是說，提問者通過提問提出一種可能性，作答者則成了上述可能性的所有者，這就好像是他自己創造了解決方案一樣，太神奇了！
將解決方案的可能性嵌入到問題或者評論之中，是一門人人可學的藝術。下麵列舉了一些嵌有假設的聚焦答案式問題，這些問題既可用於一對一培訓，也可用於團隊培訓。
★ 你如何知曉此次會麵是有作用的呢？（暗示會麵將產生效果）
★ 本應該做何改變就可以讓問題得以解決？（暗示問題可解決）
★ 在人手短缺、工作壓力大的情況下，你如何堅持繼續工作？（暗指雖然人手不足，但是相關人員做得很好）
★ 你與同事之間的合作在何時更為順利？（暗指合作並非總是很糟糕，將焦點放在積極的時刻）
★ 你是如何以如此之快的速度成功地找到解決方案的？（暗指相關人員能找到解決方案，因為他以前就做到過）
★ 高層管理者如何才能注意到你已經成功地完成了項目？（暗指作為團隊，他們會取得成功，有助於將成功的元素轉化為具體的細節，這些細節成為他們為之共同努力的未來規劃）
★ 哪些具體的信號讓你覺得此次並購是成功的？（再一次暗指成功是可能的，邀請他們對必須開始的進程所帶來的種種結果進行描述，正因如此，這些結果已經被預測到，因此也將會一一實現）
★ 表明正在進步的第一個細微信號是什麽？（暗指成功，專注於小步驟，這些小步驟能帶來越來越大的進步）
★ 在上一個項目中，對你幫助最大的是什麽，你們都認為項目會嚴重超出預算並且根本無法按期完成是什麽時候？（暗指目前的情況隻是看似無望，但在現實中應該是不一樣的，專注於尋找解決方案的方法，即那些在其他困境中已經證明行之有效的方法） 你願意聽員工的，員工才會聽你的
聚焦答案式傾聽
你提出問題，然後得到答案。為了理解作答者之言，你必須仔細傾聽。傾聽意味著你重視對方，並能使你從對方那裏學到一些東西並且增強對對方的了解。在這個過程中，你邀請他人談論得越多，你學到和了解得就越多。然後，如果你表現出你從對方那裏學到了一些東西以及增強了對對方的了解，那麽對方也會投桃報李，更加樂意傾聽你之所言。最後，你會發現自己置身於一個共創型的螺旋中，這就是“對話”。
問答循環
培訓師提出問題，受訓員工回答問題，這個答案決定著培訓師的下一個問題，而這個問題又決定了受訓員工隨後給出的答案。
這種提問—回答—提問—回答的循環持續展開，使得受訓員工的目標以及實現這些目標的方法在受訓員工與培訓師的共同努力下顯現出來。
虛懷若穀式傾聽
為了成為一位優秀的傾聽者，聚焦答案培訓師需要擁有公正的開放思想，需要虛懷若穀，這樣你所聽到的東西才不會被自己的參考框架所裹挾。如同自己毫無先見之明般傾聽是一種智慧。人們常說甚至更常誤解“放空心智去傾聽”這句格言，虛懷若穀式傾聽與此並不相同。實際上，人們根本不可能“放空心智”，除非你處於昏迷狀態。人們會對所聽到的東西進行過濾，這就是所謂的偏見。隻要你意識到這一點，那麽這種過濾也不完全是件壞事；隻要你意識到這一點，這些過濾就不會束縛我們開放的思想。畢竟，我們的思想猶如降落傘一樣：隻有在打開的時候才能發揮作用。
這種思想上的開放需要一些練習，並且你需要非常努力地將自己一次又一次地置於“起點”的位置，你必須能夠且敢於將自我放到一旁，同時你還需要確定自己不會退化至孩童般的天真。
傾聽中的沉默
培訓師主要致力於設計以及提出一些有用的問題來刺激受訓員工的發展進程。當受訓員工在回答問題前進行思考的時候，培訓師需要做的就是保持沉默。如果保持沉默就是指一言不發，那麽這種一言不發所表達的內涵比培訓師可用語言所表達的內涵要多得多。
傾聽讓我們暢所欲言
與通過談話來獲得的信息相比，我們通過傾聽所獲取的信息要多得多。聚精會神的關注，對他人所言興趣盎然，會產生一種邀請式效果，改善工作氣氛。其中緣由很簡單：人們喜歡他人聚精會神地傾聽自己。
帶人小貼士
專家知而言，智者問而聽。
你覺得自己被理解了嗎？
在交談中，如果有一個積極的傾聽者，說話者就會為自己創造更多的空間，進而會更迅速地找到被理解的感覺。這很適合積極傾聽的培訓師。研究表明：在受訓員工對交談是否有用做考量時，感到被理解與否是最主要的因素。
傾聽什麽？
與問題導向式培訓師相比，聚焦答案培訓師傾聽的東西有所不同，他專注於捕捉例外情況、資源和可能性。當然，他會聽到許許多多有問題的因素：在受訓員工的故事裏有痛苦、恐懼、失望，有時候甚至是意誌消沉，也會承認受訓員工所麵臨的困境。但是與此同時，他還會重點指出受訓員工所付出的努力。在受訓員工談論自己的問題時，聚焦答案培訓師不會被他的悲慘境遇所蒙蔽，而是會在重重迷霧中窺視到新的可能性，聚焦答案培訓師的思想和內心總是聚焦於自己的搜索光束，以此搜尋所有可以提供解決方案的事物。 <h4>關於聚焦答案培訓的兩大經典謬論</h4>
我們太常聽聞這樣的論調：其一是受訓員工是自己生活的專家，其二是培訓師僅僅是一塊毫無貢獻的共鳴板。這也是普遍存在的謬論。 不針對問題發言，鼓勵員工多談自己的想法
聚焦答案式發言
由於在聚焦答案培訓中，培訓師大量使用提問的方式來幫助受訓員工，所以人們常常誤認為培訓師說不出任何東西，從來不會給出自己的觀點或者意見，更不用說給出建議了。這真是荒謬！
除了提出問題和積極傾聽之外，聚焦答案培訓師也會表達自己的觀點。聚焦答案培訓師擅長把握自身所持的觀點和自身所做的貢獻，對於他認為對受訓員工有價值的事情，他會從自身專業經曆和專業技能的角度提出自己的觀點，他的目標是幫助受訓員工成長並走向理想的未來，一個受訓員工能夠通過運用自身資源來實現目標的未來。
帶人小貼士
提問比告訴員工怎麽做有一個關鍵的優勢：回答者對他的回答要有責任感。
雖然聚焦答案培訓師所使用的語言與其他人的語言無異，但是他會使用三種聚焦答案式語調。
語調1：什麽（仍然）運轉（足夠）良好？
關於人性的聚焦答案觀念讓我們懂得：不管生活如何困苦，總有一些事情仍舊進展順利，我們總能找到值得堅持的東西。遵循著“最小—最大”原則，我們僅僅需要去鼓勵受訓員工繼續堅持，或者做更多。
語調2：問題是如何解決的，那時你的做法有什麽不同？
在問題導向型方法中，我們被訓練去挖掘問題是如何產生的，為什麽產生，產生之後是如何發展的。這樣做很有趣卻毫無用處，因為對於如何扭轉局勢，它並未給予我們任何提示。聚焦答案培訓師對問題如何得以解決、何時得以解決、接下來又發生了什麽等尤為感興趣，由此，你就能知道要更加快速地解決類似的問題你需要做什麽了。
語調3：那麽你想要什麽呢？
如果你問一個身處困境的人他想要什麽，標準答案會是：我想要擺脫它。這是唯一合乎邏輯的答案。很顯然，你會建議他解決問題，從而走出困境。不幸的是，如果真是如此簡單，那麽他自己肯定已經想到了。更聰明的做法是，不針對問題提問，而是問他想怎麽樣。通過這樣做，受訓員工很可能會開始專注於其他可能的情況，而這正是解決方案的開端。
有時候，受訓員工會繼續掙紮、糾結，如果是這樣的話，那麽給出一些建議會很有幫助。對於提建議，我們的建議是通過建議類提問來給出建議。例如，“如果你不……那麽你會做什麽？”“如果周末的時候，你不為……憂心忡忡，你會做些什麽不同的事情？”“想象一下：你如果試著去……會怎麽樣？”“如果你……會如何？”這些問題隻是一個框架，培訓師可以變換形式來提問，效果都是相同的。在這些問題的答案中通常包含著獨特的部分解決方案，正是因為這些方案是由受訓員工自己找到的，所以更加有效。
議程：上周哪裏出了問題？
本周預計會出現什麽問題？
從中期來看，哪些問題必須處理？
這是一個典型的議程，即使這些主題沒有被列入議程，會議也往往會圍繞這些主題進行，每個與會者都需要給出自己對問題的看法。由於人們（太過）經常認為分析問題是絕對必要的，因此每位參與者都會慢慢地被拉入這個旋渦，把所有注意力都集中到問題上。此時此刻，會議的幹預度會用以下因素來衡量：與會者在發現和強調已有重大問題的一些更加模糊不清的因素上的老練程度。在一些案例中，如果一個人想出了最程式化的根本原因，而另一個人給出了最清晰的問題分析，結果往往是前者比後者更勝一籌。 問題導向會造成問題，聚焦答案會創造解決方案
問題導向式頭腦風暴
設想你正在與自己的員工深入討論公司的未來。
嚐試做下麵的練習。
在會議的第一部分，隻找出公司存在什麽問題，哪些事情無法運轉，問題出在哪裏，阻礙公司發展的障礙有哪些。半個小時後，詢問與會者——包括你自己——的感受，可以肯定的是，絕大多數人會覺得壓抑難耐、無精打采、沮喪不堪。畢竟在所有現存問題之上，新問題已經在醞釀堆積，不祥的多米諾骨牌會越排越長，積極事件出現的概率近乎為零。
問題導向式語言
問題導向式語言引導我們對問題及其內在成因進行深入探究，自動回顧曆史，因為曆史正是所有這些不幸根源的隱藏地。一旦定位了問題，明確了問題，以及對問題進行了探究，問題成因就能被消除，就是這樣！
不幸的是，事情不會像這樣發展，這種機械化的方法最適用於那些有明確成因的事情，這些明確的成因引致清晰的後果，然而相較於這種方法來說，人類的思想、情感和互動有點太複雜了。
帶人小貼士
如何聽，員工才會說；如何說，員工才會聽。
史蒂夫·德·沙澤爾的說法
沙澤爾教導我們：“問題導向式語言會造成問題，聚焦答案式語言會創造解決方案。”這話說得很漂亮，但是它是什麽意思呢？正如周一晨會的例子所示，我們采用的措辭會直接影響會議的結果。你可以選擇引導會議朝聚焦答案方向發展。
聚焦答案式頭腦風暴
假設你以這個方式來展開會議：讓你的員工列出所有——盡管麵臨當前問題——運轉良好的事情，資源有哪些，取得了哪些成績，快樂的時刻有哪些，他最美好的記憶是什麽，哪些是他不願意失去的。半個小時後，你再詢問員工的感受，極有可能他們會處於愉悅的情緒之中，對於解決問題滿懷希望，充滿自信。
實操案例：周五晚上
在一周忙碌的工作過後，周五晚上你沒有見到你的伴侶，更不用說有時間跟她談談，但是因為你第二天不想去參加嶽父嶽母的聚會，你們的關係變得緊張起來。你的伴侶很生氣，對你感到很失望。而你則認為自己的伴侶不理解自己在如此繁忙勞累的一周之後，很想得到片刻的安靜。
如果你們一直為此爭論不休，甚至還把其他所有事情——過去的爭吵、小怒氣、快要忘記的爭論等，拉扯進來，那麽衝突就很容易升級。除非你決定做一些讓你的伴侶感到開心的事情：停止紛爭，開始一個美好的夜晚。 激勵員工將自己的貢獻最大化
聚焦答案式語言的三種工具
人類的樂團正在通過三種工具——詢問、傾聽和訴說，演奏著一曲無休無止的人類互動交響曲。這些工具幫助我們與自己、與他人、與環境進行有意義的互動。
培訓師的基本態度：我叫曼紐爾
《弗爾蒂旅館》（由約翰·克裏斯主演）是一部廣受歡迎的電視劇，故事圍繞一家經營十分糟糕的小型英國旅店展開。在這部電視劇中，旅店的西班牙籍服務生曼紐爾說：“我叫曼紐爾，我來自巴塞羅那，我什麽都不懂，請對我知無不言，謝謝！”
在培訓過程中，我們所采取的便是曼紐爾的態度，我們會自由地提出直接的問題。當我們提問的時候，我們自己並不進行陳述，而是更傾向於聚精會神地傾聽受訓員工的陳述。
這就是聚焦答案培訓師的基本態度。
提問比談話更佳
總的來說，與不斷地在交談中起引領作用相比，提問這種溝通方式少了一些進攻性和侵略性，說得太多會降低他人的專注度。通過提問可以邀請他人發言，讓他做出自己的貢獻。事實上，這正是你作為培訓師要取得的精髓本質：受訓員工運用自身的創造力，激勵他們將自己的貢獻最大化，幫助他們承擔自己的責任。
信息很好，轉變更棒
茵素·金·伯格（她與丈夫史蒂夫·德·沙澤爾是聚焦答案方法的創始人）在自己最受歡迎的著作《尋解訪談》中采用了“尋解訪談”一詞，而“訪談”一詞與新聞有關——通過提問來獲取信息。
然而，在聚焦答案培訓方法中，我們更進了一步。聚焦答案培訓師通過提出問題來幫助受訓員工打開自己的視野，在接下來的談話中找到解決方案。換句話說，通過提出正確的問題，你能一步一步將談話導向解決方案。
在聚焦答案方法中，我們使用循環問答的方式為的並不是收集信息，而是幫助受訓員工慢慢發生轉變。 怎麽問，才有利於找到解決方案
聚焦答案式問題
聚焦答案培訓師會提出“聚焦答案式”問題，或者更確切地說，“構建解決式”問題：能引出指向解決方案之答案的問題。如果在這些答案的基礎上，我們繼續提出更多聚焦答案式問題，我們會發現自己正與受訓員工一起創造解決方案。
你可以將以下所列問題作為起點，也可以在此基礎上提出更加新穎且具有創造力的問題。
★ 為了使本次會議取得效果，我們應討論什麽話題？
★ 我們如何得知問題已解決？如何才能注意到這一點？然後，我們會采取什麽不同的做法？
★ 在解決這個問題的過程中，你所采取的最小的步驟是什麽？
★ 你的部門中的其他員工如何才能注意到你有所進步？
★ 為了確保我這個培訓師真正了解你正苦苦掙紮的根源，你還想告訴我什麽其他信息或者向我提出什麽其他問題？
★ 你是否曾經解決過相似的問題？你當時是怎麽做的？誰幫助了你？他是如何幫助你的？
★ 有沒有哪些時刻你的問題並沒有如此尖銳，或者問題沒有出現？那時候，你的做法有什麽不同？
★ 自從我們決定組織此次培訓活動以來，事情是否有所轉變？
★ 現在你已經取得了這些成績，接下來你將采取的小步驟是什麽呢？
★ 你的老板把你送到我這裏來接受培訓，他怎樣才能注意到你正在取得進步呢？ <h4>問題分類：10個大類</h4>
聚焦答案式問題種類繁多——本書力爭將它們全部涵蓋其中，這些問題可細分為10個大類，各類問題之間可以自由組合。
1.背景明晰類問題
★ 首先，請告訴我一些關於你的事情。你做什麽工作？當你不工作的時候，你喜歡做什麽？你是否有家人？
★ 關於這一點，你能否再多講一些？
★ 你能舉一個翔實的例子嗎？
★ 有沒有什麽與本主題相關的事情我忘記問你了，抑或你忘記告訴我了？
★ 為了確保我對你苦苦掙紮的根源有所了解，有沒有什麽其他的事情你應該告訴我，或者向我詢問？
2.設定目標類問題
★ 為了讓我們的談話對你有用，我們應該討論什麽？
★ 你想成就什麽樣的人生？
★ 什麽會使你心滿意足？
★ 什麽會令你幸福快樂？
3.持續類問題
★ 哪些事情令你非常幸福快樂，以至於你絕不想失去它？
★ 生活中的哪些事情必須保持不變？
★ 哪些事情是你所享受和希望持續下去的？
★ 在工作中，哪些事情是運轉良好，你確定要持續下去的？
4.焦點變化類問題
★ 自預約本次培訓起至今，有沒有一些事情已經發生變化？
★ 哪些事情你做得很好，哪些事情步履維艱？
★ 你的夥伴／同事如何才能注意到你已經在慢慢進步？
5.差別類問題
★ 有沒有哪些時刻問題沒有如此嚴重？
★ 那時候的做法有何不同？
★ 其他人是如何注意到這一點的？
★ 他們對此有何反應？
★ 你對他們的反應做何反應？
★ 當你覺得更加心滿意足的時候，你的做法有何不同？
★ 哪些事情讓你覺得最為滿意？
★ 從0到10，0代表“災難”，10代表“很好，可以繼續下去”，你目前處於哪個位置？
★ 各種各樣的尺度問題（詳見第6章）。
6.資源導向類問題
★ 雖然問題多多，但是哪些事情（仍舊）在運轉？
★ 你擅長什麽？
★ 在你的關係網、家庭等因素中，你有什麽資源？
★ 如果我向你的夥伴詢問你擅長什麽，他會怎麽說？
★ 應對問題：你如何設法做下去？
★ 在培訓活動中，有多少時間對你是有效的？
7.尋找例外類問題
★ 你之前有沒有經曆過這件事？
★ 那時什麽事情和什麽人對你幫助最大？
★ 有沒有哪些時刻問題沒有那麽艱難？
★ 有沒有哪些時刻你更容易感到快樂？
8.未來導向類問題
★ 你如何能注意到自己取得進步了？那時你的想法、做法和感受有什麽不同？
★ 有什麽最微小的步驟可以使你注意到你正在取得進步？
★ 假如你的生活更好了，那麽它會是什麽樣的呢？
★ 那麽下一小步會是什麽？
★ 你如何才能在未來一直保持這種幸福和滿足的感覺？
★ 那麽當你實現這個目標的時候，你的下一小步是什麽？
★ 那麽當你實現這個目標的時候，你的下一步是什麽？
★ 假設你比現在大10歲，你會如何回顧此時的生活？
★ 奇跡問題（詳見第6章）。
9.三角關係類問題
★ 其他人如何才能注意到你正在進步？
★ 當你取得進步時，對於你不同的行事方式，你的夥伴會怎麽說？
★ 如果你的父母知道你為了做到最好付出了多少努力，他們會怎麽說？
10.建議類問題
★ 你曾經有沒有想過……？
★ 如果……那會發生什麽呢？
★ 能不能這樣……？
★ 假設你試著這樣……？
★ 如果……會有幫助嗎？
請注意：關於這部分，並沒有指南明確指出什麽時候以哪種類型的問題進行提問。我們的建議是：練習、練習、再練習。
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提一個謹慎的問題自身就是一種智慧。
還有什麽？
也許聚焦答案培訓師應提出的最重要的一個問題是：“還有什麽？”
這個問題會持續引出更多細節、更多新方向，以及更多層麵的信息。隻要不斷地深入挖掘，不管答案如何，我們都能從受訓員工身上找到某個近似解決方案的更多信息。
友善的堅持
針對受訓員工給出的答案持續不斷地提出問題是至關重要的。通常來說，受訓員工對於“還有什麽”這個問題給出的第一個答案通常是乏善可陳的，他們會說出自己首先想到的東西，這樣做並沒有錯，可是這些答案裏往往不會帶有任何新穎的東西。當你以邀請式的友善態度不斷地重複“還有什麽”這個問題的時候，受訓員工會進行思考，給出的答案也常常包含著受訓員工從來未曾意識到的事情，這就是新穎的東西，這就是我們所謂的“學習”。 少問“為什麽”，多問“怎麽辦”
回避“為什麽”式問題
如果我們仔細查看以上列舉的聚焦答案式問題清單，你會發現它們大多是“什麽”式問題——什麽人、什麽時候、什麽地方、什麽事情。其中，我們最好要回避“為什麽”式問題，這種問題所引出的答案與可觀察到的事實關係甚微，而且隻是一種對現實的解釋而已。“為什麽”式問題有時候甚至還會引出產生相反效果的答案。想象一下，你向一個產生衝突的團隊提問：“為什麽你們會產生衝突？”答案極有可能會招致對某位成員的指責，對“為什麽”式問題進行頭腦風暴往往會導致譴責風暴。
所以我們用“怎樣”式問題來取代“為什麽”式問題是十分有用的——“你怎樣處理這個事情”或者“你怎樣做那件事情”。
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少問“為什麽”，多問“怎麽辦”。
有用的問題
在培訓活動中，我們通常不時會問：“到目前為止，我們討論過的事情有用嗎？”
受訓員工往往會給予肯定的回答：“是的，有用。”
培訓師：“哪些對你有用呢？”
受訓員工：“x對我有用。”
培訓師：“很好，那麽還有什麽呢？”
受訓員工：“y也有用。”
培訓師：“不錯，還有嗎？”
受訓員工：“就這麽多。”
培訓師：“太棒了。已經頗有成效了。”
不過，有時候受訓員工會說：“對不起，我覺得沒什麽用。”
培訓師：“很好，那我們應當討論哪些事情才能使此次談話對你有用呢？”
通過提出後續的問題，我們就能更深入地挖掘受訓員工的可能性，幫助受訓員工發現他所了解的卻並不自知的東西。
有用的問題是幫助受訓員工進行自助的工具。當你更深入地思考時，你會發現所有的培訓均是由他人來輔助或者監督的“自我培訓”，這個輔助者或者監督者最好是專業人士。
有用問題的積極元素
仔細觀察初看之下很簡單的問題，我們便能發現一些積極的元素：
★ 受訓員工處於事情的中心；
★ 受訓員工被要求給出反饋；
★ 受訓員工的反饋是培訓師前進的動力；
★ 在培訓過程中，應該承擔最多任務的人是受訓員工，他必須承擔任務，付出努力；
★ 培訓就是通力合作，提出問題是這個事實的語言證據。（以培訓的專業術語來說，就是行動！）
描述變成了藥方
如果我們通過語言將這些有用的問題進行解析，那麽就會呈現這樣的機製：我們邀請受訓員工對工作關係中發生的事情予以反饋，如果根據受訓員工的答案，我們不停地提出後續問題，那麽受訓員工就會清晰並且詳細地描述出什麽東西對他是有用的。通過向培訓師進行如此這般的描述，受訓員工實際上為自己開出了藥方。換句話說，描述變成了藥方。
建議性問題
該技術是赫赫有名的催眠治療大師米爾頓·艾瑞克森的專長，他讓現代醫學界再次接受了催眠術，史蒂夫·德·沙澤爾則以米爾頓·艾瑞克森的成就為基礎，提出了聚焦答案方法。
問題裏常常隱含著假設和建議，當我們提問的時候，將這些假設和建議嵌入到問題當中，就能對之進行探究。通過這種方式，你能提出一個建議，正因為建議蘊含在問題之中，所以作答者成了答案的主人，也就是說，提問者通過提問提出一種可能性，作答者則成了上述可能性的所有者，這就好像是他自己創造了解決方案一樣，太神奇了！
將解決方案的可能性嵌入到問題或者評論之中，是一門人人可學的藝術。下麵列舉了一些嵌有假設的聚焦答案式問題，這些問題既可用於一對一培訓，也可用於團隊培訓。
★ 你如何知曉此次會麵是有作用的呢？（暗示會麵將產生效果）
★ 本應該做何改變就可以讓問題得以解決？（暗示問題可解決）
★ 在人手短缺、工作壓力大的情況下，你如何堅持繼續工作？（暗指雖然人手不足，但是相關人員做得很好）
★ 你與同事之間的合作在何時更為順利？（暗指合作並非總是很糟糕，將焦點放在積極的時刻）
★ 你是如何以如此之快的速度成功地找到解決方案的？（暗指相關人員能找到解決方案，因為他以前就做到過）
★ 高層管理者如何才能注意到你已經成功地完成了項目？（暗指作為團隊，他們會取得成功，有助於將成功的元素轉化為具體的細節，這些細節成為他們為之共同努力的未來規劃）
★ 哪些具體的信號讓你覺得此次並購是成功的？（再一次暗指成功是可能的，邀請他們對必須開始的進程所帶來的種種結果進行描述，正因如此，這些結果已經被預測到，因此也將會一一實現）
★ 表明正在進步的第一個細微信號是什麽？（暗指成功，專注於小步驟，這些小步驟能帶來越來越大的進步）
★ 在上一個項目中，對你幫助最大的是什麽，你們都認為項目會嚴重超出預算並且根本無法按期完成是什麽時候？（暗指目前的情況隻是看似無望，但在現實中應該是不一樣的，專注於尋找解決方案的方法，即那些在其他困境中已經證明行之有效的方法） 你願意聽員工的，員工才會聽你的
聚焦答案式傾聽
你提出問題，然後得到答案。為了理解作答者之言，你必須仔細傾聽。傾聽意味著你重視對方，並能使你從對方那裏學到一些東西並且增強對對方的了解。在這個過程中，你邀請他人談論得越多，你學到和了解得就越多。然後，如果你表現出你從對方那裏學到了一些東西以及增強了對對方的了解，那麽對方也會投桃報李，更加樂意傾聽你之所言。最後，你會發現自己置身於一個共創型的螺旋中，這就是“對話”。
問答循環
培訓師提出問題，受訓員工回答問題，這個答案決定著培訓師的下一個問題，而這個問題又決定了受訓員工隨後給出的答案。
這種提問—回答—提問—回答的循環持續展開，使得受訓員工的目標以及實現這些目標的方法在受訓員工與培訓師的共同努力下顯現出來。
虛懷若穀式傾聽
為了成為一位優秀的傾聽者，聚焦答案培訓師需要擁有公正的開放思想，需要虛懷若穀，這樣你所聽到的東西才不會被自己的參考框架所裹挾。如同自己毫無先見之明般傾聽是一種智慧。人們常說甚至更常誤解“放空心智去傾聽”這句格言，虛懷若穀式傾聽與此並不相同。實際上，人們根本不可能“放空心智”，除非你處於昏迷狀態。人們會對所聽到的東西進行過濾，這就是所謂的偏見。隻要你意識到這一點，那麽這種過濾也不完全是件壞事；隻要你意識到這一點，這些過濾就不會束縛我們開放的思想。畢竟，我們的思想猶如降落傘一樣：隻有在打開的時候才能發揮作用。
這種思想上的開放需要一些練習，並且你需要非常努力地將自己一次又一次地置於“起點”的位置，你必須能夠且敢於將自我放到一旁，同時你還需要確定自己不會退化至孩童般的天真。
傾聽中的沉默
培訓師主要致力於設計以及提出一些有用的問題來刺激受訓員工的發展進程。當受訓員工在回答問題前進行思考的時候，培訓師需要做的就是保持沉默。如果保持沉默就是指一言不發，那麽這種一言不發所表達的內涵比培訓師可用語言所表達的內涵要多得多。
傾聽讓我們暢所欲言
與通過談話來獲得的信息相比，我們通過傾聽所獲取的信息要多得多。聚精會神的關注，對他人所言興趣盎然，會產生一種邀請式效果，改善工作氣氛。其中緣由很簡單：人們喜歡他人聚精會神地傾聽自己。
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專家知而言，智者問而聽。
你覺得自己被理解了嗎？
在交談中，如果有一個積極的傾聽者，說話者就會為自己創造更多的空間，進而會更迅速地找到被理解的感覺。這很適合積極傾聽的培訓師。研究表明：在受訓員工對交談是否有用做考量時，感到被理解與否是最主要的因素。
傾聽什麽？
與問題導向式培訓師相比，聚焦答案培訓師傾聽的東西有所不同，他專注於捕捉例外情況、資源和可能性。當然，他會聽到許許多多有問題的因素：在受訓員工的故事裏有痛苦、恐懼、失望，有時候甚至是意誌消沉，也會承認受訓員工所麵臨的困境。但是與此同時，他還會重點指出受訓員工所付出的努力。在受訓員工談論自己的問題時，聚焦答案培訓師不會被他的悲慘境遇所蒙蔽，而是會在重重迷霧中窺視到新的可能性，聚焦答案培訓師的思想和內心總是聚焦於自己的搜索光束，以此搜尋所有可以提供解決方案的事物。 <h4>關於聚焦答案培訓的兩大經典謬論</h4>
我們太常聽聞這樣的論調：其一是受訓員工是自己生活的專家，其二是培訓師僅僅是一塊毫無貢獻的共鳴板。這也是普遍存在的謬論。 不針對問題發言，鼓勵員工多談自己的想法
聚焦答案式發言
由於在聚焦答案培訓中，培訓師大量使用提問的方式來幫助受訓員工，所以人們常常誤認為培訓師說不出任何東西，從來不會給出自己的觀點或者意見，更不用說給出建議了。這真是荒謬！
除了提出問題和積極傾聽之外，聚焦答案培訓師也會表達自己的觀點。聚焦答案培訓師擅長把握自身所持的觀點和自身所做的貢獻，對於他認為對受訓員工有價值的事情，他會從自身專業經曆和專業技能的角度提出自己的觀點，他的目標是幫助受訓員工成長並走向理想的未來，一個受訓員工能夠通過運用自身資源來實現目標的未來。
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提問比告訴員工怎麽做有一個關鍵的優勢：回答者對他的回答要有責任感。
雖然聚焦答案培訓師所使用的語言與其他人的語言無異，但是他會使用三種聚焦答案式語調。
語調1：什麽（仍然）運轉（足夠）良好？
關於人性的聚焦答案觀念讓我們懂得：不管生活如何困苦，總有一些事情仍舊進展順利，我們總能找到值得堅持的東西。遵循著“最小—最大”原則，我們僅僅需要去鼓勵受訓員工繼續堅持，或者做更多。
語調2：問題是如何解決的，那時你的做法有什麽不同？
在問題導向型方法中，我們被訓練去挖掘問題是如何產生的，為什麽產生，產生之後是如何發展的。這樣做很有趣卻毫無用處，因為對於如何扭轉局勢，它並未給予我們任何提示。聚焦答案培訓師對問題如何得以解決、何時得以解決、接下來又發生了什麽等尤為感興趣，由此，你就能知道要更加快速地解決類似的問題你需要做什麽了。
語調3：那麽你想要什麽呢？
如果你問一個身處困境的人他想要什麽，標準答案會是：我想要擺脫它。這是唯一合乎邏輯的答案。很顯然，你會建議他解決問題，從而走出困境。不幸的是，如果真是如此簡單，那麽他自己肯定已經想到了。更聰明的做法是，不針對問題提問，而是問他想怎麽樣。通過這樣做，受訓員工很可能會開始專注於其他可能的情況，而這正是解決方案的開端。
有時候，受訓員工會繼續掙紮、糾結，如果是這樣的話，那麽給出一些建議會很有幫助。對於提建議，我們的建議是通過建議類提問來給出建議。例如，“如果你不……那麽你會做什麽？”“如果周末的時候，你不為……憂心忡忡，你會做些什麽不同的事情？”“想象一下：你如果試著去……會怎麽樣？”“如果你……會如何？”這些問題隻是一個框架，培訓師可以變換形式來提問，效果都是相同的。在這些問題的答案中通常包含著獨特的部分解決方案，正是因為這些方案是由受訓員工自己找到的，所以更加有效。