chapter 6 與其費盡心思管人，不如有技巧地帶人
不懂帶人，你就自己幹到死2：管理實務篇 作者：路易斯·卡夫曼 投票推薦 加入書簽 留言反饋
技巧，而非把戲
史蒂夫·德·沙澤爾和茵素·金·伯格因尺度問題和奇跡問題這兩個技巧而聲名遠播。尺度問題和奇跡問題是經典的應用工具，聚焦答案方法內涵複雜，卻可以通過這些技巧以最簡單的形式呈現出來。人們過於頻繁地將聚焦答案模型簡單歸結為這些技巧，如此簡單粗暴的減法完全誤解了聚焦答案方法背後的思維模式的轉移，而這又恰恰是史蒂夫和茵素真正的寶貴遺產所在。
在史蒂夫和茵素的工作室裏，他們一次又一次地對這些技巧進行闡述說明。這是可以理解的，因為這正是學生們拜訪他們的原因。可是，人們認為史蒂夫·德·沙澤爾和茵素·金·伯格在每次談話中都會使用許多尺度問題，並且總在每次培訓單元中至少提出一次奇跡問題，這是對他們的重大誤讀。實際上，在他們的培訓實踐中，他們的做法每次都有所不同。隻有當這些技巧對受訓員工有用的時候，他們才會使用。隻有在每次培訓單元中都運用這兩個技巧才能被稱為以聚焦答案方式工作，這種說法簡直就是無稽之談。
這兩個技巧一開始看似很簡單，但是要正確地使用它們則遠非易事，我們需要多多思考，才能透過幹預行為那看似簡單的外殼窺探它們的內涵。 從低效到高能的員工改造技巧
尺度問題
人們越是覺得自己麻煩纏身，就越有可能深陷到表麵看似毫無希望的泥潭之中。在這種時候，你將會聽到這樣的聲音：“以前，事情都能像這樣自己解決掉，現在，什麽事情都做不成。我嚐試了所有的辦法，可都無濟於事，每件事情都出錯，每個人都反對我，沒有人幫助我……”這種非黑即白的思維方式會導致兩種狀況：“如果無法做到盡善盡美，那麽任何嚐試都毫無意義。如果不是每個人都參與進來，全力合作，那麽我甚至都不會開始做事，這種情況下的最佳結果也好不到哪兒去。除非每個人都完全支持這個決定，我們才能行動，否則我們什麽都不做……”
何時使用尺度問題？
當你遇到非黑即白的思維方式時，你可以將它看作一種受訓員工發出的階段性指示，這時，受訓員工是在邀請你進行差別化處理。尺度問題會幫助受訓員工意識到並接受在黑與白之間還存在著一個寬廣的色彩區間。
變化尺度表
“假設從1至10，1代表事情處於最糟糕的時刻，10代表問題已經得到解決，且你能愉快高效地繼續工作。那麽你現在所處的位置會是幾呢？”
這個變化尺度表，或者用聚焦答案術語來說，“進步尺度表”是10分製尺度表的基礎版本。
假設受訓員工回答說“4”，你就跟著提問：“你選擇了4，是有哪些方麵已經有所好轉了嗎，所以你給自己打了4分？”
受訓員工會將他首先想到的東西告訴你，然後你可以根據他的回答繼續提出問題，從而幫助受訓員工詳細地解釋清楚：在他所處的情景中，是哪些方麵的變化讓他給出4這個具體數字。
當受訓員工給出充分的解釋之後，你以這個問題作為總結：“下一個能幫助你提高分值的最小步驟是什麽？采取這個步驟你都需要些什麽？你如何能注意到自己向前邁出了一小步？”
尺度問題是實現變化的工具
通過諸如此類的尺度工具，我們推動了“運動”。經過對分值“4”進行的思考和談論，受訓員工會驚奇地發現他的哪些做法已經發生了變化，而這正是能引導他走向下一步——“4＋1”的東西。因此，我們可以將尺度表上的數字比作梯子上的梯級：通過這些梯級，客戶能對自身現實產生不同的看法，其結果就是現實將會真正發生變化。
還有什麽？
一如往常，你可以提出許許多多“還有什麽？”的問題，從而幫助受訓員工依據實用、現實、可達到、從行為上可觀察到這些原則，對自己給出的答案進行改述和修正，這有助於受訓員工挖掘自身的資源，而這些資源將成為受訓員工成長和進步的原材料。
尺度表係列是無窮的
利用10分製尺度表，我們就可以設計出無數個不同的尺度表。我們僅需要用這樣的方式來描述問題或者挑戰：1代表起初的狀態，而10則代表足以繼續完善發展的解決方案。
其實不需要總使用10分製尺度表，我們還可以用－10至－1尺度表，或者是使用情感符號，如“：（”—“：）”。 用好尺度表，不管怎麽樣，你都不會錯
尺度表模板
在閱讀例子中所列出的尺度問題時，你會發現一個特定的模式。然而，這種模式隻不過是一個幫助你製作尺度表的工具而已。
1.給出一個從1到10的尺度表，其中，1代表起點，即最困難的時刻；而10代表終點，即“足夠好”的時刻。
2.提問：“你現在處於哪個數值位置上？”
3.接受受訓員工給出的數值。
4.基於受訓員工所選擇的數值，對他表示讚美。
5.提問：“在這個數值中，你處於什麽狀態？”
6.接受受訓員工給出的所有答案，並用自己的語言重複受訓員工所言。
7.提問：“還有什麽？”
8.通過三角關係問題來延展到環境中：“如果我向你的同事／合作夥伴／老板提出同樣的問題，他們會怎麽回答呢？”
9.提問：“你將要采取的下一個小步驟是什麽？”
10.提問：“如果我向你的同事／老板／夥伴詢問你可能采取的下一個最小步驟是什麽，你認為他們會怎麽回答呢？” <h4>尺度問題的四種經典變形</h4>
1.有用性尺度表
有一種尺度與有用性問題息息相關。
“各位同事，我們已就新項目討論一個多小時了，我已經聽完了你們所給出的所有建設性意見。那麽，在一個從1到10的尺度表上——其中，1代表‘這是一次毫無作用的會議，我們永遠不會有所定論’，而10則代表‘這是一次有用的討論’——我們現在處於哪個位置呢？”
在團隊的工作會議中，人們常常會過於吹毛求疵，或者過於小心翼翼（譬如說，他們隻給出大家都喜歡的反應），這樣的參與不是很有用，有用性尺度表為公開評價創造了空間。如果大家認為會議談論內容毫無用處，那麽該尺度表則為做出迅速調整提供了機會。假如有人說“1，毫無作用”，那麽下一個問題將會是：“好的，那麽現在，我們需要討論什麽才能使會議更有用呢？”
如果大家已經認為會議討論有用，那麽該評價則會讓會議變得更有用。假如有人說“我們在3的位置”，那麽你將會繼續提問：“很好，我們討論的哪些東西讓你覺得我們處於3的位置呢？”換言之，不管怎樣，你都不會錯。
2.希望變化尺度表
“有這樣一個尺度表，1代表‘事情根本毫無希望轉好’，而10代表‘我有理由確定且滿懷信心：事情很可能會變得更好’，考慮到當前的狀況，你覺得自己處於這個尺度表上的哪個數值位置上？”
希望變化尺度表對受訓員工深感無望的情況尤為感興趣：“我已經受夠了，根本毫無希望，我是個徹頭徹尾的失敗者”，等等。這個尺度表如同一個開瓶器，能開啟所有可能的變化。
比最低值高的任意數值都是一個起點，一個幫助受訓員工朝其渴望的成長方向邁出第一步的起點。換言之，不管怎樣，你都不會錯。
3.動力尺度表
“在0～10的尺度表上——0代表著毫無動力去做出任何改變，而10代表著準備好要不遺餘力地去做出改變——關於做出改變，你的動力有多少呢？”
有動力的受訓員工傾向於在動力尺度表上給自己更高的分數，這通常會引發高度積極的行為。在這個尺度表的幫助下，我們再給他施加一點點推力。我們可以將他的分值作為鼓勵和讚美的信號。還是一樣，不管怎樣，你都不會錯。
4.信心尺度表
“在1～10的尺度表上—1意味著你毫無信心為下滑的銷售業績找到解決方案；而10則意味著你非常有信心能提出相關解決方案——你處於哪個數值位置上呢？”
或者：“如果1意味著對於團隊按時完成工作你完全沒有信心，而10則意味著對團隊取得成功你非常有信心，那麽你現在處於哪個位置呢？你的老板會將你的團隊放在這個尺度表上的哪個位置呢？”
還是一樣，不管怎樣，你都不會錯。
“不管怎樣，你都不會錯”，是指什麽？
不管答案是什麽，它都能派上用場。不管受訓員工給出哪個數值，聚焦答案培訓師總是可以做出適當的回應。如果受訓員工給自己打了個高分，我們要做的就是讚美他們，然後詢問他們現在正在做什麽事情讓他們認為自己處於這個高分值，還需要做什麽才能讓分值更上一層樓。如果他們給自己（或者彼此）打出低分，我們要做的便是詢問他們低分值意味著什麽，隨後，我們可以提出問題，幫助他們找到需要做什麽來提升分值。所以，不管答案是什麽，如果你能對其加以應用，你就不會錯。
尺度問題並非衡量工具
客戶所標出的數值並不代表以某種標準為依據的數字化提升比率，所以，這並不是依據某項標準對受訓員工進行衡量，數值的大小與受訓員工的好壞毫無關係。換言之，這並不等同於學生的成績單。簡化運用尺度問題並將受訓員工的行為簡化為純粹的數字，這絕非沙澤爾或者我們的初衷。 與試圖畢其功於一役相比，小步驟更切實可行
完美無缺是不可能的
切勿盯著終極目標，即10分不放。不要讓受訓員工過分熱切地為達到10分努力奮鬥，這隻會使他淪為“解決方案狂熱分子”。故此，我們最好將10分定義為“足夠好”。
帶人小貼士
10分不是完美，而是足夠好。
應對問題
有時候，受訓員工覺得自己深陷困境，導致他們會說：“這完全沒有希望了。我的老板很差勁，我根本沒法和他一起工作。我簡直要被逼瘋了。我認為我所處的分值是-95。”
如果受訓員工給自己打的分值與尺度表的數值相差甚遠，你應該如何回應呢？別慌張，保持冷靜，將這個令人悲痛欲絕的答案作為階段性指示，然後貼心地問他：“那你怎麽處理這種情況呢？”
這種幹預稱為因應問題，而這種問題本身就是一種讚美，因為它表明盡管受訓員工處於看似毫無希望的境地，他實際上還能堅持下去。
通常來說，你得到的第一個答案會是：“我根本就處理不了！”然後怎麽樣？等一下，保持沉默，給予受訓員工一些空間，同時感同身受地注視著他。換言之，別說話，沉默不語。這是需要保持沉默的時刻，因為有時候沉默能表達的比語言更多。
一般來說，用不了多久，受訓員工便會提出可用的答案：“我不得不這樣，我需要工資，我不能就這樣輕易放棄。”很快他的答案就會變為：“我會繼續做下去，因為幸運的是，我的老板經常出國，那樣辦公室的氛圍就會好很多。”這些答案總是包含著有關例外情況和優勢條件的信息。我們可以繼續對這些答案進行深挖：“那麽當你老板出國的時候，你處於尺度表上的哪個位置？你的做法有何不同？哪些變化會讓你當老板在辦公室的時候也能這樣做？你自己本身會有什麽改變？”
使用尺度表時的十大注意事項
1.使用尺度表是一種技巧，一種極其有用的技巧，可是，它隻不過是技巧而已。因此，不要在任何時候都運用這種技巧，當它對受訓員工有用時再使用。
2.尺度表上的數值讓你能做出區分，可是這些實際的數值並不代表“真實的”進步，隻是對差別的比喻而已。
3.不管受訓員工選擇哪個數值，答案都是有用的，我們應始終予以適當的回應。
4.當使用從0～10的尺度，而受訓員工給出了1，你就可以說：“很好，這是10%的進步，那1代表著什麽呢？”如果下一次培訓單元中，他仍舊選擇1的話，我們就會說：“很好，身處如此艱難的境地，你是如何能保持這10%的進步的呢？”
5.使用尺度表的核心原則是，與將要達到的分值相比，我們對已經達到的分值所代表的內容更感興趣，畢竟，我們能從這個受訓員工給出的分值上找到問題的例外情況，以及受訓員工可以利用的資源。
6.在充分挖掘受訓員工給出的分值所代表的內涵後，你詢問下一個（最）小步驟，以及伴隨的具體行為：“你選擇了6分，如果要將分值提到6.5，你需要做什麽呢？”
7.為了挖掘盡可能多的細節，我們將會重複詢問：“還有什麽？”請不要猶豫，堅持提問“還有什麽？”這個問題，經過幾次嚐試後，受訓員工將會受到鼓勵，然後不斷地對第一次給出的答案進行補充，所補充的內容甚至連他都不曉得自己知道。
8.此外，我們可以利用三角關係類問題讓其他人融入進來，例如，“作為一個團隊，為了達到3分，你們現在的做法有何不同？你的同事們怎麽才能注意到你們這個小組處於3分的位置？如果10代表你們已經準備好切實可行的戰略規劃，且即將進入實施階段，我們向你的老板詢問你們小組在1～10尺度表上的位置，他會怎麽說？”
9.經驗告訴我們：當受訓員工給出8分或者9分的時候，他們中的大部分會認為聚焦答案幹預已經足夠成功，這就意味著他們可以獨自繼續下去。
10.竭盡全力爭取10分是沒有必要的，而且隻會適得其反。如果10分觸手可及，那麽受訓員工最終會依靠自己的能力達到10分。
實操案例：大計劃的實現從完成小步驟開始
出於戰略原因考慮，一家大型銀行的董事會決定合並兩個重要的部門，即企業銀行部和私人銀行部。原因是兩個部門麵對的都是同樣的客戶群，合並之後他們可以在這個重要的利基市場提供綜合的服務以實現協同作用。在這個有著廣闊利潤的市場，這家銀行需要有更高的效率，而且兩個部門的合並會降低成本。這個戰略計劃的製訂已經持續了幾個月的時間。現在預算的決定、營銷以及人員的架構調整都已經準備好了。
董事長在一次和兩個部門總監的會議上通知了他們接下來要發生的組織架構改變。兩位總監根據他們的經驗知道，一旦董事會做出了決定，就沒有什麽再商量的餘地了，所以他們隻是認真地傾聽。但是這個合並計劃仍然讓他們感到很震驚。他們告訴董事長，他們需要谘詢各自部門裏比較重要的人員。
改變總是比較困難的，兩個部門都不太願意配合這次組織架構改變，這也不是什麽稀奇的事情。在征詢了部門人員的意見之後，兩位總監爭辯，他們有許多理由來證明這次合並並不是明智的。“兩個部門的客戶比你們想象的要多樣化，部門的子文化非常不同，你們所期待的協同作用被高估了”等，總而言之，兩位總監和他們的專業員工都相信兩個部門分開運作會更好。
約翰被任命為這次合並計劃的執行協調人。約翰知道董事會和兩個部門在這個合並案上的意見相悖。約翰在接受擔任兩個部門合並案的協調員任務的時候聲明了，他接受任務的前提是他要有足夠的時間，以便讓這兩個部門準備好接受這次組織架構的變化。他很清楚，兩個部門的總監以及他們所管理的雇員處於路人的位置，他們並沒有提出需要幫助；而董事會很明顯有一個可行的求助，但是董事會並不是處於執行合並案的位置，而是處於購買者的位置。
對於相關的各方來說，很明顯，董事會已經做出了一個堅定的決定：合並案會發生。所以這並不是一個問題，而是一個限製。人們總是很難接受改變，約翰知道，部門裏有些員工隻是害怕這個限製帶來的影響。
約翰決定花時間來執行所有適用於路人的幹預方式。約翰給每個人足夠的機會來描述他們認為公司犯的最大的錯誤是什麽，比如把兩個部門合並。但是，約翰這麽做是在努力構建一個積極的工作關係。約翰讓他們盡情地傾訴他們的擔憂，同時也聆聽其中的資源和例外情況。很快，他開始讚揚人們對部門曆史的了解，他問他們是怎樣處理過去這樣大的公司變化的，然後讚揚他們能夠成功地實現這些組織架構的調整。
過了一陣子，這種激烈的抗拒消退了一些，員工開始接受無論他們說什麽或者做什麽都不能讓董事會改變決定這一事實。
同時，董事會不斷地敦促約翰加快合並的進程，因為他們想讓合並案盡快執行。約翰向董事會解釋了他對兩個部門分別的幹預措施，讓董事會明白他們這種經典的“我堅持”的做法隻會帶來員工同樣經典的反應——“我抗拒”。然後他還告訴了董事會他接下來要對兩個部門的總監和團隊所做的幹預措施。董事會現在理解了他的這個過程，他們同意給約翰更多的時間。這樣，董事會進入了合作專家的位置。
很快，兩位總監告訴約翰他們現在願意采取行動開始進行合並了。“但是我們需要一些幫助，我們完全不知道怎樣能夠實現合並，而不被‘淹死’在爭吵和內部的政治爭論中。”他們被約翰充滿尊重的行為所引導，現在處於購買者的位置：他們提出需要幫助，但是並不知道如何利用自己的資源。這是一個信號，約翰可以引領一個項目團隊確定合並案的所有細節。兩位總監都同意共同擔任這個項目團隊的領導，並爭取到自己員工的合作。他們請約翰在這個過程中對他們做出指導。
兩個團隊慢慢地開始合並，在這個過程中，幾乎所有員工都“移動”到了購買者的位置：他們很願意使用各種各樣的工具來讓這個合並過程更加順利。
當然，這個合並過程也並不簡單，有一些人因為無法接受改變而辭職了，還有一些人因為公開地破壞這次變革而被辭退。但是很明顯，沒有約翰這種聚焦答案的“外交手段”，董事會和兩個部門之間兩極化的歧見很可能會導致怠工行為，會花費公司更多的時間和金錢。
啟用尺度問題時所用的聚焦答案式語言
在幫助受訓員工向目標前進的過程中，當你使用尺度問題時，最好將10分定義為“足夠好”。道理很簡單：大部分的人都認為10代表盡善盡美，可是，在現實中，盡善盡美的境界是無法達到的，“足夠好”的設計就是為了防止受訓員工產生挫折感。
但是，如果在你所使用的尺度表中，10代表一些模棱兩可、不可名狀的東西，比如希望、信心或者動機等，那麽在這種情況下，最好還是用絕對化詞語來定義10分。
舉個例子：在一個0～10的尺度表上，0代表“對於境遇中有可能發生變化，我不抱一點希望或者完全沒有信心”，而10則代表“我有100%的信心，堅信進步是可能的”。或者說另一個例子：在一個尺度表中，0代表“我根本毫無動力去做任何事情來提升業務”，而10則代表“我充滿動力，為取得進步我願意做任何事情”。在諸如此類的尺度表中，使用絕對詞語更好。
這是一種提示嗎？當然是一種提示，甚至是一種引導，我們清晰明了地引導受訓員工利用自身的資源向目標進發，我們所使用的語言已經給出了方向。
為什麽尺度問題如此有效？
尺度問題蘊含著隱性信息，是幫助受訓員工在看似無望的情況下，排除萬難砥礪前行的強有力工具。在使用尺度問題時，若幹假設被嵌入其中：
★ 變化是可能的。
★ 小步驟更好，因為與試圖畢其功於一役相比，小步驟更切實可行。
★ 通過回應受訓員工給出的答案，提出後續問題，你可以幫助受訓員工逐漸成為其進步的主人。
帶人小貼士
與試圖畢其功於一役相比，小步驟更切實可行。
團隊尺度表
聚焦答案尺度表既可用於個人培訓，也可用於團隊培訓。例如：“各位同事，我們項目小組再次召開會議是為了嚴把公司的工序質量。在1到10的尺度表上，10代表獲得iso9001質量認證書，兩個月以前我們開始做這個工作，如果當時我們選擇1的話，那麽我們現在處於哪個數值位置上呢？”下一步，我們會向每個團隊成員提問，讓他們給出一個數值。特別是對團隊進行培訓時，應讓所有團隊成員都有機會發表建設性的批評意見，這是至關重要的。一般來說，你的團隊成員會給出不同的分值。這並非問題，恰恰相反，通過讓每個團隊成員打分，尤其是讓每個人對給出的分值進行解釋，你將會對整個團隊的內部情況有所了解，這將成為取得進一步提升的基礎。
最終，在尺度表上，團隊作為一個小組會得出一個分值，這時，我們會提出問題：“好，你同意小組得4分。那麽這個4分真正意味著什麽呢？發生了什麽改變，讓我們可以得到4分？”之後，下一個問題將會是：“為了在接下來的幾周裏達到5分，現在我們要做些什麽？”這個問題將幫助整個團隊為進一步發展逐步做出規劃。
史蒂夫的最後幹預
在他最後的遺著中，史蒂夫·德·沙澤爾的天賦最後一次熠熠生輝，他介紹了新的內容：奇跡尺度。
“在一個0～10的尺度表上，0意味著你決定尋求幫助，而10則代表奇跡發生後的第二天，那麽今天你正站在哪個位置上？” 依據有用目標清單來解讀模糊不清的目標
奇跡問題
為了充分欣賞奇跡尺度的豐富內容，我們先對奇跡問題的神奇世界進行討論。
奇跡問題如何運作？
利用這個看似幼稚的技巧，聚焦答案培訓師引導受訓員工將注意力集中到自己的未來。問題的假定（“好像”）特點為我們走出單純的理性思考創造了空間。受訓員工可以掙脫根深蒂固的思維模式，越加自由地尋找創造性的解決方案。通過提出深入且詳細的後續問題，培訓師能夠引導受訓員工給出與解決方案相關的答案，這是理性思考無法做到的。
何時使用奇跡問題？
當受訓員工深陷於過往以及／或者深入分析問題的旋渦中的時候，奇跡問題會幫助他看向未來。
我們可以把奇跡問題作為工具，幫助受訓員工依據有用目標清單來解讀模糊不清、不明確，甚至是不可名狀的目標。
實操案例：奇跡問題使用的真實例子
帕特裏克是一位經驗豐富的銷售人員，他剛剛開始擔任銷售主管的職務。在他的職業生涯中，帕特裏克從來沒有做過管理人員。對於新工作，他適應得還不錯，但是當他開始進行管理的時候，問題就出現了。由於缺乏經驗，帕特裏克感到手足無措。於是他便開始做他最擅長的——銷售。他開始與自己的銷售團隊一起去拜訪大客戶。在訪問的過程中，他表現得更像銷售人員而非管理者——大部分的時間裏都是他在說話。他的工作夥伴們真的很不喜歡他的這種做法，尤其是帕特裏克常常在客戶麵前打斷他們的談話，糾正他們的錯誤。在開車回公司的途中，他還有一個習慣，就是跟其手下的銷售人員嘮叨自己過去如何成功，為什麽能成功。當然，帕特裏克的本意是好的，可是，他的這種做法卻常常導致嚴重的衝突。帕特裏克責備工作夥伴不接受自己，而工作夥伴們則埋怨他過於自以為是，認為自己什麽都懂，而根本不知道如何去協助和激勵他們。
情況發展到了不可控製的程度：整個銷售團隊向總經理喬治申訴。喬治深諳聚焦答案之道，他叫來了帕特裏克。在傾聽了帕特裏克的描述後，喬治決定使用奇跡問題：“帕特裏克，想象一下：你上床睡覺，當你沉睡時，好像發生了奇跡。在這個奇跡中，今天你所煩惱的所有問題都得到了解決，使得你能夠以一種具有建設性的方式開展工作。明天早上，當你醒來，你怎麽才能注意到奇跡發生了？你會有什麽不同的舉動呢？”
帕特裏克迅速地給出了第一個答案：“很簡單，整個銷售團隊最終都接受了我想要告訴他們的東西，而且聽從我的指揮。”
麵對這樣一個答案，喬治能做的並不多。但是，他仍舊接受這個答案，並且繼續發問：“那你會做些什麽不同的舉動呢，帕特裏克？”
帕特裏克想了一會兒，說：“如果這個奇跡真的發生，那麽我醒來後一定神清氣爽，滿心歡喜。我不會馬上就開始擔憂會出什麽錯，而是會更有信心。”
喬治：“那你會有什麽不同的舉動呢？”
帕特裏克：“我會在上班的路上吹著口哨，或者至少打開收音機，一到公司，我就取消當天所有的客戶見麵，然後回到辦公室想想如何做得更好。”
喬治：“真棒，帕特裏克，還有什麽？”
帕特裏克：“可能我會簡略地記下一些事情，我會查一下我之前當銷售員的時候什麽對我有幫助。當時的銷售主管給了我很多支持。”
喬治：“你指的是什麽呢？”
帕特裏克：“我以前的老板是一個總向我提出很多問題的人，他問我客戶的問題、規劃的問題、我對市場中正在發生的事情的想法，還有我對各種事情的看法。實際上，我現在想起來，他並沒有給我許多直接的命令，可能我可以像他一樣。”
喬治：“這是個好主意，帕特裏克。現在這個奇跡已經發生了，你還想要做什麽？”
帕特裏克：“我不再總是陪著銷售團隊去拜訪客戶，雖然，短期內這種做法是不錯，但我更願意檢查哪些行動計劃可以從銷售預算中提取出來。是的，我會這樣做，我會製訂一個短期的銷售行動計劃。”
喬治對帕特裏克的回答感到相當滿意，因為他的回答表明了作為銷售主管，他開始對自己的任務有了不同的理解方式。“在對待員工方麵，你會改變你的做法嗎？”
帕特裏克：“我可能會明白一件事：我不應該再給出任何一個無論如何都不會被接受的現成計劃。”
喬治：“很好，那麽你會怎麽做呢？”
帕特裏克：“我會問銷售團隊中的一位成員，問他是否有時間和我一起完成方案，我會聽取他的意見。當然，我會選擇一個對我沒有過於負麵評價的人，我會向他詢問，這個團隊以前是如何處理事情的，讓他給我提供信息。”
喬治：“很棒，帕特裏克。還有什麽呢？”
帕特裏克：“嗯，我還會向其他每位在職成員提出同樣的問題。”
喬治：“恭喜，帕特裏克，這也許就是解決問題的好辦法，去做吧，看看它能給你帶來什麽。”
喬治並沒有與帕特裏克來回地討論誰對誰錯，也沒有嚐試去說服帕特裏克改變自己的態度，而是決定使用奇跡問題。通過這種方法，他幫助帕特裏克將注意力集中在從他的自身經曆中尋找更有用的事情之上。帕特裏克發現他仍能將這些東西應用到自己的當前工作中。 將員工引向自身所渴望的解決方案
奇跡問題模板
奇跡問題很簡單，但絕非易用的技巧，因此，我們會將不同的步驟列舉出來，從通用版到具體版。
奇跡問題的通用版：
1.請求許可提出一個“奇怪的”問題；
2.獲得同意；
3.運用“好像”句式來提出奇跡問題；
4.描述在奇跡中發生了什麽；
5.不討論，全盤接受答案，即使它們不是非常有用；
6.協助受訓員工來回答“你會有什麽不同的舉動？”；
7.運用“還有什麽？”問題獲取更多細節；
8.向受訓員工詢問，其他相關人員如何能注意到奇跡已經發生；
9.稱讚所有有用的答案。（在這裏，“有用的”答案就是受訓員工告訴你他會做什麽不同的事情，即在奇跡發生後，他所采用的與自身問題行為方式不同的行事方式）
奇跡問題的具體版：
1.我能問你一個奇怪的問題嗎？
2.比方說周四（是的）上午10點半（是的），我們將在辦公室裏開會（是的）。下班後，你會回家（是的），你還會處理一些事情，然後上床睡覺（是的）。
3.當你沉睡時，假設奇跡發生了，但是你對此一無所知，因為你睡著了。
4.在這個奇跡中，所有問題都得到了解決，使你能從容應對。第二天清晨，你醒來，但是你不知道奇跡發生了。你怎麽才能注意到發生了一些事情，你又會做些什麽不同的事情呢？
5.我會……（描述奇跡發生後的不同之處）
6.非常棒，那麽你會做些什麽不同的事情呢？
7.還有什麽？
8.你的工作夥伴如何能知曉這個奇跡發生了？他們會注意到你行為中哪些不同之處？還有什麽？
9.非常棒。那麽現在奇跡已經發生，你會……（複述此前所言）太棒了。 奇跡問題成功的五大原因
1.從深陷其中到破繭而出
“奇跡”一詞為受訓員工提供機會，讓他對所有可能的解決方案進行思考，畢竟奇跡鮮有局限。
2.從“是的，可是”到“是的，而且”
我們鼓勵受訓員工去“進行廣泛思考”，因為我們並不期待從理性世界中得出答案，在奇跡世界中，我們無須考慮悖論。
3.窺視未來
奇跡問題的答案幫助受訓員工對問題解決後的未來進行描述，在這個未來中，問題已經解決得足夠好，使得他不會再受到問題的困擾。換言之，使得他有空間可以思考一些新的東西。培訓師需要做的就是幫助受訓員工給出盡可能詳盡的答案，這些答案就是受訓員工對當問題（充分）解決後自己會做什麽不同的舉動（這個“會”可能隨後便成為“將會”）所做的描述。
4.描述變成了藥方
由於答案十分詳盡，所以它們總能變成現實指標，將受訓員工引向自身所渴望的解決方案。在回答培訓師的問題時，受訓員工詳細地描述自己的解決方案，實際上他就是在給自己開藥方——描述變成了藥方。
5.目標是指標
這是一種優雅的方式，能從受訓員工身上引出清晰的未來導向性目標。如果受訓員工能獲得清晰的目標，那麽通往解決方案的道路也會清晰可見。 沒有完美情況，但可以更上一層樓<h4>奇跡問題的五大注意事項</h4>
1.這僅僅是個技巧而已
奇跡問題是一個技巧，一個非常有用的技巧，可是它隻不過是技巧而已。所以，請不要在任何時刻都使用這個技巧，當它對受訓員工有用的時候再使用。
2.讓奇跡可接受
為了讓受訓員工接受這個相當奇怪而且出人意料的問題，你可以這樣介紹它：“我將要提出的問題可能剛開始聽起來有點奇怪，但是如果你考慮一下的話，你會注意到它將能幫助你用不同的方式考慮事情。”
如果訪談者性情乖張地聲稱他不相信奇跡，那麽你可以輕易地繞過它，隻是簡簡單單地說：“世上當然不存在奇跡，這正是我為什麽會問：‘當你沉睡時，好像奇跡發生了。’”
3.小步驟成就大跳躍
奇跡問題邀請受訓員工認真評估：他需要做出哪些小的改變才能少受當前問題的困擾，因此，接下來的問題應該為小的改進步驟和小變化留出空間。有時候，在奇跡發生之後，最好還是不要去提出關於“完美情況”的問題。（盡管原先美版奇跡問題的結束語是：“奇跡發生後，每件事情都回歸到完美狀態。”）
4.傾聽所有的回應
在一開始，你常常會得到像這樣似乎毫無用處的答案：
★ 我會感覺更好；
★ 我們的產品市場將會拓展；
★ 我會成為總裁；
★ 競爭對手會破產；
★ 全球經濟會好轉；
★ 我會中彩票，然後就不在這個公司工作了；
★ 我老板會給予我更多職責。
如果你不耐煩地說：“這個答案毫無用處！請好好配合。”這對事情一點幫助都沒有。
相反，即使這些答案第一眼看上去似乎毫無用處，但是我們可以將其作為階段性指示來進行下一步。
5.你會做怎樣的改變？
我們需要繼續提出問題，引導受訓員工給出有關他們將做何改變的答案：
★ 如果你覺得好多了，你會做怎樣的改變？
★ 假設市場真的拓展了，你會如何反應呢？
★ 如果你成為總裁了，你要做的第一個改變是什麽？
★ 如果競爭對手破產了，你會帶領公司如何應對？
★ 如果世界經濟好轉了，你要做的第一個改變是什麽？
★ 如果你中了彩票然後辭職了，你會做什麽不同的事？
★ 如果你的老板給了你更多職責，你要做的第一個改變是什麽？ <h4>細節的重要性</h4>
細節，細節，更多的細節，細節越多、越詳盡，就會越切實可行，就會越有用！我們可以用照片與視頻來做個簡單的比喻。請不要讓受訓員工將答案描繪得像照片一樣，因為照片是靜態的；鼓勵他將答案組織得如同視頻一般：動態的，一個畫麵接著一個畫麵，裏麵包含著越來越多的生動活潑、詳盡具體的細節。有用的資源和問題的例外情況總是隱藏在這些細節之中。你將會從細節中看到許多不斷擴展的小成功實例，而受訓員工的資源也會開始越來越多地浮現出來。這樣，你與受訓員工之間的對話將會沿著聚焦答案的螺旋更上一層樓。 <h4>沒有奇跡的奇跡問題</h4>
有時候，你都無須提及“奇跡”一詞。
如果我們向整個團隊提問，問題可能會是這樣的：“大家好，今天我們作為執行x項目的指導委員會在此處開會。假設我們從愉悅的周末之後回到工作崗位，我們現在麵臨的所有問題不知怎麽的都已經得到很好的解決，使得我們可以更加輕鬆地推進項目。那麽周一時，你們會注意到什麽呢？作為項目團隊，你們會做什麽不同的事情呢？”
實操練習：親愛的讀者，請為自己設想一個奇跡！
請想象一下，你目前正在煩惱的一個（小）問題，或者一個你想要實現的目標，抑或一些你想改進的事情，你還可以選擇一些會給你帶來滿足感的東西。然後，閱讀奇跡問題，並且思考一會兒。你如果記錄下一些自己的心得留作未來使用，可能會有作用。
假設當你熟睡時，某種奇跡發生了。你對此一無所知，因為你像孩子般沉睡著。在這個奇跡中，你的特殊問題得到了部分解決，至少剩下的部分不再使你煩惱。如果你選擇的是一項挑戰，那麽奇跡會很好地幫助你，讓你足以能夠采取下一個通往目標的行動。如果你選擇去挖掘生活中到底是什麽真真正正地能給你滿足感，那麽奇跡會讓你對此擁有一個更加清晰的認識。可是，你對此一無所知，因為你正在熟睡。第二天清晨，你依照往常時間起床，你並不知曉奇跡真的發生了。
★ 你如何會注意到奇跡真的發生了？
★ 你的所做、所想、所感有何不同？
★ 你醒來後事情會不會變得不一樣？
★ 在你吃早飯的時候，你怎麽注意到這個奇跡發生了？
★ 你的室友如何能注意到這個奇跡發生了？
★ 你的工作方式會不會一樣？
★ 你的受訓員工和／或者你的同事如何注意到在你身上發生了一個奇跡？
★ 在你的溝通方式和行為方式上，他們會注意到哪些不同之處？
史蒂夫·德·沙澤爾和茵素·金·伯格因尺度問題和奇跡問題這兩個技巧而聲名遠播。尺度問題和奇跡問題是經典的應用工具，聚焦答案方法內涵複雜，卻可以通過這些技巧以最簡單的形式呈現出來。人們過於頻繁地將聚焦答案模型簡單歸結為這些技巧，如此簡單粗暴的減法完全誤解了聚焦答案方法背後的思維模式的轉移，而這又恰恰是史蒂夫和茵素真正的寶貴遺產所在。
在史蒂夫和茵素的工作室裏，他們一次又一次地對這些技巧進行闡述說明。這是可以理解的，因為這正是學生們拜訪他們的原因。可是，人們認為史蒂夫·德·沙澤爾和茵素·金·伯格在每次談話中都會使用許多尺度問題，並且總在每次培訓單元中至少提出一次奇跡問題，這是對他們的重大誤讀。實際上，在他們的培訓實踐中，他們的做法每次都有所不同。隻有當這些技巧對受訓員工有用的時候，他們才會使用。隻有在每次培訓單元中都運用這兩個技巧才能被稱為以聚焦答案方式工作，這種說法簡直就是無稽之談。
這兩個技巧一開始看似很簡單，但是要正確地使用它們則遠非易事，我們需要多多思考，才能透過幹預行為那看似簡單的外殼窺探它們的內涵。 從低效到高能的員工改造技巧
尺度問題
人們越是覺得自己麻煩纏身，就越有可能深陷到表麵看似毫無希望的泥潭之中。在這種時候，你將會聽到這樣的聲音：“以前，事情都能像這樣自己解決掉，現在，什麽事情都做不成。我嚐試了所有的辦法，可都無濟於事，每件事情都出錯，每個人都反對我，沒有人幫助我……”這種非黑即白的思維方式會導致兩種狀況：“如果無法做到盡善盡美，那麽任何嚐試都毫無意義。如果不是每個人都參與進來，全力合作，那麽我甚至都不會開始做事，這種情況下的最佳結果也好不到哪兒去。除非每個人都完全支持這個決定，我們才能行動，否則我們什麽都不做……”
何時使用尺度問題？
當你遇到非黑即白的思維方式時，你可以將它看作一種受訓員工發出的階段性指示，這時，受訓員工是在邀請你進行差別化處理。尺度問題會幫助受訓員工意識到並接受在黑與白之間還存在著一個寬廣的色彩區間。
變化尺度表
“假設從1至10，1代表事情處於最糟糕的時刻，10代表問題已經得到解決，且你能愉快高效地繼續工作。那麽你現在所處的位置會是幾呢？”
這個變化尺度表，或者用聚焦答案術語來說，“進步尺度表”是10分製尺度表的基礎版本。
假設受訓員工回答說“4”，你就跟著提問：“你選擇了4，是有哪些方麵已經有所好轉了嗎，所以你給自己打了4分？”
受訓員工會將他首先想到的東西告訴你，然後你可以根據他的回答繼續提出問題，從而幫助受訓員工詳細地解釋清楚：在他所處的情景中，是哪些方麵的變化讓他給出4這個具體數字。
當受訓員工給出充分的解釋之後，你以這個問題作為總結：“下一個能幫助你提高分值的最小步驟是什麽？采取這個步驟你都需要些什麽？你如何能注意到自己向前邁出了一小步？”
尺度問題是實現變化的工具
通過諸如此類的尺度工具，我們推動了“運動”。經過對分值“4”進行的思考和談論，受訓員工會驚奇地發現他的哪些做法已經發生了變化，而這正是能引導他走向下一步——“4＋1”的東西。因此，我們可以將尺度表上的數字比作梯子上的梯級：通過這些梯級，客戶能對自身現實產生不同的看法，其結果就是現實將會真正發生變化。
還有什麽？
一如往常，你可以提出許許多多“還有什麽？”的問題，從而幫助受訓員工依據實用、現實、可達到、從行為上可觀察到這些原則，對自己給出的答案進行改述和修正，這有助於受訓員工挖掘自身的資源，而這些資源將成為受訓員工成長和進步的原材料。
尺度表係列是無窮的
利用10分製尺度表，我們就可以設計出無數個不同的尺度表。我們僅需要用這樣的方式來描述問題或者挑戰：1代表起初的狀態，而10則代表足以繼續完善發展的解決方案。
其實不需要總使用10分製尺度表，我們還可以用－10至－1尺度表，或者是使用情感符號，如“：（”—“：）”。 用好尺度表，不管怎麽樣，你都不會錯
尺度表模板
在閱讀例子中所列出的尺度問題時，你會發現一個特定的模式。然而，這種模式隻不過是一個幫助你製作尺度表的工具而已。
1.給出一個從1到10的尺度表，其中，1代表起點，即最困難的時刻；而10代表終點，即“足夠好”的時刻。
2.提問：“你現在處於哪個數值位置上？”
3.接受受訓員工給出的數值。
4.基於受訓員工所選擇的數值，對他表示讚美。
5.提問：“在這個數值中，你處於什麽狀態？”
6.接受受訓員工給出的所有答案，並用自己的語言重複受訓員工所言。
7.提問：“還有什麽？”
8.通過三角關係問題來延展到環境中：“如果我向你的同事／合作夥伴／老板提出同樣的問題，他們會怎麽回答呢？”
9.提問：“你將要采取的下一個小步驟是什麽？”
10.提問：“如果我向你的同事／老板／夥伴詢問你可能采取的下一個最小步驟是什麽，你認為他們會怎麽回答呢？” <h4>尺度問題的四種經典變形</h4>
1.有用性尺度表
有一種尺度與有用性問題息息相關。
“各位同事，我們已就新項目討論一個多小時了，我已經聽完了你們所給出的所有建設性意見。那麽，在一個從1到10的尺度表上——其中，1代表‘這是一次毫無作用的會議，我們永遠不會有所定論’，而10則代表‘這是一次有用的討論’——我們現在處於哪個位置呢？”
在團隊的工作會議中，人們常常會過於吹毛求疵，或者過於小心翼翼（譬如說，他們隻給出大家都喜歡的反應），這樣的參與不是很有用，有用性尺度表為公開評價創造了空間。如果大家認為會議談論內容毫無用處，那麽該尺度表則為做出迅速調整提供了機會。假如有人說“1，毫無作用”，那麽下一個問題將會是：“好的，那麽現在，我們需要討論什麽才能使會議更有用呢？”
如果大家已經認為會議討論有用，那麽該評價則會讓會議變得更有用。假如有人說“我們在3的位置”，那麽你將會繼續提問：“很好，我們討論的哪些東西讓你覺得我們處於3的位置呢？”換言之，不管怎樣，你都不會錯。
2.希望變化尺度表
“有這樣一個尺度表，1代表‘事情根本毫無希望轉好’，而10代表‘我有理由確定且滿懷信心：事情很可能會變得更好’，考慮到當前的狀況，你覺得自己處於這個尺度表上的哪個數值位置上？”
希望變化尺度表對受訓員工深感無望的情況尤為感興趣：“我已經受夠了，根本毫無希望，我是個徹頭徹尾的失敗者”，等等。這個尺度表如同一個開瓶器，能開啟所有可能的變化。
比最低值高的任意數值都是一個起點，一個幫助受訓員工朝其渴望的成長方向邁出第一步的起點。換言之，不管怎樣，你都不會錯。
3.動力尺度表
“在0～10的尺度表上——0代表著毫無動力去做出任何改變，而10代表著準備好要不遺餘力地去做出改變——關於做出改變，你的動力有多少呢？”
有動力的受訓員工傾向於在動力尺度表上給自己更高的分數，這通常會引發高度積極的行為。在這個尺度表的幫助下，我們再給他施加一點點推力。我們可以將他的分值作為鼓勵和讚美的信號。還是一樣，不管怎樣，你都不會錯。
4.信心尺度表
“在1～10的尺度表上—1意味著你毫無信心為下滑的銷售業績找到解決方案；而10則意味著你非常有信心能提出相關解決方案——你處於哪個數值位置上呢？”
或者：“如果1意味著對於團隊按時完成工作你完全沒有信心，而10則意味著對團隊取得成功你非常有信心，那麽你現在處於哪個位置呢？你的老板會將你的團隊放在這個尺度表上的哪個位置呢？”
還是一樣，不管怎樣，你都不會錯。
“不管怎樣，你都不會錯”，是指什麽？
不管答案是什麽，它都能派上用場。不管受訓員工給出哪個數值，聚焦答案培訓師總是可以做出適當的回應。如果受訓員工給自己打了個高分，我們要做的就是讚美他們，然後詢問他們現在正在做什麽事情讓他們認為自己處於這個高分值，還需要做什麽才能讓分值更上一層樓。如果他們給自己（或者彼此）打出低分，我們要做的便是詢問他們低分值意味著什麽，隨後，我們可以提出問題，幫助他們找到需要做什麽來提升分值。所以，不管答案是什麽，如果你能對其加以應用，你就不會錯。
尺度問題並非衡量工具
客戶所標出的數值並不代表以某種標準為依據的數字化提升比率，所以，這並不是依據某項標準對受訓員工進行衡量，數值的大小與受訓員工的好壞毫無關係。換言之，這並不等同於學生的成績單。簡化運用尺度問題並將受訓員工的行為簡化為純粹的數字，這絕非沙澤爾或者我們的初衷。 與試圖畢其功於一役相比，小步驟更切實可行
完美無缺是不可能的
切勿盯著終極目標，即10分不放。不要讓受訓員工過分熱切地為達到10分努力奮鬥，這隻會使他淪為“解決方案狂熱分子”。故此，我們最好將10分定義為“足夠好”。
帶人小貼士
10分不是完美，而是足夠好。
應對問題
有時候，受訓員工覺得自己深陷困境，導致他們會說：“這完全沒有希望了。我的老板很差勁，我根本沒法和他一起工作。我簡直要被逼瘋了。我認為我所處的分值是-95。”
如果受訓員工給自己打的分值與尺度表的數值相差甚遠，你應該如何回應呢？別慌張，保持冷靜，將這個令人悲痛欲絕的答案作為階段性指示，然後貼心地問他：“那你怎麽處理這種情況呢？”
這種幹預稱為因應問題，而這種問題本身就是一種讚美，因為它表明盡管受訓員工處於看似毫無希望的境地，他實際上還能堅持下去。
通常來說，你得到的第一個答案會是：“我根本就處理不了！”然後怎麽樣？等一下，保持沉默，給予受訓員工一些空間，同時感同身受地注視著他。換言之，別說話，沉默不語。這是需要保持沉默的時刻，因為有時候沉默能表達的比語言更多。
一般來說，用不了多久，受訓員工便會提出可用的答案：“我不得不這樣，我需要工資，我不能就這樣輕易放棄。”很快他的答案就會變為：“我會繼續做下去，因為幸運的是，我的老板經常出國，那樣辦公室的氛圍就會好很多。”這些答案總是包含著有關例外情況和優勢條件的信息。我們可以繼續對這些答案進行深挖：“那麽當你老板出國的時候，你處於尺度表上的哪個位置？你的做法有何不同？哪些變化會讓你當老板在辦公室的時候也能這樣做？你自己本身會有什麽改變？”
使用尺度表時的十大注意事項
1.使用尺度表是一種技巧，一種極其有用的技巧，可是，它隻不過是技巧而已。因此，不要在任何時候都運用這種技巧，當它對受訓員工有用時再使用。
2.尺度表上的數值讓你能做出區分，可是這些實際的數值並不代表“真實的”進步，隻是對差別的比喻而已。
3.不管受訓員工選擇哪個數值，答案都是有用的，我們應始終予以適當的回應。
4.當使用從0～10的尺度，而受訓員工給出了1，你就可以說：“很好，這是10%的進步，那1代表著什麽呢？”如果下一次培訓單元中，他仍舊選擇1的話，我們就會說：“很好，身處如此艱難的境地，你是如何能保持這10%的進步的呢？”
5.使用尺度表的核心原則是，與將要達到的分值相比，我們對已經達到的分值所代表的內容更感興趣，畢竟，我們能從這個受訓員工給出的分值上找到問題的例外情況，以及受訓員工可以利用的資源。
6.在充分挖掘受訓員工給出的分值所代表的內涵後，你詢問下一個（最）小步驟，以及伴隨的具體行為：“你選擇了6分，如果要將分值提到6.5，你需要做什麽呢？”
7.為了挖掘盡可能多的細節，我們將會重複詢問：“還有什麽？”請不要猶豫，堅持提問“還有什麽？”這個問題，經過幾次嚐試後，受訓員工將會受到鼓勵，然後不斷地對第一次給出的答案進行補充，所補充的內容甚至連他都不曉得自己知道。
8.此外，我們可以利用三角關係類問題讓其他人融入進來，例如，“作為一個團隊，為了達到3分，你們現在的做法有何不同？你的同事們怎麽才能注意到你們這個小組處於3分的位置？如果10代表你們已經準備好切實可行的戰略規劃，且即將進入實施階段，我們向你的老板詢問你們小組在1～10尺度表上的位置，他會怎麽說？”
9.經驗告訴我們：當受訓員工給出8分或者9分的時候，他們中的大部分會認為聚焦答案幹預已經足夠成功，這就意味著他們可以獨自繼續下去。
10.竭盡全力爭取10分是沒有必要的，而且隻會適得其反。如果10分觸手可及，那麽受訓員工最終會依靠自己的能力達到10分。
實操案例：大計劃的實現從完成小步驟開始
出於戰略原因考慮，一家大型銀行的董事會決定合並兩個重要的部門，即企業銀行部和私人銀行部。原因是兩個部門麵對的都是同樣的客戶群，合並之後他們可以在這個重要的利基市場提供綜合的服務以實現協同作用。在這個有著廣闊利潤的市場，這家銀行需要有更高的效率，而且兩個部門的合並會降低成本。這個戰略計劃的製訂已經持續了幾個月的時間。現在預算的決定、營銷以及人員的架構調整都已經準備好了。
董事長在一次和兩個部門總監的會議上通知了他們接下來要發生的組織架構改變。兩位總監根據他們的經驗知道，一旦董事會做出了決定，就沒有什麽再商量的餘地了，所以他們隻是認真地傾聽。但是這個合並計劃仍然讓他們感到很震驚。他們告訴董事長，他們需要谘詢各自部門裏比較重要的人員。
改變總是比較困難的，兩個部門都不太願意配合這次組織架構改變，這也不是什麽稀奇的事情。在征詢了部門人員的意見之後，兩位總監爭辯，他們有許多理由來證明這次合並並不是明智的。“兩個部門的客戶比你們想象的要多樣化，部門的子文化非常不同，你們所期待的協同作用被高估了”等，總而言之，兩位總監和他們的專業員工都相信兩個部門分開運作會更好。
約翰被任命為這次合並計劃的執行協調人。約翰知道董事會和兩個部門在這個合並案上的意見相悖。約翰在接受擔任兩個部門合並案的協調員任務的時候聲明了，他接受任務的前提是他要有足夠的時間，以便讓這兩個部門準備好接受這次組織架構的變化。他很清楚，兩個部門的總監以及他們所管理的雇員處於路人的位置，他們並沒有提出需要幫助；而董事會很明顯有一個可行的求助，但是董事會並不是處於執行合並案的位置，而是處於購買者的位置。
對於相關的各方來說，很明顯，董事會已經做出了一個堅定的決定：合並案會發生。所以這並不是一個問題，而是一個限製。人們總是很難接受改變，約翰知道，部門裏有些員工隻是害怕這個限製帶來的影響。
約翰決定花時間來執行所有適用於路人的幹預方式。約翰給每個人足夠的機會來描述他們認為公司犯的最大的錯誤是什麽，比如把兩個部門合並。但是，約翰這麽做是在努力構建一個積極的工作關係。約翰讓他們盡情地傾訴他們的擔憂，同時也聆聽其中的資源和例外情況。很快，他開始讚揚人們對部門曆史的了解，他問他們是怎樣處理過去這樣大的公司變化的，然後讚揚他們能夠成功地實現這些組織架構的調整。
過了一陣子，這種激烈的抗拒消退了一些，員工開始接受無論他們說什麽或者做什麽都不能讓董事會改變決定這一事實。
同時，董事會不斷地敦促約翰加快合並的進程，因為他們想讓合並案盡快執行。約翰向董事會解釋了他對兩個部門分別的幹預措施，讓董事會明白他們這種經典的“我堅持”的做法隻會帶來員工同樣經典的反應——“我抗拒”。然後他還告訴了董事會他接下來要對兩個部門的總監和團隊所做的幹預措施。董事會現在理解了他的這個過程，他們同意給約翰更多的時間。這樣，董事會進入了合作專家的位置。
很快，兩位總監告訴約翰他們現在願意采取行動開始進行合並了。“但是我們需要一些幫助，我們完全不知道怎樣能夠實現合並，而不被‘淹死’在爭吵和內部的政治爭論中。”他們被約翰充滿尊重的行為所引導，現在處於購買者的位置：他們提出需要幫助，但是並不知道如何利用自己的資源。這是一個信號，約翰可以引領一個項目團隊確定合並案的所有細節。兩位總監都同意共同擔任這個項目團隊的領導，並爭取到自己員工的合作。他們請約翰在這個過程中對他們做出指導。
兩個團隊慢慢地開始合並，在這個過程中，幾乎所有員工都“移動”到了購買者的位置：他們很願意使用各種各樣的工具來讓這個合並過程更加順利。
當然，這個合並過程也並不簡單，有一些人因為無法接受改變而辭職了，還有一些人因為公開地破壞這次變革而被辭退。但是很明顯，沒有約翰這種聚焦答案的“外交手段”，董事會和兩個部門之間兩極化的歧見很可能會導致怠工行為，會花費公司更多的時間和金錢。
啟用尺度問題時所用的聚焦答案式語言
在幫助受訓員工向目標前進的過程中，當你使用尺度問題時，最好將10分定義為“足夠好”。道理很簡單：大部分的人都認為10代表盡善盡美，可是，在現實中，盡善盡美的境界是無法達到的，“足夠好”的設計就是為了防止受訓員工產生挫折感。
但是，如果在你所使用的尺度表中，10代表一些模棱兩可、不可名狀的東西，比如希望、信心或者動機等，那麽在這種情況下，最好還是用絕對化詞語來定義10分。
舉個例子：在一個0～10的尺度表上，0代表“對於境遇中有可能發生變化，我不抱一點希望或者完全沒有信心”，而10則代表“我有100%的信心，堅信進步是可能的”。或者說另一個例子：在一個尺度表中，0代表“我根本毫無動力去做任何事情來提升業務”，而10則代表“我充滿動力，為取得進步我願意做任何事情”。在諸如此類的尺度表中，使用絕對詞語更好。
這是一種提示嗎？當然是一種提示，甚至是一種引導，我們清晰明了地引導受訓員工利用自身的資源向目標進發，我們所使用的語言已經給出了方向。
為什麽尺度問題如此有效？
尺度問題蘊含著隱性信息，是幫助受訓員工在看似無望的情況下，排除萬難砥礪前行的強有力工具。在使用尺度問題時，若幹假設被嵌入其中：
★ 變化是可能的。
★ 小步驟更好，因為與試圖畢其功於一役相比，小步驟更切實可行。
★ 通過回應受訓員工給出的答案，提出後續問題，你可以幫助受訓員工逐漸成為其進步的主人。
帶人小貼士
與試圖畢其功於一役相比，小步驟更切實可行。
團隊尺度表
聚焦答案尺度表既可用於個人培訓，也可用於團隊培訓。例如：“各位同事，我們項目小組再次召開會議是為了嚴把公司的工序質量。在1到10的尺度表上，10代表獲得iso9001質量認證書，兩個月以前我們開始做這個工作，如果當時我們選擇1的話，那麽我們現在處於哪個數值位置上呢？”下一步，我們會向每個團隊成員提問，讓他們給出一個數值。特別是對團隊進行培訓時，應讓所有團隊成員都有機會發表建設性的批評意見，這是至關重要的。一般來說，你的團隊成員會給出不同的分值。這並非問題，恰恰相反，通過讓每個團隊成員打分，尤其是讓每個人對給出的分值進行解釋，你將會對整個團隊的內部情況有所了解，這將成為取得進一步提升的基礎。
最終，在尺度表上，團隊作為一個小組會得出一個分值，這時，我們會提出問題：“好，你同意小組得4分。那麽這個4分真正意味著什麽呢？發生了什麽改變，讓我們可以得到4分？”之後，下一個問題將會是：“為了在接下來的幾周裏達到5分，現在我們要做些什麽？”這個問題將幫助整個團隊為進一步發展逐步做出規劃。
史蒂夫的最後幹預
在他最後的遺著中，史蒂夫·德·沙澤爾的天賦最後一次熠熠生輝，他介紹了新的內容：奇跡尺度。
“在一個0～10的尺度表上，0意味著你決定尋求幫助，而10則代表奇跡發生後的第二天，那麽今天你正站在哪個位置上？” 依據有用目標清單來解讀模糊不清的目標
奇跡問題
為了充分欣賞奇跡尺度的豐富內容，我們先對奇跡問題的神奇世界進行討論。
奇跡問題如何運作？
利用這個看似幼稚的技巧，聚焦答案培訓師引導受訓員工將注意力集中到自己的未來。問題的假定（“好像”）特點為我們走出單純的理性思考創造了空間。受訓員工可以掙脫根深蒂固的思維模式，越加自由地尋找創造性的解決方案。通過提出深入且詳細的後續問題，培訓師能夠引導受訓員工給出與解決方案相關的答案，這是理性思考無法做到的。
何時使用奇跡問題？
當受訓員工深陷於過往以及／或者深入分析問題的旋渦中的時候，奇跡問題會幫助他看向未來。
我們可以把奇跡問題作為工具，幫助受訓員工依據有用目標清單來解讀模糊不清、不明確，甚至是不可名狀的目標。
實操案例：奇跡問題使用的真實例子
帕特裏克是一位經驗豐富的銷售人員，他剛剛開始擔任銷售主管的職務。在他的職業生涯中，帕特裏克從來沒有做過管理人員。對於新工作，他適應得還不錯，但是當他開始進行管理的時候，問題就出現了。由於缺乏經驗，帕特裏克感到手足無措。於是他便開始做他最擅長的——銷售。他開始與自己的銷售團隊一起去拜訪大客戶。在訪問的過程中，他表現得更像銷售人員而非管理者——大部分的時間裏都是他在說話。他的工作夥伴們真的很不喜歡他的這種做法，尤其是帕特裏克常常在客戶麵前打斷他們的談話，糾正他們的錯誤。在開車回公司的途中，他還有一個習慣，就是跟其手下的銷售人員嘮叨自己過去如何成功，為什麽能成功。當然，帕特裏克的本意是好的，可是，他的這種做法卻常常導致嚴重的衝突。帕特裏克責備工作夥伴不接受自己，而工作夥伴們則埋怨他過於自以為是，認為自己什麽都懂，而根本不知道如何去協助和激勵他們。
情況發展到了不可控製的程度：整個銷售團隊向總經理喬治申訴。喬治深諳聚焦答案之道，他叫來了帕特裏克。在傾聽了帕特裏克的描述後，喬治決定使用奇跡問題：“帕特裏克，想象一下：你上床睡覺，當你沉睡時，好像發生了奇跡。在這個奇跡中，今天你所煩惱的所有問題都得到了解決，使得你能夠以一種具有建設性的方式開展工作。明天早上，當你醒來，你怎麽才能注意到奇跡發生了？你會有什麽不同的舉動呢？”
帕特裏克迅速地給出了第一個答案：“很簡單，整個銷售團隊最終都接受了我想要告訴他們的東西，而且聽從我的指揮。”
麵對這樣一個答案，喬治能做的並不多。但是，他仍舊接受這個答案，並且繼續發問：“那你會做些什麽不同的舉動呢，帕特裏克？”
帕特裏克想了一會兒，說：“如果這個奇跡真的發生，那麽我醒來後一定神清氣爽，滿心歡喜。我不會馬上就開始擔憂會出什麽錯，而是會更有信心。”
喬治：“那你會有什麽不同的舉動呢？”
帕特裏克：“我會在上班的路上吹著口哨，或者至少打開收音機，一到公司，我就取消當天所有的客戶見麵，然後回到辦公室想想如何做得更好。”
喬治：“真棒，帕特裏克，還有什麽？”
帕特裏克：“可能我會簡略地記下一些事情，我會查一下我之前當銷售員的時候什麽對我有幫助。當時的銷售主管給了我很多支持。”
喬治：“你指的是什麽呢？”
帕特裏克：“我以前的老板是一個總向我提出很多問題的人，他問我客戶的問題、規劃的問題、我對市場中正在發生的事情的想法，還有我對各種事情的看法。實際上，我現在想起來，他並沒有給我許多直接的命令，可能我可以像他一樣。”
喬治：“這是個好主意，帕特裏克。現在這個奇跡已經發生了，你還想要做什麽？”
帕特裏克：“我不再總是陪著銷售團隊去拜訪客戶，雖然，短期內這種做法是不錯，但我更願意檢查哪些行動計劃可以從銷售預算中提取出來。是的，我會這樣做，我會製訂一個短期的銷售行動計劃。”
喬治對帕特裏克的回答感到相當滿意，因為他的回答表明了作為銷售主管，他開始對自己的任務有了不同的理解方式。“在對待員工方麵，你會改變你的做法嗎？”
帕特裏克：“我可能會明白一件事：我不應該再給出任何一個無論如何都不會被接受的現成計劃。”
喬治：“很好，那麽你會怎麽做呢？”
帕特裏克：“我會問銷售團隊中的一位成員，問他是否有時間和我一起完成方案，我會聽取他的意見。當然，我會選擇一個對我沒有過於負麵評價的人，我會向他詢問，這個團隊以前是如何處理事情的，讓他給我提供信息。”
喬治：“很棒，帕特裏克。還有什麽呢？”
帕特裏克：“嗯，我還會向其他每位在職成員提出同樣的問題。”
喬治：“恭喜，帕特裏克，這也許就是解決問題的好辦法，去做吧，看看它能給你帶來什麽。”
喬治並沒有與帕特裏克來回地討論誰對誰錯，也沒有嚐試去說服帕特裏克改變自己的態度，而是決定使用奇跡問題。通過這種方法，他幫助帕特裏克將注意力集中在從他的自身經曆中尋找更有用的事情之上。帕特裏克發現他仍能將這些東西應用到自己的當前工作中。 將員工引向自身所渴望的解決方案
奇跡問題模板
奇跡問題很簡單，但絕非易用的技巧，因此，我們會將不同的步驟列舉出來，從通用版到具體版。
奇跡問題的通用版：
1.請求許可提出一個“奇怪的”問題；
2.獲得同意；
3.運用“好像”句式來提出奇跡問題；
4.描述在奇跡中發生了什麽；
5.不討論，全盤接受答案，即使它們不是非常有用；
6.協助受訓員工來回答“你會有什麽不同的舉動？”；
7.運用“還有什麽？”問題獲取更多細節；
8.向受訓員工詢問，其他相關人員如何能注意到奇跡已經發生；
9.稱讚所有有用的答案。（在這裏，“有用的”答案就是受訓員工告訴你他會做什麽不同的事情，即在奇跡發生後，他所采用的與自身問題行為方式不同的行事方式）
奇跡問題的具體版：
1.我能問你一個奇怪的問題嗎？
2.比方說周四（是的）上午10點半（是的），我們將在辦公室裏開會（是的）。下班後，你會回家（是的），你還會處理一些事情，然後上床睡覺（是的）。
3.當你沉睡時，假設奇跡發生了，但是你對此一無所知，因為你睡著了。
4.在這個奇跡中，所有問題都得到了解決，使你能從容應對。第二天清晨，你醒來，但是你不知道奇跡發生了。你怎麽才能注意到發生了一些事情，你又會做些什麽不同的事情呢？
5.我會……（描述奇跡發生後的不同之處）
6.非常棒，那麽你會做些什麽不同的事情呢？
7.還有什麽？
8.你的工作夥伴如何能知曉這個奇跡發生了？他們會注意到你行為中哪些不同之處？還有什麽？
9.非常棒。那麽現在奇跡已經發生，你會……（複述此前所言）太棒了。 奇跡問題成功的五大原因
1.從深陷其中到破繭而出
“奇跡”一詞為受訓員工提供機會，讓他對所有可能的解決方案進行思考，畢竟奇跡鮮有局限。
2.從“是的，可是”到“是的，而且”
我們鼓勵受訓員工去“進行廣泛思考”，因為我們並不期待從理性世界中得出答案，在奇跡世界中，我們無須考慮悖論。
3.窺視未來
奇跡問題的答案幫助受訓員工對問題解決後的未來進行描述，在這個未來中，問題已經解決得足夠好，使得他不會再受到問題的困擾。換言之，使得他有空間可以思考一些新的東西。培訓師需要做的就是幫助受訓員工給出盡可能詳盡的答案，這些答案就是受訓員工對當問題（充分）解決後自己會做什麽不同的舉動（這個“會”可能隨後便成為“將會”）所做的描述。
4.描述變成了藥方
由於答案十分詳盡，所以它們總能變成現實指標，將受訓員工引向自身所渴望的解決方案。在回答培訓師的問題時，受訓員工詳細地描述自己的解決方案，實際上他就是在給自己開藥方——描述變成了藥方。
5.目標是指標
這是一種優雅的方式，能從受訓員工身上引出清晰的未來導向性目標。如果受訓員工能獲得清晰的目標，那麽通往解決方案的道路也會清晰可見。 沒有完美情況，但可以更上一層樓<h4>奇跡問題的五大注意事項</h4>
1.這僅僅是個技巧而已
奇跡問題是一個技巧，一個非常有用的技巧，可是它隻不過是技巧而已。所以，請不要在任何時刻都使用這個技巧，當它對受訓員工有用的時候再使用。
2.讓奇跡可接受
為了讓受訓員工接受這個相當奇怪而且出人意料的問題，你可以這樣介紹它：“我將要提出的問題可能剛開始聽起來有點奇怪，但是如果你考慮一下的話，你會注意到它將能幫助你用不同的方式考慮事情。”
如果訪談者性情乖張地聲稱他不相信奇跡，那麽你可以輕易地繞過它，隻是簡簡單單地說：“世上當然不存在奇跡，這正是我為什麽會問：‘當你沉睡時，好像奇跡發生了。’”
3.小步驟成就大跳躍
奇跡問題邀請受訓員工認真評估：他需要做出哪些小的改變才能少受當前問題的困擾，因此，接下來的問題應該為小的改進步驟和小變化留出空間。有時候，在奇跡發生之後，最好還是不要去提出關於“完美情況”的問題。（盡管原先美版奇跡問題的結束語是：“奇跡發生後，每件事情都回歸到完美狀態。”）
4.傾聽所有的回應
在一開始，你常常會得到像這樣似乎毫無用處的答案：
★ 我會感覺更好；
★ 我們的產品市場將會拓展；
★ 我會成為總裁；
★ 競爭對手會破產；
★ 全球經濟會好轉；
★ 我會中彩票，然後就不在這個公司工作了；
★ 我老板會給予我更多職責。
如果你不耐煩地說：“這個答案毫無用處！請好好配合。”這對事情一點幫助都沒有。
相反，即使這些答案第一眼看上去似乎毫無用處，但是我們可以將其作為階段性指示來進行下一步。
5.你會做怎樣的改變？
我們需要繼續提出問題，引導受訓員工給出有關他們將做何改變的答案：
★ 如果你覺得好多了，你會做怎樣的改變？
★ 假設市場真的拓展了，你會如何反應呢？
★ 如果你成為總裁了，你要做的第一個改變是什麽？
★ 如果競爭對手破產了，你會帶領公司如何應對？
★ 如果世界經濟好轉了，你要做的第一個改變是什麽？
★ 如果你中了彩票然後辭職了，你會做什麽不同的事？
★ 如果你的老板給了你更多職責，你要做的第一個改變是什麽？ <h4>細節的重要性</h4>
細節，細節，更多的細節，細節越多、越詳盡，就會越切實可行，就會越有用！我們可以用照片與視頻來做個簡單的比喻。請不要讓受訓員工將答案描繪得像照片一樣，因為照片是靜態的；鼓勵他將答案組織得如同視頻一般：動態的，一個畫麵接著一個畫麵，裏麵包含著越來越多的生動活潑、詳盡具體的細節。有用的資源和問題的例外情況總是隱藏在這些細節之中。你將會從細節中看到許多不斷擴展的小成功實例，而受訓員工的資源也會開始越來越多地浮現出來。這樣，你與受訓員工之間的對話將會沿著聚焦答案的螺旋更上一層樓。 <h4>沒有奇跡的奇跡問題</h4>
有時候，你都無須提及“奇跡”一詞。
如果我們向整個團隊提問，問題可能會是這樣的：“大家好，今天我們作為執行x項目的指導委員會在此處開會。假設我們從愉悅的周末之後回到工作崗位，我們現在麵臨的所有問題不知怎麽的都已經得到很好的解決，使得我們可以更加輕鬆地推進項目。那麽周一時，你們會注意到什麽呢？作為項目團隊，你們會做什麽不同的事情呢？”
實操練習：親愛的讀者，請為自己設想一個奇跡！
請想象一下，你目前正在煩惱的一個（小）問題，或者一個你想要實現的目標，抑或一些你想改進的事情，你還可以選擇一些會給你帶來滿足感的東西。然後，閱讀奇跡問題，並且思考一會兒。你如果記錄下一些自己的心得留作未來使用，可能會有作用。
假設當你熟睡時，某種奇跡發生了。你對此一無所知，因為你像孩子般沉睡著。在這個奇跡中，你的特殊問題得到了部分解決，至少剩下的部分不再使你煩惱。如果你選擇的是一項挑戰，那麽奇跡會很好地幫助你，讓你足以能夠采取下一個通往目標的行動。如果你選擇去挖掘生活中到底是什麽真真正正地能給你滿足感，那麽奇跡會讓你對此擁有一個更加清晰的認識。可是，你對此一無所知，因為你正在熟睡。第二天清晨，你依照往常時間起床，你並不知曉奇跡真的發生了。
★ 你如何會注意到奇跡真的發生了？
★ 你的所做、所想、所感有何不同？
★ 你醒來後事情會不會變得不一樣？
★ 在你吃早飯的時候，你怎麽注意到這個奇跡發生了？
★ 你的室友如何能注意到這個奇跡發生了？
★ 你的工作方式會不會一樣？
★ 你的受訓員工和／或者你的同事如何注意到在你身上發生了一個奇跡？
★ 在你的溝通方式和行為方式上，他們會注意到哪些不同之處？