chapter 3 走對7步，迅速把庸才變幹將
不懂帶人，你就自己幹到死：把身邊的庸才變幹將 作者：路易斯·卡夫曼 投票推薦 加入書簽 留言反饋
你通過與員工的互動來管理員工——正如跳舞也是一種互動。你根據不同的節奏引領、跟隨、移動，盡力充當一個和諧的單元，避免撞到別人。在本章中，你將學到如何優雅地邁著舞步走向最終解決。你會學到聚焦答案的領導力和管理技巧，這會幫助你和你的員工在工作中表現到最好。和舞蹈一樣，你在這個過程中也會享受到很多樂趣。
既然管理是通過人把事情做好的藝術，那麽它就涉及人與人之間的互動，也是人們相互影響的過程。因此，人事管理不是一個單方麵的獨白，而是所有相關角色的對話。
和你學跳舞或者學騎自行車一樣，學習總是包括兩部分——你在學習的“內容”和你未來應用它的“方法”。或者，簡單地說，就是學習的“什麽（what）”和“如何（how）”。
這七個步驟構建了你與員工互動的模式。它們塑造了你們互動的過程，這裏的“過程”指的是互動的形式，而非內容。所有人與人之間的互動都是由內容（對話的內容）和方法（如何互動）組成的。你如何提出一項要求，討論的話題的排序，這都是互動的方法。討論什麽話題、預算多少、員工的業績表現等屬於互動的內容。
“解決問題的探戈”比喻的是互動的“方法”部分。在讀完後麵的內容之後，這種“術”的不同步驟會更清晰。現在，請相信這7個步驟存在於所有的互動中，包括一次會議，一次對話，乃至一封郵件。其實，你可能會認出大部分的步驟，至少是一部分，因為你很可能已經在一定程度上使用過它們。當然，你作為管理者是工作中的引導人——你為員工確定節奏和方向。
依次介紹這些步驟可以幫助大家記憶，但是，我在此提醒大家注意幾點。
首先，我們用一定的順序展現這些步驟，但是，這僅是為了幫助大家記憶。在實際運用中，包括在後文的案例中，你會看到隻有一個步驟，即邀請的步驟（與對方建立工作關係）是固定在第一位的。後麵的步驟的順序依情況而定（話題、夥伴、情況，等等）。同時，正如優雅的舞蹈從來不是隨意跳出的，解決方案的步驟就像是一個流暢的探戈，而不是混亂的、毫無秩序的亂蹦亂跳。
其次，在一次對話中你可能不會用到所有的7步，你會根據要解決的問題選擇你認為重要的和必要的步驟，選擇的主要依據是每個步驟的有效性。
解決方案的步驟很簡單，但是可能的組合非常多。
在7個步驟中蘊含的“方法”使你通過有序、不斷變化的方式與員工溝通和工作。作為聚焦答案型的管理者，你的工作難道不是幫助員工自己成長，或者幫助員工獲得自我成長的能力嗎？
為了方便讀者閱讀，我們為每一步設計了一個圖標，幫助大家更好地閱讀。希望這些圖標可以幫助大家學習書中的不同層次的知識，增加閱讀的趣味性。 <h2>創建舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題</h2>
現在花時間想一想……早上你進入辦公室做的第一件事情是什麽？你是不是左手舉著咖啡杯，右手拎著公文包，直衝辦公桌，既不看四周也不說話？當然不是。你走進公司，看看四周，和人打招呼說“早上好”，有時還會和人握手。你花點兒時間和你的秘書說早安，有時會問問秘書周末過得怎麽樣，或者他的孩子最近怎麽樣。這就是你開始工作的方式。除非你想獨自舞蹈，否則你需要邀請人與你共舞，這就意味著你需要和人接觸，伸出手去——也就是交際。
雖然這看起來不言自明，但是當你觀察一下周圍的同事，你會驚訝地看到很多時候這一點都被遺忘了。有時候人們想當然地認為，這沒有必要。人們似乎認為：“哦，可是我們已經共事很多年了，沒必要打招呼問好了……”想一想，如果你家裏的成員突然間都決定沒必要相互打招呼了，因為你們已經在這個家庭裏太久了，家裏的氣氛會是怎樣的？
交際不僅僅是對人友好，不是總是裝作一副“好好先生”的樣子。交際是與人接觸，交際的目標是與你的同事建立最佳的工作關係。交際意味著你要伸出手去，與他人接觸——讓同事和員工覺得你對他們感興趣，無論是從做人的角度還是工作的角度，你都重視他們的價值。交際很簡單，但人們也很容易忘記。你可以通過握手、和人打招呼、對別人感興趣的事情表達興趣、記住並提醒人們過去的事情並表達你對此的重視和記憶等等開始交際。與人交際的方式多種多樣，選擇最適合你的方式，選擇你覺得舒服的方式。
作為管理者，你可以通過交際這個工具創造最有建設性和合作氣氛的工作環境。有很多你要這麽做的理由。首先，絕大多數人都希望能夠工作得愉快，在積極的環境中工作會讓人感到愉快。在工作中感受快樂不是說要天天開派對，而是在日常語言和工作中讓大家有所收獲。
其次，如果和同事建立了良好的關係，他們會給你犯錯的空間。當你說錯話或者做錯事情時，如果你和同事有著良好的關係，你的錯誤會更容易被原諒。
最後，這一點可能是最重要的，在管理中你有時候需要處理困難的情況。有時候在做出艱難的抉擇後，大家需要承擔負麵的後果、溝通，並采取措施。有時候人們不得不承擔決策帶來的艱難的變化。這時你與員工之前建立的關係越好，用建設性的方式處理這些困難的情況就越容易。 推進工作關係的建議
所有這些建議都有一個底線——建立積極的工作關係，越強越好。需要讓員工和同事願意與你共事，這種工作關係越積極，你們共同找出問題解決方案的時間就越快。
帶人小貼士：
強大的工作關係是合作與變革的發動機。
那麽，創建強大的工作關係的良方是什麽呢？下麵是10個幫助你的建議。
1確保你建立了一個積極且相互尊重的工作關係。在理想的狀況下，這可以確保你的同事有著積極合作的良好心態。
2關注他們思考和講話的方式，適應他們的語言。如果想要和某個人溝通，最好要說對方的語言——包括措辭語句，也包括其他非語言的層麵。
3在分析情況的時候，快速、清晰、簡明。要讓對方認可你作為管理者和領導的位置，你需要展現出關注和正確處理事情的能力。不表態的陳述、玄妙的術語、複雜的專業詞匯隻會讓問題更複雜。與現實脫節的理論上的“傑作”，還有展現自己的智慧，這可能在很多公司都很常見，但是這不會幫助你建立堅實的工作關係。這麽做你可能會讓他們印象深刻，滿足虛榮心，但是不會對工作推進有什麽幫助。
4簡單——現實情況已經足夠複雜了，沒必要讓問題更複雜。
5以對員工有效的方法為基礎。雖然員工可能會詢問你對各種問題的看法，但是總有一些事情是他們做得很好的。所有問題的情況都包含這樣的要素，我們可以在此基礎上以積極的方式構建解決方案。
6承諾很關鍵。如果你擺出不做承諾的技術專家的姿態，你很快就會出局。誠實地向同事和員工做出承諾。
7遠離做他們的救世主的幻想（“沒有我你們什麽也做不了。”“我是不可或缺的，因為我對你們解決這個問題至關重要。”）。提醒自己不要扮演傳道者的角色（“我看到光了！如果你們按照我說的做，我保證你們會在公司很成功。”）。記住卡爾·惠特克的話：“管好你傳教士般的使命感，否則你會被食人族吃掉。”
8合作。你無法在真空中工作，而在公司中工作意味著要與人一起工作。從這本書中你會學到，團隊（team）代表一起工作的每個人可以做得更好（together everybody achieves more.）！
9慢一些，順其自然。在商業環境中，很少有“一見鍾情”的事情，所以要花時間慢慢培養，從第一次接觸慢慢發展到合作關係。
10黃金法則：演變優於劇變。
促成員工合作的勁能推進器：“肯定組合（yes-set）”
語言像傳送帶一樣，在你和你的員工之間來回傳遞著信息。我們在chapter2學到的解決方案談話的各個方麵就像是傳送帶的潤滑油，讓傳送帶工作得更順暢。而“肯定組合”會讓傳送帶的傳輸加速，是進行對話的有效工具。
出色的銷售人員都會自然而然地使用“肯定組合”技能，他們在用到這一技能的時候有時都不一定意識到自己在用它。在“肯定組合”技能中，談話的另一方也就是你的員工會對一係列明顯的問題或陳述給出積極的反饋。在起初幾次積極的反饋之後，雙方溝通的氛圍很可能會變得更積極。這種“肯定”的心態會讓對方在後麵比較困難的問題和陳述上也給出積極的反應。當你微妙地使用這一技能時，“肯定組合”會給談話營造積極的氛圍，推動你與員工的協作。
大部分日常和與工作無關的對話一開始都是從沒什麽意義的事情開始的，如“最近怎麽樣啊”“天氣很好”，等等。這些乍聽瑣碎的話可以用於“肯定組合”。這些事情與實際談話的內容有關或無關都可以——因為“肯定組合”的目的是營造積極的對話氛圍。
良好地運用“肯定組合”，也就是說，要根據實際情況調整開始時的對話。在董事會開頭說“今天天氣不錯”既不優雅也與會議無關。適當的“肯定組合”問題在很大程度上要根據情況、地點和商業文化進行調整。
如果你把讚美與“肯定組合”和積極的建議結合起來，就為合作助推器增加了發動機，你可以預想到，這會給談話帶來神奇的效果。
舉個在實際工作中“肯定組合”發揮作用的例子，在某一次會議的開頭，你可以這麽說：
“大家好，感謝大家準時到會（讚美）。這又是周一的早上（肯定），是一周的開端（肯定），在座的每一位上周五都收到了材料（肯定）。現在，大家都在（肯定），我們按照會議議程，會議開始（肯定）。我們會在11點的時候安排短暫休息（肯定），然後開到午飯時間（肯定）。在此我想感謝瑪麗準備會議資料，並且和以前一樣，準時把材料準備好（讚美）。我想大家都看過材料了（讚美），形成了一些看法和意見，會對我們接下來的會議有幫助（讚美和建議）。”
這種方式可以鼓勵團隊積極地思考，期待會議產生積極的結果。 <h2>調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦法</h2>
沒有人在真空中生活，同樣，也沒有人在真空中工作。我們遇到的每一件事情都是在一個情境中遇到的。在很大程度上，這種情境決定了、至少極大地影響了我們感受事情的方式。
下麵是我們日常生活中一個簡單的例子。當你處於工作中比較繁忙的階段時，有許多事情需要你緊急處理，你會發現自己沒有給愛人足夠的關注。因為你沒有給愛人足夠的關注，你和愛人之間爆發了衝突，你可能沒辦法用簡單的“我的確關注你不夠，但是我真的愛你”來平息衝突。考慮到你沒有給愛人足夠關注的情境，這句話——雖然你是真心的——和你在正確的情境下說出有著不一樣的效果。說“我愛你”更適合在有酒、吊燈、玫瑰，特別是有時間的情境中。
一個極端的商業案例可能會更清晰地解釋情境的重要性。假設一家公司在慶祝公司成立十周年，公司正在準備下周要舉行的全體員工、客戶、供應商都參加的大派對。在派對舉行的前一周，生產線上出了一次事故，兩名員工在事故中喪生。這會是舉行派對的好情境嗎？你會取消這次派對，還是至少把派對換成另外一種不同的形式？會的。如果派對照常舉行，仿佛什麽都沒有發生過，這是對死者非常的不尊重，仿佛在公司和員工看來，員工的生命無足輕重。
所以，情境（或者說環境）對所有的事情都有著很大的影響，那麽情境需要我們給予適當的注意力。情境的重要性很簡單，因為它是那麽顯而易見；但是又很複雜，因為環境中有許多影響因素，有一些我們幾乎無法施加影響。讓我們看一下你該如何用最好的方式處理情境的影響。
當你遇到一個問題的時候，很重要的一點是要仔細研究問題發生的情境。在工作中遇到的問題也是一樣。比如，你要和一個新的團隊一起工作，你想要了解這個團隊和團隊的各位成員，了解他們合作的情況；又比如你所在的公司進入了新的領域，你需要花大量的時間、精力了解情況，之後做出決策。
如果你還在公司承擔了內部教練（coach）或者導師（mentor）的職責，會有員工找你尋求幫助，因為他們認為自己在工作中沒有朝著正確的方向前進。作為教練，花時間問員工問題，了解員工所處的情境和工作的環境，可以使你更有效地幫助員工解決問題。你可以大致按照這樣的方向問問題：“很高興你來找我谘詢。雖然我也在同一家公司工作，但是我並不知道你和你的工作的很多情況。所以，請允許我先問你幾個問題。在我們開始解決你麵對的挑戰之前，講講你自己的一些情況吧。你在這裏工作多久了？你在公司確切的職責是什麽？你的職業發展路徑是怎樣的，優勢是什麽？如果方便的話，可以講一下你的個人生活嗎？”
即便你已經和他共事了很長時間，你也可以問這些問題，原因很簡單（如果你對自己和他人誠實的話），你也許對對方了解得不多。在公司中有這樣一個奇怪的悖論，你和一些人每天一起工作，共事了很多年，你覺得自己很了解他們，但是同時，你幾乎不知道他們在私人生活中真正的樣子。這也是為什麽一開始你最好通過充足的社交和他們建立良好的工作關係（見第一步）。
情境問題告訴踏進你辦公室的人，你更關注的不是他的問題，而是他這個人。這本身就告訴他，你尊重並且欣賞他。這是一個強大的互動——不僅在情感方麵如此，在獲取和給出幫助你找到解決方案的信息方麵也是如此。
探索和明晰你與員工對話的情境也幫助你與對方對話、傾聽、講述。你與員工建立了良好的關係，有極好的機會繼續一同工作。 <h2>幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效</h2>
對於足球運動員來說，在比賽中獲勝的方法是讓球進入對方球門的次數比球進入我方球門的次數多。雙方在球場上有各種各樣的招數，但是他們心中有同一個目標——得分（scoring goals）。
這是每一位管理者和工作的人都要記住的一點。
帶人小貼士：
沒有目標，就無法成功。
作為管理者，設定正確的目標以及幫助員工設定正確的目標是關鍵性的任務。目標就像是路標，給員工的行動指示方向。混亂、不清晰的路標會讓人走錯路，對於用最短的路徑到達目的地毫無幫助。
無論你和誰談話，清晰、具體、實際的目標對於實現迅速、持久性的效果都很重要。這裏有一個極有用的“目標設定”問題：“這次會議我們討論什麽內容，能夠讓這次會議對你（公司）有用？”這個問題在開始目標設定方麵是個強大的工具。你可以在每次會議的開始用這個問題，讓大家更關注目標，而不是討論瑣碎的話題。
目標設定是一個互動的活動，不是單方麵一蹴而就的。目標設定是個持續的過程，每次一個（部分）目標實現了，或者失敗了，根據這一情況後續的目標會調整。明白目標設定是一個持續的過程，這一點很重要，因為這可以讓我們避免陷入錯誤的思想——“一旦目標設定了，就要一直堅持下去。”商業環境充滿變化和機動性。
讓我們先仔細看一下在這個關鍵的一步中發揮作用的所有因素。 製定目標的基本原則
1.公司目標是第一位的
工作的現實告訴我們，公司的目標要優先於個人的目標。如果你隻是為實現對自己有利（或隻對自己的團隊有利），而不是為了公司目標而努力，很明顯，最後結果會事與願違。作為管理者，你的一項工作就是看公司前進的方向，並根據公司的目標調整你的目標。看一下這個案例。
一家製造工業閥門的跨國企業做出決策，它的一家子公司要縮小規模，在這個過程中，子公司的所有部門要裁員15%。在這個決定公布之後不久，這家子公司的總工程師傑弗瑞給總部發了一封長長的備忘錄。在這個備忘錄中，傑弗瑞說，他帶領的工程部門對於公司至關重要，工程部門的所有成員都是不可或缺的，一個人都不能被裁掉。他在備忘錄中給出了另外一個裁員方案，傑弗瑞在裏麵詳細列出了公司其他部門所有他認為無關緊要的冗員的名單。他的個人目標是在裁員中保持自己團隊的完整，不要被裁員。對於他的工程部門的團隊成員來說，傑弗瑞是一代英雄。但是，猜猜誰不高興呢，是朱利安，子公司的ceo。傑弗瑞沒有告訴朱利安他發了這封郵件，所以當公司總部告知朱利安這件事時，他感到很吃驚。他目瞪口呆，第一反應就是當場把傑弗瑞開除。
朱利安在工作經曆中明白——他也是經過一番挫折才學會的——按照衝動做事常常產生相反的效果，所以他約傑弗瑞開一次會。在等傑弗瑞開會的時間裏，朱利安回想起了他在公司早期的時光。
在朱利安事業的起步階段，他是一位年輕的工程師，受到事業野心的驅使，他也犯過類似的錯誤。所以朱利安決定先聽聽傑弗瑞怎麽說。在會議上，他很快就明白，傑弗瑞這麽做真的是出於對自己的團隊和公司的利益考慮。朱利安對傑弗瑞說，他很欣賞傑弗瑞對工程部門的維護，但是繞過自己這位ceo做那件事是不能接受的。朱利安指出，裁員要在所有的部門執行，工程部門也不能例外，子公司的未來需要他們降低成本。他給傑弗瑞兩個選擇，一是維護和堅持自己在備忘錄中的立場，離開公司；二是配合裁員工作，幫助公司確定對各方都最佳的裁員方案。傑弗瑞開始明白他的行為對整個公司的影響，意識到自己犯了一個巨大的錯誤。他選擇了繼續待在這個職位上，支持裁員計劃。在談話的結尾，朱利安請傑弗瑞撤回發給公司總部的備忘錄，邀請傑弗瑞撰寫一個工程部門的裁員計劃，裁員計劃要保證工程部門保持其重要能力。朱利安還提出了對於不適合公司的解雇人員的“再就業計劃”。這件事情的結果是，傑弗瑞的目標很快就與公司的目標實現了一致。
帶人小貼士：
如果你想更快升職，就要使你的職業目標與公司目標保持一致。
2.尊重員工的目標
公司是由員工和員工操作的機器設備組成的。即便是在大部分現金都花在硬件和投資上的資本密集型公司，公司資本的一大部分也是員工。如果你認為員工是一項重要的投資，你希望從投資中獲得不錯的收益，那麽你自然而然需要對員工表示尊重。
有一些冷硬派、憤世嫉俗的管理者在工作和生活時有這樣的假設：每個人在工作的時候都爭取做最輕鬆的活兒，爭取在領薪水的同時麻煩事最少。這一類管理者在員工管理方麵不是很成功，這種不信任讓他們沒辦法挖掘員工的潛力，失去了很多機會。
相比於這一類管理者，運用聚焦答案模式的管理者認為，每個人都會盡力做到最好，除非這種想法被證明是不對的。在此我想提醒讀者，這不是天真的管理者天真的假設，必須抓住的一點是“除非這種想法被證明是不對的”。衡量員工的努力和控製工作效率一直是管理者的主要任務之一。
以尊重的態度對待員工和你的團隊意味著你接受他們的價值觀、觀點、想法，即便你可能不讚同（隻要這些想法不阻礙團隊的成功）。拒絕或者否定他人的觀點通常會引發緊張的關係，是不利於工作的。比如，對壓力敏感的人常常被人視作是軟弱的，特別是在商業環境中。但是，這些人也常常是對公司發生的事情最敏感的人。因此，如果你尊重他們的高度敏感，帶著敏感度去問他們問題，他們可以教給你很多公司的事情。尊重員工無害的“怪異”不會給你帶來損失，而是總會帶來紅利。
要確保你的幹涉聚焦於員工的利益。權力遊戲、馬基雅維利主義的機器等類似的存在是我們日常生活的一部分，它們也發生在商業的叢林中。如果你希望學會如何處理這樣的事情，我推薦你從chapter6尋找答案。在這裏，我隻是簡單地說，聚焦答案型的管理者有著強烈的道德原則，不做傷害員工個人的事情。
成功的聚焦答案管理總是在努力提高生活的每一個方麵，改進在公司的工作，員工也會從中受益。同時，這種道德的方式也是很實際的——快樂（至少是滿足）的員工會對公司貢獻更多，他們愉悅地工作，為公司的利益貢獻自己的力量。整體關注個體，個體有利於整體，在這樣的生態結構中，整體和個體的價值都得到了最大化。這種“道德”和“實用主義”的組合，我們稱之為“道德實用主義”。
下麵是一個極端的案例。
一家大型工業承包商公司的員工需要頻繁出差到國外的項目中去，因為公司的許多項目都是在國外。這給員工和員工的家庭帶來了一些困難，因為員工常常一次出差就與家人分離幾個月。超過平均水平的薪水在一定程度上彌補了這一不足。但是，公司的所有人都很清楚，這份工作要求員工和他們的家庭付出很多。
有一次，一位員工出差時，他17歲的女兒在家庭烤肉野餐上嚴重燒傷，被緊急送往醫院。公司所有人都不再給這位員工安排需要出差的項目，直到他女兒痊愈出院。公司所有人甚至提議，這位員工在他女兒病情穩定之前，可以兼職工作。在他女兒漫長的恢複期後，還有大量的資金要花在整容手術上。公司的所有人通過一個基金匿名支付了整容手術的昂貴費用。當這位員工得知整容手術費用已經被別人付過時，他差點兒暈過去。他懷疑公司的領導支付了這筆錢，但是當這位員工當麵問他時，領導否認自己這麽做過。這位員工和同事談起這件事，他們也都懷疑是公司領導付的錢……但是領導一直否認。
幾年之後，公司的一個主要客戶破產，導致公司也瀕臨破產。為了應對這次危機，300名員工全部自發同意公司延遲支付他們月工資的30%。公司花了6個月的時間才渡過危機，公司存活下來了——其中一個主要原因就是員工部分工資的推遲支付。
帶人小貼士：
公司對員工好，員工就會對公司好。 給員工設定的目標必須有效
如果你想用最小的努力獲得最大的結果，那麽我推薦你在設定目標的時候遵循以下原則。（如果，出於莫名的原因，你希望用最大的努力獲得最小的結果，那就做相反的事情吧！）
1.目標必須現實、可行
這一點不言自明。但是，在實際工作中，這一點常常被忽略。“越多越好”“越難實現，肯定就越好”等思維很容易讓人要求過高，給自己和他人過大的壓力。但是，在強力拉伸的時候，即便是最強韌的橡皮筋也會斷開。作為聚焦答案型的管理者，我們總是在密切注意可以通過利用公司資源實現的有野心的目標。當你可以實現不錯的季度業績時，為什麽還要想摘下天上的月亮呢？
在過去的幾年裏，威廉（29歲）升職了兩次。他擁有經濟學博士學位，在公司裏被貼上了“高潛能”的標簽。他現在是一家軟飲生產公司副總裁湯姆的助理。威廉的工作是管理生產計劃。湯姆因為輕微的心髒問題要在家休養幾周，公司請威廉暫時代理湯姆的工作。公司高管對威廉說：“如果你能夠做好這次工作，你就會在公司更上一層樓。”
威廉像莽撞的公牛一樣投入到工作中，他以過分的熱情“緊閉雙眼，向前衝鋒”。他在投入工作中時，雙腳先著地——即他有很多理論，但是沒什麽實際基層經驗，就開始發出指令。他覺得自己的權力是被高層授予的，威廉開始過度延伸他的權力，給公司的生產計劃引進了許多變革措施。他就像一位新上任的危機領導一樣，不停地講生產部門的各種美妙的新目標。
“如果我們決意這樣做，那麽我們的生產工廠會成為世界頂尖的工廠。我們可以使產量翻番，降低人員成本，甚至給市場和銷售部門提供很多建議，因為他們幾乎不了解我們擁有的生產機會。”簡而言之，威廉被不切實際、難以實現的目標衝昏了頭腦。而且，他也忘記了聯係實際一線的工作經驗，與團隊的實際脫節。威廉很快就遭遇了困境，大家不同意他的做法，他的同事不喜歡有這樣一個自命不凡的人來領導他們。不到兩周，威廉的新職位就岌岌可危了。公司高層考慮不讓威廉繼續擔任這個職務。
幸運的是，病床上的湯姆展現出了他出色的智慧。他寫了一封郵件給高層，給威廉和工廠的一線同事：“給威廉一個公平的機會，讓他去做他有能力完成的任務，用你們多年的經驗幫助他完成旺季的生產任務。如果我的身體狀況允許的話，我會在幕後盡可能指導威廉。請繼續做你們多年來一直在做的事情：為公司努力。”這封郵件的核心觀點很實際。它給高層傳遞的信息是“不要過高地估計威廉，不要要求他去做他根本做不好的事情”；給工廠一線人員傳遞的信息是“不要低估威廉，不要輕易否定他”。在之後的幾周裏，湯姆請威廉每周到自己家兩次，教給威廉管理的方法，悉心教導並安撫他，威廉也認同自己需要更多的指導。威廉的同事對威廉不再持批評的態度，而是給予他更多的理解，一係列積極的變化正在發生。
這個故事告訴我們什麽道理？如果一個人抱著不切實際、無法實現的目標去工作，並且把這樣的目標當作工作唯一的衡量標準，那麽他距離失敗就不遠了。不管這種不切實際的目標是你加諸自己還是別人的，結果都是一樣的：失敗。現在，讓我們從積極的角度闡述這個問題：選擇和設計實際、可實現的目標，可以極大地幫助你實現很好的結果。
2.具體的目標要能夠用可見行為描述
當目標不能用確實、清晰界定、可觀察的行為表述時，目標依然是模糊和不清晰的。比如這樣的目標：“你應該更努力”“你應該更有動力”“試著更快一些實現目標”“努力讓你的團隊更積極合作”“在和人交往的時候更放鬆一些”，等等。這些目標是模糊的，因為每個人對這些表述都有自己的理解。這常常導致人們浪費時間爭論應該如何、何時實現什麽目標。很明顯，上述目標難以實現——沒有清晰的可觀察的行為表示你是否實現了這些目標。在那樣的情況下，你能否完成目標似乎隻在上司的一念之間。
如果你把這些目標表述成切實、可觀察的行為（因為你的進度可以被衡量），要成功地實現這些目標就更容易一些。“要準時”變成了“8點開始工作”；“要加班完成這個項目”變成了“完成當天的任務再回家，這周末必須完成這個項目”；“在公司與人交往時放鬆一些”變成了“當你踏進辦公室的時候，對遇到的每個人問好，中午和同事一起吃飯”。當目標用實際的行為描述時，就更容易知道他想實現的目標是什麽。這些行為就像是成功之路上的路標。簡單地說，你越確實地描述你想實現的目標（要實現目標我要做什麽，別人需要看到我做了什麽），你就越容易實現目標。
讓我們看一個商業案例（你可能知道這是哪家公司），學習如何把抽象的關於質量的概念，轉化成實際的行為準則。（在你閱讀的時候，你可以聯想到各種抽象的管理學知識，你也可以看到當管理層沒有把目標轉換為切實的行為時，員工是如何地迷茫、混亂。）
tooltech公司是一家跨國集團公司，公司為煉油廠設計和製造機器設備。公司準備在所有子公司進行iso9001國際質量體係認證，公司有iso9001流程的專家幫助各子公司實施這一質量體係。標準的工作流程是，當地子公司準備質量手冊的第一版，然後公司的專家幫助落實項目。
伊馮是tooltech的一位iso9001流程的專家。一家子公司的總經理在做了幾個月的準備後，提交給伊馮一份300頁的質量手冊。
伊馮仔細閱讀了子公司提交的這本手冊，她很快發現手冊裏隻包含了非常理論化的知識，手冊非常偏重技術的細節，但是計劃沒有說在實際操作方麵怎麽做。她覺得子公司的質量控製團隊提交的是一份“普魯斯特式的質量三部曲”，而不是iso9001質量手冊。伊馮知道撰寫這份手冊耗費了子公司很多的時間和精力，於是伊馮讚揚了他們的工作，她說，他們的第一稿對於撰寫一份更詳細的手冊有極大的幫助，並且給他們發送了一些模板。子公司的經理和他的團隊接納了伊馮的表揚和建議。在伊馮的幫助下，他們把第一版稿件改成了一本36頁的關於操作流程規定的小冊子。這本小冊子裏滿是關於怎麽操作的內容，幫助人們按照強大的質量規定書寫和操作：“記錄最佳實踐的案例，寫下做過的有效的事情，然後按這些流程操作。”
用這種方式，質量管理的目標轉化成了實際的行動，實現了高質量。
3.從小目標開始，努力實現大目標
成功醞釀成功。根據你的大目標，設定一係列的小目標會使得實現大目標更容易。得到你最想要的東西一個有效而可靠的方式就是，邁出小步伐，而不是妄圖馬上實現大的飛躍。小的成功孕育著更遠、更大的成功。
馬丁·路德·金、莫漢達斯·甘地、納爾遜·曼德拉以及其他卓越的領導人除了都對人類社會產生重大影響外，還有什麽共同點？他們都有遠大的目標，從那時候起他們被視作極其有野心的、幾乎無法實現又有可能實現的目標的燈塔。馬丁·路德·金著名的“我有一個夢想”的演講，呼籲建立一個那時的人根本無法想象的世界。年輕時納爾遜·曼德拉說，他希望有朝一日成為南非第一位黑人總統。然後他在監獄中度過了30年的時光。追逐夢想（有時）會讓不可能的事情變成現實。
但是，與常見的浪漫主義想法相反，這些偉大人物的經曆告訴我們，他們最終實現夢想的道路是極其漫長、艱辛、困苦的，甚至會威脅他們的生命。他們花了許多年的時間，實現了上千個小目標才一步步實現偉大的目標。
我們鼓勵管理者創建有遠見的目標，並且去實現它們，但是要記住，最好是一次邁一小步。另外有用的一點是要腳踏實地。並不是每個人都必須，或者需要變成下一個比爾·蓋茨。如果你的目光超越了日常的工作，追隨自己的夢想，並且把遠大的夢想轉化成小的可實現的目標，那麽你可能會成為你團隊的下一個比爾·蓋茨。
此外，在確定大目標之下的小目標時，你也在自動地明確你不應該做什麽事情，因此你節省了很多精力。
兩家大銀行計劃合並，設立了琳達帶領的專門工作組，目的是使合並工作更順暢。工作組的大目標顯而易見——使兩家銀行的合並工作更成功。根據以往的經驗，琳達知道合並的工作很微妙，所以，工作開始的時候她就詢問兩家銀行的主要員工在各自的公司什麽是做得比較好的，什麽是他們希望在合並時轉移到新公司的。
這個問題幫助琳達向兩家銀行的主要領導傳遞了這樣一個信息，即琳達會尊重他們公司的優勢。然後琳達列出了兩家公司的相似點和不同之處。琳達和工作組的同事一起設計了一個項目，幫助解決在所有的公司合並時都不可避免出現的問題，他們稱之為“雙方的優勢”項目，這一項目的目標是避免在公司合並中經常出現的對於合並後公司主導權的爭奪問題。
當然，兩家公司有許多不同的地方。工作組的下一步是確定在接下來的6個月裏解決兩家公司各種不同之處的順序。他們決定，（明顯的）小的事情要迅速解決，比如在兩個地點之間連接電話係統，對接公司內部網絡，以及所有員工的名牌和職位的確定。琳達和她的團隊在“雙方的優勢”項目中組織了幾十場研討會，這些研討會除了提供合並進度的信息之外，主要目標是給雙方公司不同級別的員工提供相互了解的機會。
小結：什麽樣的目標是有用的目標
當你作為管理者、導師或者教練，希望實現最高的工作效率，可以根據下麵的檢查清單確定你為自己、同事或公司設定的目標是否是有用、高效的，是否會引領你們走向成功。
有用的目標是：
*實際的、可實現的。
*實在的，有形的，比如用可觀察到的行為描述。
*最好是從小的目標到大的目標。 目標設定中常見的錯誤
如果說“我們可以從錯誤中學習”這句話是對的，那麽現在大家可以從下麵的錯誤中有所收獲。我們都犯過下麵所描述的錯誤，警惕這些常見的錯誤可以使我們避免犯同樣的錯誤。
1.設定實現不了的目標
目標設定是管理工作的一項基本內容。在你的職業生涯中，你會做很多很多次目標設定。做到現在的職位，你肯定已經在目標設定和實現上有了很多次成功。但是，誰又沒有設定過超出自己能力的目標呢？你確定你沒有設定過需要太多人參與、需要做出太多變革的過於宏大的目標嗎？你有沒有沉浸在設定那些可以對市場產生巨大的影響力、一舉摧毀對手的目標？你敢不敢說你沒有追逐過不可能實現的目標？你當然這樣做過，你是管理者，管理者會設定這種無法實現的目標。如果你成功了，那就是令人矚目的巨大成功。但是，經驗告訴你，這些目標通常不會實現。一般情況下這些野心都會慢慢消退，或者讓你感到尷尬，甚至成為你事業發展上的一次挫折。更可怕的是，你在公司的職位越高，你可以投入的用以追求無法實現的目標的方式和資源就越多。有時候，這甚至會導致你所在公司的破產。檢查你的目標所伴隨的風險不失為一個英明的舉動。
想想伊卡洛斯的故事：如果你希望朝著太陽飛翔，就不要用蠟製作你的翅膀。如果你的雙翼是蠟做的，那就不要朝著太陽飛。如果你真的成功了，那麽這樣的成功肯定會給你帶來滅頂之災。
2.設定模糊不清的目標
你常常聽到這樣的評論：“事情進展得不順利，我們沒有什麽進展，有太多事情要做了，時間不夠。”這樣的評論之所以產生，直接原因是目標不清晰，員工不清楚在做的事情是什麽，不知道應該做什麽。如果目標不清晰，他們當然難以實現目標。因此，就很難確定有什麽進展（乃至有沒有進展）。既然員工不清楚努力的方向，也就不知道下一步該怎麽走。追求一個模糊、不切實際的目標會讓人覺得不安穩，你的幹預會使問題更模糊。你的員工會更缺乏安全感，員工與管理者之間更加相互不滿。 目標設定在現實中如何發揮作用
你可以選擇很多話題來闡述目標設定，但是如果選擇自己作為目標設定應用的例子會更好。你自己是如何進行目標設定的呢？對你來說目標設定是非正式的，還是你會坐下來認真思考？閱讀以下例子，你可能會把這些問題應用於自己的情境中，看看它們會如何引導你。
道格拉斯是一位經理，他有一個員工叫朱安，他們在一家醫藥公司的行政部門工作。朱安最近才擔任一個9人團隊的辦公室經理，道格拉斯是朱安的上級主管。他們在開會理順朱安最近向道格拉斯匯報的遇到的一些問題。
現在，讓我們看一下目標設定的對話可能是什麽樣子的。
道格拉斯：“朱安你好，很高興你找我開這次會。在我們開始之前，你能講一下你的部門最近的情況嗎？你在這個新職位上多久啦？”
朱安：“大概6個月了。但我也是最近才摸清楚做事的門路。”
道格拉斯：“很好，這很正常，人都需要時間去適應。好了，你說要找我談論一些事情，我們討論什麽話題會讓這次會議對你和你的團隊有用？”
朱安：“我想你清楚，不僅我是新擔任辦公室經理的職務，這個職務本身也是公司最近才設立的，所以這對我在管理的團隊來說也是新的。”
道格拉斯：“是的，我們都很清楚。而且，就我所了解的信息，你做得很好。”
朱安：“謝謝。但是還是有一些問題讓我感到困惑，其實是兩個大問題。這也是為什麽我來找你開這次會。”
道格拉斯：“很好，讓我們解決這些問題吧。你想從哪個開始？如果你能在講問題之前補充一些背景會很有幫助，這樣我更能理解你的問題。”
朱安：“其實問題不複雜，你知道的。這個問題包括相互聯係的兩部分。我新擔任這個職務，我想知道我的團隊是如何看待我的貢獻的，除了我在做的事情，我還能額外做什麽。另一方麵，團隊的組織架構很……不太好形容，也不算是混亂……但是，幾乎沒有組織架構。他們都很努力，工作得不錯，但是沒有大家認同的清晰的任務和職責的分工。幾乎沒有什麽管理控製，有人工作表現不好時也沒有反饋。因為我是新來的，我有點兒不太敢直接接手各種新的事情，怕他們不習慣。他們可能會覺得我是針對他們個人的，或者我怕那樣做會讓我處境困難。”
道格拉斯：“嗯，我覺得你已經給你的團隊把脈了。你提到了幾點你想要改進的地方。團隊很努力工作，這是個很好的開始。你覺得自己作為‘新人’不應該盲目去抓很多事情，這體現了你作為管理者的基本素質，這也是個很好的開始。現在，讓我們看一下你提到的幾點：你自己的貢獻，落實一些反饋機製，開始設定一些大家都認可的任務職責分工。什麽是可以邁出的一小步？”
朱安：“我可以努力帶領他們，讓他們配合我確定職責描述。我很確定現在團隊裏有些人在做其他人做過的事情，因為他們相互不溝通——而且他們也很忙。”
道格拉斯：“你已經提到了一個很好的方法幫助他們合作。作為辦公室經理，你監控你的團隊員工的所有任務，從你的角度，你可以通過避免重複工作，幫助他們空出來一些時間。我相信這會得到他們的認可。”
朱安：“對。而且這也可以讓他們在職責描述的確定上合作，對吧？”
道格拉斯：“我也認為是的，你覺得要和團隊完成這件事，同時不幹擾正常的工作大概需要多久？”
朱安：“我想這件事和隨之而來的一些調整可能要花3周的時間。之後我們隻需要執行這些變化，看還需要做什麽調整。”
道格拉斯：“很好。如果你協調這個項目，這會不會展現你對團隊的附加貢獻？”
朱安：“如果我慢慢做、細致地做的話，是的。”
道格拉斯：“好的，這回答了你的第一個問題，也帶領我們回到了你的第一個目標，也就是你對團隊的貢獻。你也可以直接問你的團隊成員，看他們覺得你在哪些方麵幫助了他們。”
朱安：“我會這樣做的。我們還有獲得反饋的任務沒有談，但是在我們談話的時候，我已經明白了，獲得反饋可以在職責描述這件任務中很容易完成。很明顯我們需要獲得任務重新分配後的反饋。畢竟，我們做這件事是為了讓團隊更高效，也就是說，作為一個團隊用更少的努力完成工作。每個人都想知道，這個項目能否在日常工作中對自己有所幫助。作為辦公室經理，我可以努力尋找衡量團隊進步的標準。我要仔細想一想，但是我想我可以做到。”
道格拉斯：“很好。我相信你會在這個項目上取得成功的。現在，你還有什麽想要和我進一步討論的嗎？”
朱安：“沒有了，現在這些足夠了。我的目標已經清晰了，我知道如何把我的目標與團隊成員的目標共享。謝謝。” 有用目標的自我測試
想一下你過去幾個月在努力追求的幾個目標。把這幾個目標和下麵表格中的元素對比。
回想一下你最終實現的目標，這些目標很大可能是歸於左邊這列。而那些你沒有完成的目標，很大可能符合右列的特質。
我們每個人每天都在實現目標，所以，現在花幾分鍾羅列一下你在努力實現的目標，看一下它們的特征。如果你發現你現在的目標符合左列的特征，那麽，你可以大大地讚揚自己，因為你很可能會實現這些目標。如果你發現你表達目標的方式是右列的方式，那麽，還是要恭喜你，因為你可以及時用左列的特質重新表述你的目標。 <h2>調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標</h2>
經典的問題導向管理模式是基於這樣的假設：問題的出現是因為員工的缺陷和（或）資源的不足。換句話說，當問題出現的時候，肯定是出現了某種不足——人的能力不足（或人手不夠）、沒有足夠的意誌力或者企業家精神、競爭太激烈而我們太弱小，等等。
聚焦答案模式是從一個完全不同的立足點出發的，假設每個由人組成的係統，不管是一個人，還是一個團隊，一直都有可以利用的資源，即便是在困境中！當問題出現的時候，我們可以理解為，相關的各方暫時喪失了對自己解決問題的可能性的信心，原因很簡單，他們無法找到和使用自己的資源。可以說，他們（暫時）丟失了“如何使用你的資源”這本使用手冊。
聚焦答案型管理者的工作是幫助他們的員工發現（或者重新發現）他們“忘記”的資源，並且（或者）給他們新的工具，幫助他們構建解決方案。在這種情境下，我們把“資源”定義為“每個可以用以創建解決方案的工具”。資源可以是無形的，比如努力、動力、對公司的忠誠、團隊精神、專業知識，但是也可以是很具體的，比如溝通技能、危機和衝突管理能力、流程控製、業務洞察力、技術工具、時間、資金，或者注意力。有時候一開始負麵的事情可能是積極的事情。危機可以變成機會——商業中的失敗使你睜開雙眼，丟掉客戶可以促進你更關注客戶，投訴會鼓勵你更以客戶為中心。簡而言之，公司的弱點可以轉變成改進的機會，威脅可以轉變為成功。
我明白這種對資源的理解可能與你之前的觀念是矛盾的。如果你很不幸正為一個憤世嫉俗的上司工作，你覺得這樣的公司和同事簡直太特殊了，以至於認為他們不可能搞到任何資源，這時候先請放寬心。雖然當你深陷糾結、一片迷茫的時候，資源的概念不是“世上無難事，隻怕有心人”這樣的格言能代替的。但是，如果你把這種精神用在尋找要解決問題和應對挑戰的方法上去的話，那麽這對變革和維護管理絕對是一個卓有成效的工具。
資源導向的核心是，你把自己和員工的注意力轉移到順利的工作中，雖然你們依舊麵臨著問題。通過關注依舊順利的那部分事情，關注可用的資源，你衝破了問題的迷障，增加了發現適合的解決方案的可能性。所以，請戴上你“偵探”的帽子，掏出“放大鏡”，發現隱藏在你和你的團隊中的資源吧。 幫員工偵查資源
人們在壓力之下會忘記自己知道的事情，這一點難道不奇怪嗎？讓事情更糟糕的是，你覺得你的麻煩越大，你就越感覺問題無所不在，永遠不會消失。當然，這隻是你的感覺，而且是沒什麽用的感覺。要知道，關注問題無法解決的可能性是錯誤的。懷孕和死亡毫無例外，肯定是問題，但是——你在下一章會學到——他們其實不是問題，而是限製。
對於常見的問題“毒藥”，聚焦答案的資源導向是一劑強大的“解毒劑”。通過提出正確的構建解決方案問題，你可以幫助員工發現他們原來認為自己沒有的資源。這些資源有時候就存在於人們忘記尋找的地方——讓我們一個個地查看這些“被遺忘的地方”。
1.問題的例外情況
在商業世界中，沒有一個問題一直存在並且強度一直不變。問題總是有例外情況，比如問題能立即被察覺到或問題不嚴重，或根本不存在的情況。
當你考慮問題的例外情況並仔細研究例外情況發生的環境時，你會意識到你的團隊已經在利用他們的資源創造出了部分解決方案。
帶人小貼士：
例外情況和資源是一枚硬幣的兩麵。
一旦你明白了，問題的例外情況指向了部分解決方案，你可以通過構建解決方案的問題進一步理解它。用這種漸進的方式，你將慢慢找到解決問題的長久之計。聚焦答案的管理者關注例外情況中的“誰、如何、什麽、時間、地點”——細節越多越好。
回想一下，有沒有什麽時候你覺得問題看起來非常嚴重，你認為肯定不會有什麽突破了，你隻能忍受問題的存在？你可以找一個你個人生活中的例子，比如你孩子的問題，或者在工作中看起來無法解決的衝突。問自己下麵的問題，注意其中的區別。
*當問題沒出現的時候，你的做法有什麽不同？
*當問題應該出現，但不知為什麽沒有出現的時候，你的做法有什麽不同？
*當問題沒有像現在這麽大的時候，你團隊（家庭）中的什麽人做了什麽不一樣的事情？
*在你過去解決類似問題的時候，什麽是最有效的？
*當問題沒這麽嚴重的時候，你的同事或家人說你的做法有什麽不同？
*在過去類似的項目中（比如，你認為也一定會超出預算的時候），什麽是最有效的做法？
*在上次成功的項目中，你們做了什麽不一樣的事情？
*雖然項目本身陷於停滯，但是項目中有哪些方麵還進展得不錯？
這些構建解決方案的問題的答案中充溢著資源。
當你係統性地問越來越多關於例外情況的細節問題時，你會發現資源越來越多。這樣，你觸發了發現解決方案的係列反應，有很大的可能問題會自己消解。
帶人小貼士：
每個例外情況都包含著解決方案的源頭。
2.從其他情境中發掘可用資源
我們也可以在與當前問題情境不同的情境下，發現那時的解決方案中的資源。在目前公司工作中遇到的問題情景之外，職員和員工（和上司、管理者一樣）有不同的生活。高級管理者也可能是父親、兒子、妻子、母親、鄰居、朋友、鄉間俱樂部成員等，我們每個人也是如此。我們在其他的情境下有不同的資源，而當我們為公司問題所困時，往往會忘記自己的資源。為什麽公司不利用這些資源呢？我們身邊都有這樣的員工，他們可能平時脾氣暴躁，但是在年終公司的野餐會上，會令人感到愉快。也有這樣的員工，他平時看起來工作沒有條理，但是如果你問他的話，他可能會告訴你，他自己養大了3個孩子。
也許你可以在下麵的情境中，看到其他人的影子。
公司的總工程師在他的團隊麵前能夠做出對技術問題一針見血的商業演示，但是當他需要在高管麵前做演示時，他常常會沒有安全感，隻談細節問題。你可以通過觀察他是如何在團隊麵前做商業演示的，然後詢問他在上司們麵前表現不好的可能原因，從而有效地幫助他提高演示技能。通過反思他自己在團隊成員麵前的演示中用到的技巧，他明白了自己在哪方麵做得很好，要把這些技能應用於更具挑戰性的環境（在高級管理層麵前演示）中，一點兒幫助就足夠了。
有一位員工非常害怕失敗，他很少在會議上講話，但是在會議的間歇他會和同事聊自己聰明的想法。但是很可惜，由於他沒有在會議上提出這些想法，大部分他的聰明的想法都沒有被應用。他這些聰明的想法就像蒙塵的美玉，因為他不敢在會議上提出這些想法，害怕自己的想法不被大家認真對待。你可以通過一些做法幫助那位同事，也幫助你的團隊，讓團隊從這些想法中受益。比如你在會議上尋找一個合適的時間，然後請這位員工發表自己的意見。
3.善用人力資源
公司的人事部門現在都被稱作“人力資源部”不是沒有原因的。正如你所知，人是每家公司最重要的資源。但是，你不需要通過hr部門理解人力資源的重要性，了解一些常識就足夠了。
你可以在員工個人的特點中找到許多資源——智慧、動力、工作經驗、一個人在不同的團隊之間流暢切換的能力、批判性思考的能力等。同時，人力資源也存在於團隊和整個組織中——團隊協作、對公司的忠誠、團隊凝聚力、市場領導地位、公司文化、技術專業知識、財務優勢等。你也可以發現組織之外的資源——你的私人銀行家可以教給你一係列金融技巧，幫助你降低貸款利息；你最重要的軟件供應商可以幫助你的公司；政府在稅收政策方麵的一係列變化刺激了你的財務部門在工作中的創造性。如果你花時間，並且有勇氣去尋找和利用這些資源，這些資源都可以被找到。
4.巧用標準管理技術
標準管理技術——iso9000、整體質量管理、平衡積分卡、標杆等——乍看起來更關注問題。這些技術似乎在努力填補現狀和理想狀態之間的空白，關注缺乏的東西。但是，如果你用聚焦答案的方式應用這些技能，這些標準管理工具就可以轉變為資源的基礎。你隻需要轉換焦點。
比如，大部分質量管理項目的目標都是消除質量不好的問題。通過一個小小的轉換，你可以把質量管理項目轉變成持續提高質量的項目，項目不再關注消除質量不好的現象，而是轉向用可持續的科技保持高質量。
這裏再舉一個例子。通過把自己的公司和行業慣例進行標杆研究，你會更關注在其他公司有效的技術，而不是隻聚焦於消除公司裏表現不好的現象。
5.從問題中發現資源
聚焦答案型的管理者能夠進行自我培訓，主動地從問題中尋找資源。下麵是一個應用的例子。
一家高科技跨國企業的監管部門在經曆了席卷全公司的改組之後，承受著巨大的壓力。監管部門裏許多高級技術人員被迫離職。在重組之前，監管部負責全公司的服務監管，這個部門負責發起、控製、監管全公司產品的采購，包括插座插孔的間距、耳機的泡沫的密度。很明顯，監管部工作很多，權力也很大。沒有監管部的批準，生產工作就不能開始。但是，在公司重組之後，隨著監管工作被下放到各公司和部門，這些情況改變了。每個部門都要設定自己的監管部，原監管部現在隻負責監管，確保這些規則和標準在集團層麵的溝通是順暢的。監管部原來在技術方麵的規定職能，現在隻在產品需要不同部門、公司製造，然後組裝的時候才會用到——在這樣的項目中，監管部具有整體監控職能。
除此之外，每個部門，包括監管部，在重組中都被轉換成獨立的業務單元，為自己部門的收入負責。結果是，監管部裁員後剩下的員工，原本是公司在技術能力和責任方麵的精英，現在因為任務很少，營業額非常低，他們一直都麵臨著部門收入無法滿足預算花費需要的威脅。這使得監管部在可能的時候都要盡量利用他們的監管權力，導致跨部門的標準製定非常緩慢、過於細致、價格過高，使客戶很不滿。監管部，或者更確切地說，監管部剩餘員工的自保反應導致了生產效率的降低，他們是在為自己服務，而不是為客戶服務。
在情況加劇到失控，威脅到了公司的運作之前，監管部的總監決定邀請監管部全體員工參加一場為期兩天的研討會，主題是“用己所能，順應時勢”。
經曆過類似重組事件的讀者們肯定知道類似的會議前幾個小時一般是怎樣的——抱怨、訴苦、回憶過去的美好時光，然後接著抱怨。在這樣過了一會兒之後，團隊成員意識到，更多的抱怨不會幫他們帶來好的結果。這時，他們的經理請他們分成小組，討論團隊成員真正的技能和特長，以及如何在未來應用這些技能。團隊成員在討論中很快發現，他們在技術流程方麵的專業知識極好地契合了正在進行的全公司範圍的質量管理項目。畢竟，發展、控製、保證技術流程不出差錯是這個團隊的人最擅長的。此外，他們還擁有溝通流程方麵的專業知識，可以幫助一個大型公司提高執行效率。團隊決定成為目前集團範圍的質量管理項目的服務提供商，提供專業化的技術服務支持，而這部分服務原來是從外部供應商那裏購買的。
研討會結束的時候，大家已經形成了一份遞交公司營運副總裁的詳細提案。一切都很順利，幾個月之後，監管部門除了日常的監管工作，還獲得了來自新項目的穩定收入。
這個案例告訴我們，通過查看問題的“褶皺”，我們可以發現資源。監管部查看自己的資源，從而想出了如何利用這些資源，應對部門問題的解決方案。創造性地想問題可以幫助我們發現以前沒有意識到的資源。 搜尋資源的技巧
1.一直保有資源意識
有一雙發現資源的敏銳的眼睛，就像在荒野中尋找蘑菇時有一雙敏銳的眼睛一樣。沒有經過訓練的眼睛什麽都看不到，但是經過訓練的眼睛可以看到很多“蘑菇”。一旦你知道了要尋找什麽，要找到更多的“蘑菇”就很簡單了。在工作中，沒必要等問題出現了再開始尋找資源。要時刻注意員工做得好的事情，然後做出積極的評價。注意員工各方麵的行為，除了問題之外，要關注員工做得好的地方。
帶人小貼士：
開發你的資源雷達，資源到處都有。
2.反複進行資源“審計”
我們常常在審計公司或者團隊的問題，可是，為什麽不“審計”我們的資源呢？一種很好的方式就是鼓勵每個人，包括你自己，花點兒時間寫一下公司或者團隊裏進行得好的事情，記錄在工作中曾經或者正在使用的資源。關注你——而不是公司或者團隊——在那些情況中用到的資源。然後和團隊一起坐下來，分享你們學到的。你會發現，這樣的練習可以提高團隊的資源意識。
如果你定期安排這種練習，它會和定期鍛煉身體產生同樣的效果——你的“構建解決方案”肌肉會變得更強健、更有型。
3.培養一種健康的“資源強迫症”
管理者很自然地更關注分析問題，因為大部分人覺得公司付錢給他們就是請他們分析問題的。可是，實際上，公司是請管理者幫助他人尋找解決方案的。從這個角度看，管理者最有效的工作就是發現資源和員工工作中的例外情況。這種非常“健康”的“資源強迫症”會產生一種積極的氛圍，促進所在公司和團隊的成功。
帶人小貼士：
“資源強迫症”比“問題強迫症”更有用。 發現資源之後做什麽
那麽，發現（或創造）了資源之後該怎麽做呢？你把資源放在聚光燈下！要用簡單的話，比如“太棒了”“哇”“太好了”“好”“恭喜”，不要吝嗇表達你的讚賞，要盡可能地清晰、迅速、直接。你會驚奇地看到，你的員工和團隊會利用你提示給他們的資源迅速地捕捉到這一點。用這種方式，一位聚焦答案型的管理者通過團隊自己的資源和例外情況，幫助員工實現了自助和互助。
簡而言之，用團隊自己（重新發現）的資源“轟炸”你的員工，尊重他們的能力。在下麵的內容裏，你將會學到更多讚揚別人的技巧。 發現資源如何在現實中發揮作用
下麵的對話發生在一位銷售經理和一位員工之間。對話發生的原因是，菲利克斯，一位年輕的銷售人員，剛剛丟掉了一個原本很有希望的大單，感到非常失落。菲利克斯需要上司的幫助。
年輕的銷售員菲利克斯：“謝謝你在我提前很短時間聯係你的情況下還抽時間見我。可是我真地需要和你聊一聊，關於我丟掉的那個大單——這絕對不應該發生，我覺得自己似乎丟掉了銷售人員的感覺。”
銷售經理雪莉：“別這麽快就這麽想，慢一點兒。在你說自己的不好之前，能不能解釋一下到底發生了什麽？”
菲利克斯：“對，你應該記得我告訴過你，過去3個月裏我一直在努力贏得那筆大單。可是昨天晚上我收到郵件，郵件直接就說，他們已經選擇了另外一家供應商。就是這樣，沒有解釋，什麽都沒有。今天早上我第一件事就是打電話給那家公司的聯絡人，但是她其他什麽消息都沒有告訴我。後來我打電話給那家公司的其他人，他告訴我說，這個決定和價格、服務都沒有關係，‘就是一個奇怪的決定’，他說，‘你做什麽都沒用。’可是，這對我來說一點兒用也沒有。我給他們發了郵件，要求他們提供給我關於這個決定更詳細的信息，我還在郵件裏寫清楚，關於我們的價格和服務還有洽談的空間。我得到的唯一回應就是‘可能下次再合作吧’，就是這種情況。”
雪莉：“我可以理解。可是，另一方麵，有沒有什麽事情是你應該或者可以做得不一樣的？”
菲利克斯：“我覺得沒有，但是誰知道呢。我一晚上都試圖在腦子裏理清這些事情，努力想明白到底是哪裏出錯了。這對於提高我的銷售額是個極好的機會，會讓我這一年的業績數字都很好看。可是現在我什麽都沒有了。”
雪莉：“要堅持，別這麽快就下結論。你這是‘在潑洗澡水的時候連孩子一起潑掉了’。不要在你扔掉不要的東西時，把寶貴的東西都無意地一起扔掉。我完全理解這次損失對你打擊很大。的確，如果這一單能做成，會讓你這一季度的銷售數據飛漲。可是，除了這個，你還有很多其他的單子可以努力啊。”
菲利克斯：“對，我知道你說得很對，但是現在這麽說並沒有讓我好受。我真地對自己很失望。我不應該對你講這些，但是這件事在吞噬著我的自信心。”
雪莉：“我很高興你願意和我談。我們都會遇到失敗，懷疑自己是很常見的事情。隻要你不讓這種懷疑使你無法再行動，失敗會讓你保持警醒。嚐試著從不同的角度看這件事：我非常欣賞你在對待這個客戶時的堅持，你沒有輕易放棄——這是一個好的銷售人員的特質。現在，讓我問你幾個問題。這應該不是你丟掉的第一個單子，這也不會是你在職業生涯中丟掉的最後一個單子。過去你丟掉單子的時候，是怎麽做的？是什麽幫助你走出失敗，繼續努力的？”
菲利克斯：“哦，丟單的事情常常發生，特別是我剛開始做銷售的時候。”
雪莉：“那時候你是如何麵對挫折的呢？”
菲利克斯：“一開始，我覺得我不適合做銷售。但是我和我那時的上司聊了聊，他教給我要關注未來可能做成的單子，而不是執著於丟掉的單子。他極大地鼓勵了我，我從所有銷售新手都會犯的錯誤中學到了很多。”
雪莉：“所以，你從一開始就很堅持。很好。那你從這次的情況中學到了什麽呢？”
菲利克斯：“也許就是，不要花太長時間關注失敗，把注意力放在未來的可能性上。就像我打網球，一開始比賽的時候，我常常失敗，因為我沒辦法忘記上一次失敗的擊球，我腦子裏一直想，當然，下一個球也打不好。當我意識到失敗的原因時，我贏球就更多了。”
雪莉：“那麽，你是怎樣學著成為一個網球好手的？”
菲利克斯：“我一旦明白了總是想著上一次失敗的球是毫無益處的，就開始用‘下一個球’的咒語培訓自己，這會讓我向前看，不會再把精力放在壞球上，而是關注下一個球。”
雪莉：“所以，網球教給你的東西在工作中也可以用到，是不是？”
菲利克斯：“是，你說得對。就像我的客戶在郵件裏說的，‘可能下次吧’。所以，我應該更關注下一個大單。謝謝你花時間和我聊這些。” <h2>讚美員工的某個行為，而不是泛泛讚美</h2>
當你收到上司的郵件，他說很欣賞你在上次會議上的貢獻，你會有怎樣的感受？當你讚美員工的商業演示時，他們是怎樣回應的？當你表示對供應商公司優秀服務的讚美時，你的供應商是如何反應的？當其他人讚美你做過的出色的工作時，你是什麽反應？你會感覺很好。這在工作中重要嗎？是的，它絕對重要。當其他人讓你感覺很好時，你會在自己正在做的事情上表現得更好。
相比之下，當別人在和你相處時發脾氣，總是對你疾言厲色，總是詳細地說你做錯了什麽——或者，更糟糕的情況，完全忽略你，你會是什麽感受？那會幫助你，讓你工作做得更好嗎？人們常常談論留住員工的問題，但是，很多人辭職是因為他們覺得自己沒有得到認可，從來沒有被讚美，或者覺得“沒那麽自在”。
當然，像你這樣經驗豐富的管理者肯定明白，人們對自己被對待的方式非常敏感。你也知道，對別人表示尊重，讚美他人是最有力的管理工具。你也知道，要這樣做最有效的方式之一就是讚美對方。 帶人常用的兩種讚美
讚美分兩種主要類型——一般性的讚美和功能性的讚美，在不同的情境下分別應用更有效果。
一般性讚美
在第四步學到的關於資源的知識在一般性的讚美中更有效果。好的管理者對於員工的資源有著敏銳的觀察。你經過訓練的雙眼和耳朵可以在各個地方看到和聽到資源的信息，這會給你許多機會去讚美你周圍的人。
資源隱藏的地方提供了一般性讚美的機會：
*問題的例外情況。
*在其他情境下的解決方案。
*員工的特點。
*標準管理技術。
*問題的褶皺之間。
大量應用這些一般性的讚美能使大家合作得更好。通過經常使用這一類讚美，你會創造一個非常好的工作氛圍。同時，除了這些還有其他很多需要讚美的——你可以通過使用功能性讚美更進一步。
功能性讚美
功能性讚美用於加強你認為員工做得好的事情，希望員工再接再厲。它其實很簡單：當員工做了對員工自身、團隊、公司有利的事情時，你讚美員工做的這件事。“謝謝你昨天熬夜幫那位項目出了問題的同事。沒有你對係統的專業知識，他肯定沒法趕在今天工廠開工之前把那個生產計劃完成。謝謝你的專業知識和團隊精神。”你的鼓勵可以是關於任何有用的事情的——好的備忘錄、清晰的信息、對一個案例的敏銳的分析、準時完成工作（比如員工習慣性地遲到，但是他總是會讓你知道）、堅定的信念（或者開放的心態），等等。 讚美員工有什麽好處
讚美遠遠不止對人友好和努力獲得同事的認可。高效的管理者不會把精力浪費在扮演“好好先生”這方麵。相反，讚美他人對於建立和發展工作關係是一個重要的工具。功能性的讚美告訴你的員工，你注意到了他的表現並且願意去表達你的欣賞，這種功能性的讚美非常有助於強化有效的行為。
所以，讚美他人的好處是多方麵的。
*你建立了一個合作的工作關係，因為你的員工注意到你在努力關注他們做得好的事情。
*你對員工好的行為的讚美增強了他們的自信心。
*讚美員工的資源，使他們轉向可能的解決方案，而不是一直關注問題。
*讚美會不斷促生相互信任和合作的氣氛，增加改變的可能性和改變的意願。
*也許最重要的是，你的功能性讚美對於員工有效的行為是強大的認可，使員工繼續做更多有效的事情。 你是“冷硬派”領導嗎
你有沒有覺得奇怪，很少有人意識到讚美他人的力量。把精力花在猜測為什麽現狀如此，這常常是徒勞的。而且同時我們發現，人們對他人的讚美常常是不夠的。讚美他人似乎是人們進入成人生活之後就丟掉的一門技藝。人們似乎把讚美他人的技能丟在了公司的停車場，而且管理者在晚上回家之後也往往沒有重拾讚美他人的技能。
這是一個很悲哀的狀態，特別是當你意識到讚美他人帶來的積極影響之後。你有沒有跑過馬拉鬆？其實我自己沒有跑過，但是在一些短跑中，我從個人經曆中體會到，鼓勵和讚美會讓我跑得更遠。
有人天然具備讚美他人的技能，但是對大部分人來說，讚美他人並不容易，其實這本不應該成為問題。讚美他人不是少部分人天生具備的技能，而是我們學習後可以重新發現的技能。要信服讚美的作用，你隻需要有一個開放的心態，注意到讚美對自己的積極作用。
這裏要說一些提醒大家的話。你很可能見過那些冷硬派的管理者，他們完全否定讚美的積極效果。這些自認為是鋼鐵強人的人認為人力資源管理是懦夫做的事情，正如他們覺得讚美他人是軟骨頭的行為一樣。我的建議是忽略這些話。麵對這些人，我們隻需要問兩個問題：你真地認為那樣說話的人是好的管理者嗎？在和同事相處的時候，他們做得好嗎？答案顯而易見……這個話題的討論到此為止。
從長遠看，一旦他們認識到讚美員工（或者其他任何人）會促使他們做更多有效的事情，即便是冷硬派的管理者也會臣服於讚美的作用。 對讚美的誤解
很重要的一點是，要注意到讚美他人和常常被誤讀和理解過頭的“年齡歧視”（“你好啊，很高興見到你，我都想你了！”）無關，和假裝的或者誇張的樂觀主義（“哇，真看不出來你都快死了！”“挺好的啊，開心一點兒，破產給了你一個新的開始，你可以重新出發，征服世界！”）無關。那種類型的溝通是令人不快的，會產生反效果。
聚焦答案型管理者的做法不是讓不愉快的現狀看起來美好，也不是否定困難。聚焦答案的方法是讓我們走出困境，找到解決問題的方法。
讚美他人和奉承不同。奉承是虛假的，是恭維別人，用虛假的方式和人相處。奉承隻會產生反效果，因為奉承強化了錯誤的行為，不會讓人們知道公司的標準和目標是什麽。
讚美他人與批評並不矛盾。聚焦答案的管理者並不軟弱，他們不是凡事都會點頭同意——他們會批評、反應、抱怨、直麵衝突，讓員工各就各位，迅速做出反應（如果必要的話可以是尖銳的方式）。簡而言之，他們會做完成任務所需要的必要的事情，不過，他們是用尊重他人的方式去做，不會損害他們與員工的關係。
商業世界中的誤解需要弄清楚，否則它們會一直是實現更高效率的路上的絆腳石。也許這些誤解源自一個很普遍的神話——一個英雄般的、鐵麵無私的、一直強大的管理者什麽都有，他一直都能嚴格控製自己的感情，在壓力之下從不動搖。這樣的人根本不存在，我也希望讀者們不要抱有這種幻想。
我們這裏會勾勒一些對讚美的常見的誤解，這樣那些仍在懷疑讚美的重要性的讀者可以看到讚美的好處。如果你知道周圍存在怎樣的誤解，就更容易處理好這些誤解的問題。
*許多處在嚴酷的商業世界的管理者害怕，如果他們對員工友好，態度開明，會被認為是“軟弱的”“懦夫”，所以他們不願讚美員工，害怕丟掉自己嚴肅的形象。但是，態度好和開明並不意味著你什麽都認可，也不是說你並沒有標準和界限。
*如今管理人中最大的誤解之一就是，中層或者高層管理者必須知道得最多（如果不是無所不知的話），類似地，他們在給出命令的時候也必須堅定，不帶絲毫猶豫。很明顯，那些認為（或者假裝）自己“我什麽都知道，因為我的職位這樣要求”的人是不會讚美他人的。他們應該什麽都知道，把讚美留給自己，功勞也是他們的。如今，公司需要留住、授權、使用公司的人才——如果你可以通過讚美提高團隊精神，讓團隊整體的力量大於個人力量之和，那要比被視作一個小的領域的專家要更好。
*“但是我從來沒有讚美他人的習慣，我從來沒有讚美過員工，我不知道怎麽開始。而且，如果我開始這樣做的話，員工不會覺得我有什麽問題嗎？”如果你承認自己以前沒有這樣做過，有一個簡單的方式——你可以用類似這樣的方式讚美對方：“我覺得我以前沒有說過，但是我認為你做得很好，特別是上次項目的報告很有用。恭喜你。”
*“是呀，讚美他人是個好主意，但是這會不會打開了一個潘多拉的盒子，員工們都覺得自己找到了機會問我要各種好處。比如：‘你讚美了我，現在我要漲工資。’”順便說一句，讚美要搭配著錢！
*“讚美他人對我來說太複雜了。如果我不花心思把給員工的讚美分配好的話，有一些人會覺得自己被排斥了，有些人甚至會嫉妒別人。”這種誤解來自徹徹底底奇怪的觀點：一、員工們像孩子一樣，需要把糖果平均分配；二、讚美是一個稀缺品，供應是有限的。當然，這是不對的，一旦你開始了，你會發現有很多事情需要你的讚美。
*“為什麽員工做得好的時候，我要花心思去讚美他們呢？他們拿的工資不少，這就夠了。”不管錢多麽重要，還有其他的東西。錢是一個昂貴的激勵手段，但是讚美是免費的——而且是對員工極大的鼓勵，從長期來看會有很大的效果。
*“當我讚美別人的時候，我怕他們不信我。他們會覺得我在誇張，反而會懷疑我。他們會質疑我的誠實。”呃，恭喜你，你這樣說表示你正在讚美他人。你隻是需要一些方法上的幫助，這樣你在讚美他人的時候會更自信。請接著讀下去，很快就會有幫到你的內容。
*“在我們的文化（公司或者國家文化）中，人們不習慣被讚美，所以讚美別人是不恰當的。”讓我講一個我好朋友的故事，她是一位跨文化交流的專家。她被派到一個中亞國家去進行一家大銀行的管理變革項目。在離開之前，她查閱了兩次關於跨文化管理和交流的書籍，然後又與當地的專家確認了這些跨文化交流的要點。她得到的建議都是：“不要太直接地讚美中亞國家的管理者。”可是，她非常相信讚美的力量，於是她做了與得到的建議相反的事情，雖然情況很困難，但是她還是給了他們很多讚美。她得到的沒有厭惡，全都是積極的反應，這個變革項目進行得很順利。在歡送她的晚會上，她得到的最大的讚美來自當地最高級的管理者之一。在他對全團隊的演講中，這位領導說：“當我們知道你要來參加這個變革項目時，我們就說，我們熬過了資本主義，也絕對可以熬過一個外國的谘詢師。但是，和你共事根本不是煎熬！我們非常感謝你的幫助。”讚美的效力不依賴於文化，隻是你讚美對方的方式要根據文化而變化。 讚美員工之新手指南
如果你以前不習慣讚美他人，或者你希望以後更多地讚美他人，那麽我們接下來會學到一些有效的技巧。
如果你以前不習慣被別人讚美，或者讚美別人，一開始那樣做的時候你可能覺得別扭。你可能會想：“我做不到，我肯定不會那樣對我的員工講話。他們會怎麽想，會怎麽反應？”如果是這種情況，我們建議你“試水”——從一些小的、不經意的讚美開始，然後看看或者感受對方的反應。如果你從他們的反應中得到了一些自信，你可以慢慢朝著對員工的工作更大、更重要的讚美前進。你慢慢有了更多的信心，得到了更多積極的回應，你可以慢慢增加讚美的頻率。
在你使用讚美的技巧時，有時候對方的反應會讓你不知所措。可能你的讚美有點兒突然，或者時機選得不好。這是你學習路上的一個關鍵時刻，這時有些開始學著讚美他人的人放棄了：“你看，這沒用。”應對這樣的時刻，可以做兩點準備：知道這是會發生的；對一次完美的讚美的案例有著深刻的記憶。
一旦你走過了開始的階段，就是反向效應開始發揮作用的時間了。當你對別人表示尊重的時候，你會得到尊重。讚美也是如此：當你讚美別人時，你會收到別人的讚美。這些讚美可以是以語言形式表達的感謝，也可以是你看到你讚美的人的“成長”。讚美的反向效應很快會形成一個積極的循環，不斷加強，會讓你（工作）生活更簡單，更舒服，也更有效。
加之以更多練習，讚美的技能會變成一種態度。當態度變成了第二天性，你就成為了讚美他人的大師。
關於讚美，有且隻有一個法則，也是大家都應該知道的法則——讚美總是會產生積極的影響。讚美別人就像把錢進行一項安全的投資——你一定會得到回報。好的讚美從不是浪費時間，也從不會沒有效果。
你應該很快注意到讚美對你與員工的工作關係的積極效果。如果你沒有立即看到積極的效果，那麽你還是應該肯定，當讚美成為你的長期習慣，你一定會收獲回報。
鑒於這個法則很重要，大的字體會讓大家印象深刻，那麽請允許我這樣寫：
每一次讚美都會有回報 讚美員工的重要忠告
如果你希望你的讚美是有用的，那麽你一定要滿足三個前提條件。如果你違反了一個、兩個——或者，天啊，三個都違背了——你的讚美便無法實現目標，還會產生反效果。更糟糕的是，你會丟臉麵，讓別人覺得你虛假、不可信。而這也促使我們一定要注意滿足這三個條件。
1.讚美必須是真實的、可信的、誠懇的
簡而言之：如果你不是這樣想的，那就別說。順便說一句，如果你不知道什麽是實際生活中真實的、可信的、誠懇的，那麽，你的問題大了！
2.讚美必須符合情境，基於事實
如果你的讚美不恰當，別人會接受你的讚美，但是這不會產生任何效果，因為這不會強化你希望加強的行為，而且，不恰當的讚美還會產生反效果。比如，讚美男員工鋥亮的鞋子或者女員工修剪得不錯的指甲絕對是不恰當的（除非你是一家鞋店或者美甲沙龍的經理）。
你給出的讚美一定要基於事實。不要讚美別人還沒做的事；對員工說“你能每天來上班真是太棒了”也不是什麽讚美。但是，對員工說：“你很守時。”便是一種讚美。
3.切勿誇張
讓你的讚美符合情境，符合對方的身份。當秘書暗示他完成了一篇報告，你不必誇張到給對方一個大大的擁抱。當會計給出了一項不錯的財務計劃，你也沒必要提名他競逐諾貝爾獎。
就讚美而言，並不是越多越好。相反，“少即是多”，特別是你的“少”是經過精心設計時。 如何表達你的讚美更有效
聚焦答案型的管理者總是會抓住機會讚美他們的上司、員工、客戶、供應商。常見的用詞有：“好！”“哇！”“太好了！”“太棒了！”“做得好！”“好極了！”“恭喜！”“了不起！”這裏請允許我給大家一個建議，要用你覺得舒服的詞匯，比如你覺得說“太棒了”讓你覺得別扭，那說你習慣的“不錯”也可以。
既然管理是通過人把事情做好的藝術，那麽它就涉及人與人之間的互動，也是人們相互影響的過程。因此，人事管理不是一個單方麵的獨白，而是所有相關角色的對話。
和你學跳舞或者學騎自行車一樣，學習總是包括兩部分——你在學習的“內容”和你未來應用它的“方法”。或者，簡單地說，就是學習的“什麽（what）”和“如何（how）”。
這七個步驟構建了你與員工互動的模式。它們塑造了你們互動的過程，這裏的“過程”指的是互動的形式，而非內容。所有人與人之間的互動都是由內容（對話的內容）和方法（如何互動）組成的。你如何提出一項要求，討論的話題的排序，這都是互動的方法。討論什麽話題、預算多少、員工的業績表現等屬於互動的內容。
“解決問題的探戈”比喻的是互動的“方法”部分。在讀完後麵的內容之後，這種“術”的不同步驟會更清晰。現在，請相信這7個步驟存在於所有的互動中，包括一次會議，一次對話，乃至一封郵件。其實，你可能會認出大部分的步驟，至少是一部分，因為你很可能已經在一定程度上使用過它們。當然，你作為管理者是工作中的引導人——你為員工確定節奏和方向。
依次介紹這些步驟可以幫助大家記憶，但是，我在此提醒大家注意幾點。
首先，我們用一定的順序展現這些步驟，但是，這僅是為了幫助大家記憶。在實際運用中，包括在後文的案例中，你會看到隻有一個步驟，即邀請的步驟（與對方建立工作關係）是固定在第一位的。後麵的步驟的順序依情況而定（話題、夥伴、情況，等等）。同時，正如優雅的舞蹈從來不是隨意跳出的，解決方案的步驟就像是一個流暢的探戈，而不是混亂的、毫無秩序的亂蹦亂跳。
其次，在一次對話中你可能不會用到所有的7步，你會根據要解決的問題選擇你認為重要的和必要的步驟，選擇的主要依據是每個步驟的有效性。
解決方案的步驟很簡單，但是可能的組合非常多。
在7個步驟中蘊含的“方法”使你通過有序、不斷變化的方式與員工溝通和工作。作為聚焦答案型的管理者，你的工作難道不是幫助員工自己成長，或者幫助員工獲得自我成長的能力嗎？
為了方便讀者閱讀，我們為每一步設計了一個圖標，幫助大家更好地閱讀。希望這些圖標可以幫助大家學習書中的不同層次的知識，增加閱讀的趣味性。 <h2>創建舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題</h2>
現在花時間想一想……早上你進入辦公室做的第一件事情是什麽？你是不是左手舉著咖啡杯，右手拎著公文包，直衝辦公桌，既不看四周也不說話？當然不是。你走進公司，看看四周，和人打招呼說“早上好”，有時還會和人握手。你花點兒時間和你的秘書說早安，有時會問問秘書周末過得怎麽樣，或者他的孩子最近怎麽樣。這就是你開始工作的方式。除非你想獨自舞蹈，否則你需要邀請人與你共舞，這就意味著你需要和人接觸，伸出手去——也就是交際。
雖然這看起來不言自明，但是當你觀察一下周圍的同事，你會驚訝地看到很多時候這一點都被遺忘了。有時候人們想當然地認為，這沒有必要。人們似乎認為：“哦，可是我們已經共事很多年了，沒必要打招呼問好了……”想一想，如果你家裏的成員突然間都決定沒必要相互打招呼了，因為你們已經在這個家庭裏太久了，家裏的氣氛會是怎樣的？
交際不僅僅是對人友好，不是總是裝作一副“好好先生”的樣子。交際是與人接觸，交際的目標是與你的同事建立最佳的工作關係。交際意味著你要伸出手去，與他人接觸——讓同事和員工覺得你對他們感興趣，無論是從做人的角度還是工作的角度，你都重視他們的價值。交際很簡單，但人們也很容易忘記。你可以通過握手、和人打招呼、對別人感興趣的事情表達興趣、記住並提醒人們過去的事情並表達你對此的重視和記憶等等開始交際。與人交際的方式多種多樣，選擇最適合你的方式，選擇你覺得舒服的方式。
作為管理者，你可以通過交際這個工具創造最有建設性和合作氣氛的工作環境。有很多你要這麽做的理由。首先，絕大多數人都希望能夠工作得愉快，在積極的環境中工作會讓人感到愉快。在工作中感受快樂不是說要天天開派對，而是在日常語言和工作中讓大家有所收獲。
其次，如果和同事建立了良好的關係，他們會給你犯錯的空間。當你說錯話或者做錯事情時，如果你和同事有著良好的關係，你的錯誤會更容易被原諒。
最後，這一點可能是最重要的，在管理中你有時候需要處理困難的情況。有時候在做出艱難的抉擇後，大家需要承擔負麵的後果、溝通，並采取措施。有時候人們不得不承擔決策帶來的艱難的變化。這時你與員工之前建立的關係越好，用建設性的方式處理這些困難的情況就越容易。 推進工作關係的建議
所有這些建議都有一個底線——建立積極的工作關係，越強越好。需要讓員工和同事願意與你共事，這種工作關係越積極，你們共同找出問題解決方案的時間就越快。
帶人小貼士：
強大的工作關係是合作與變革的發動機。
那麽，創建強大的工作關係的良方是什麽呢？下麵是10個幫助你的建議。
1確保你建立了一個積極且相互尊重的工作關係。在理想的狀況下，這可以確保你的同事有著積極合作的良好心態。
2關注他們思考和講話的方式，適應他們的語言。如果想要和某個人溝通，最好要說對方的語言——包括措辭語句，也包括其他非語言的層麵。
3在分析情況的時候，快速、清晰、簡明。要讓對方認可你作為管理者和領導的位置，你需要展現出關注和正確處理事情的能力。不表態的陳述、玄妙的術語、複雜的專業詞匯隻會讓問題更複雜。與現實脫節的理論上的“傑作”，還有展現自己的智慧，這可能在很多公司都很常見，但是這不會幫助你建立堅實的工作關係。這麽做你可能會讓他們印象深刻，滿足虛榮心，但是不會對工作推進有什麽幫助。
4簡單——現實情況已經足夠複雜了，沒必要讓問題更複雜。
5以對員工有效的方法為基礎。雖然員工可能會詢問你對各種問題的看法，但是總有一些事情是他們做得很好的。所有問題的情況都包含這樣的要素，我們可以在此基礎上以積極的方式構建解決方案。
6承諾很關鍵。如果你擺出不做承諾的技術專家的姿態，你很快就會出局。誠實地向同事和員工做出承諾。
7遠離做他們的救世主的幻想（“沒有我你們什麽也做不了。”“我是不可或缺的，因為我對你們解決這個問題至關重要。”）。提醒自己不要扮演傳道者的角色（“我看到光了！如果你們按照我說的做，我保證你們會在公司很成功。”）。記住卡爾·惠特克的話：“管好你傳教士般的使命感，否則你會被食人族吃掉。”
8合作。你無法在真空中工作，而在公司中工作意味著要與人一起工作。從這本書中你會學到，團隊（team）代表一起工作的每個人可以做得更好（together everybody achieves more.）！
9慢一些，順其自然。在商業環境中，很少有“一見鍾情”的事情，所以要花時間慢慢培養，從第一次接觸慢慢發展到合作關係。
10黃金法則：演變優於劇變。
促成員工合作的勁能推進器：“肯定組合（yes-set）”
語言像傳送帶一樣，在你和你的員工之間來回傳遞著信息。我們在chapter2學到的解決方案談話的各個方麵就像是傳送帶的潤滑油，讓傳送帶工作得更順暢。而“肯定組合”會讓傳送帶的傳輸加速，是進行對話的有效工具。
出色的銷售人員都會自然而然地使用“肯定組合”技能，他們在用到這一技能的時候有時都不一定意識到自己在用它。在“肯定組合”技能中，談話的另一方也就是你的員工會對一係列明顯的問題或陳述給出積極的反饋。在起初幾次積極的反饋之後，雙方溝通的氛圍很可能會變得更積極。這種“肯定”的心態會讓對方在後麵比較困難的問題和陳述上也給出積極的反應。當你微妙地使用這一技能時，“肯定組合”會給談話營造積極的氛圍，推動你與員工的協作。
大部分日常和與工作無關的對話一開始都是從沒什麽意義的事情開始的，如“最近怎麽樣啊”“天氣很好”，等等。這些乍聽瑣碎的話可以用於“肯定組合”。這些事情與實際談話的內容有關或無關都可以——因為“肯定組合”的目的是營造積極的對話氛圍。
良好地運用“肯定組合”，也就是說，要根據實際情況調整開始時的對話。在董事會開頭說“今天天氣不錯”既不優雅也與會議無關。適當的“肯定組合”問題在很大程度上要根據情況、地點和商業文化進行調整。
如果你把讚美與“肯定組合”和積極的建議結合起來，就為合作助推器增加了發動機，你可以預想到，這會給談話帶來神奇的效果。
舉個在實際工作中“肯定組合”發揮作用的例子，在某一次會議的開頭，你可以這麽說：
“大家好，感謝大家準時到會（讚美）。這又是周一的早上（肯定），是一周的開端（肯定），在座的每一位上周五都收到了材料（肯定）。現在，大家都在（肯定），我們按照會議議程，會議開始（肯定）。我們會在11點的時候安排短暫休息（肯定），然後開到午飯時間（肯定）。在此我想感謝瑪麗準備會議資料，並且和以前一樣，準時把材料準備好（讚美）。我想大家都看過材料了（讚美），形成了一些看法和意見，會對我們接下來的會議有幫助（讚美和建議）。”
這種方式可以鼓勵團隊積極地思考，期待會議產生積極的結果。 <h2>調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦法</h2>
沒有人在真空中生活，同樣，也沒有人在真空中工作。我們遇到的每一件事情都是在一個情境中遇到的。在很大程度上，這種情境決定了、至少極大地影響了我們感受事情的方式。
下麵是我們日常生活中一個簡單的例子。當你處於工作中比較繁忙的階段時，有許多事情需要你緊急處理，你會發現自己沒有給愛人足夠的關注。因為你沒有給愛人足夠的關注，你和愛人之間爆發了衝突，你可能沒辦法用簡單的“我的確關注你不夠，但是我真的愛你”來平息衝突。考慮到你沒有給愛人足夠關注的情境，這句話——雖然你是真心的——和你在正確的情境下說出有著不一樣的效果。說“我愛你”更適合在有酒、吊燈、玫瑰，特別是有時間的情境中。
一個極端的商業案例可能會更清晰地解釋情境的重要性。假設一家公司在慶祝公司成立十周年，公司正在準備下周要舉行的全體員工、客戶、供應商都參加的大派對。在派對舉行的前一周，生產線上出了一次事故，兩名員工在事故中喪生。這會是舉行派對的好情境嗎？你會取消這次派對，還是至少把派對換成另外一種不同的形式？會的。如果派對照常舉行，仿佛什麽都沒有發生過，這是對死者非常的不尊重，仿佛在公司和員工看來，員工的生命無足輕重。
所以，情境（或者說環境）對所有的事情都有著很大的影響，那麽情境需要我們給予適當的注意力。情境的重要性很簡單，因為它是那麽顯而易見；但是又很複雜，因為環境中有許多影響因素，有一些我們幾乎無法施加影響。讓我們看一下你該如何用最好的方式處理情境的影響。
當你遇到一個問題的時候，很重要的一點是要仔細研究問題發生的情境。在工作中遇到的問題也是一樣。比如，你要和一個新的團隊一起工作，你想要了解這個團隊和團隊的各位成員，了解他們合作的情況；又比如你所在的公司進入了新的領域，你需要花大量的時間、精力了解情況，之後做出決策。
如果你還在公司承擔了內部教練（coach）或者導師（mentor）的職責，會有員工找你尋求幫助，因為他們認為自己在工作中沒有朝著正確的方向前進。作為教練，花時間問員工問題，了解員工所處的情境和工作的環境，可以使你更有效地幫助員工解決問題。你可以大致按照這樣的方向問問題：“很高興你來找我谘詢。雖然我也在同一家公司工作，但是我並不知道你和你的工作的很多情況。所以，請允許我先問你幾個問題。在我們開始解決你麵對的挑戰之前，講講你自己的一些情況吧。你在這裏工作多久了？你在公司確切的職責是什麽？你的職業發展路徑是怎樣的，優勢是什麽？如果方便的話，可以講一下你的個人生活嗎？”
即便你已經和他共事了很長時間，你也可以問這些問題，原因很簡單（如果你對自己和他人誠實的話），你也許對對方了解得不多。在公司中有這樣一個奇怪的悖論，你和一些人每天一起工作，共事了很多年，你覺得自己很了解他們，但是同時，你幾乎不知道他們在私人生活中真正的樣子。這也是為什麽一開始你最好通過充足的社交和他們建立良好的工作關係（見第一步）。
情境問題告訴踏進你辦公室的人，你更關注的不是他的問題，而是他這個人。這本身就告訴他，你尊重並且欣賞他。這是一個強大的互動——不僅在情感方麵如此，在獲取和給出幫助你找到解決方案的信息方麵也是如此。
探索和明晰你與員工對話的情境也幫助你與對方對話、傾聽、講述。你與員工建立了良好的關係，有極好的機會繼續一同工作。 <h2>幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效</h2>
對於足球運動員來說，在比賽中獲勝的方法是讓球進入對方球門的次數比球進入我方球門的次數多。雙方在球場上有各種各樣的招數，但是他們心中有同一個目標——得分（scoring goals）。
這是每一位管理者和工作的人都要記住的一點。
帶人小貼士：
沒有目標，就無法成功。
作為管理者，設定正確的目標以及幫助員工設定正確的目標是關鍵性的任務。目標就像是路標，給員工的行動指示方向。混亂、不清晰的路標會讓人走錯路，對於用最短的路徑到達目的地毫無幫助。
無論你和誰談話，清晰、具體、實際的目標對於實現迅速、持久性的效果都很重要。這裏有一個極有用的“目標設定”問題：“這次會議我們討論什麽內容，能夠讓這次會議對你（公司）有用？”這個問題在開始目標設定方麵是個強大的工具。你可以在每次會議的開始用這個問題，讓大家更關注目標，而不是討論瑣碎的話題。
目標設定是一個互動的活動，不是單方麵一蹴而就的。目標設定是個持續的過程，每次一個（部分）目標實現了，或者失敗了，根據這一情況後續的目標會調整。明白目標設定是一個持續的過程，這一點很重要，因為這可以讓我們避免陷入錯誤的思想——“一旦目標設定了，就要一直堅持下去。”商業環境充滿變化和機動性。
讓我們先仔細看一下在這個關鍵的一步中發揮作用的所有因素。 製定目標的基本原則
1.公司目標是第一位的
工作的現實告訴我們，公司的目標要優先於個人的目標。如果你隻是為實現對自己有利（或隻對自己的團隊有利），而不是為了公司目標而努力，很明顯，最後結果會事與願違。作為管理者，你的一項工作就是看公司前進的方向，並根據公司的目標調整你的目標。看一下這個案例。
一家製造工業閥門的跨國企業做出決策，它的一家子公司要縮小規模，在這個過程中，子公司的所有部門要裁員15%。在這個決定公布之後不久，這家子公司的總工程師傑弗瑞給總部發了一封長長的備忘錄。在這個備忘錄中，傑弗瑞說，他帶領的工程部門對於公司至關重要，工程部門的所有成員都是不可或缺的，一個人都不能被裁掉。他在備忘錄中給出了另外一個裁員方案，傑弗瑞在裏麵詳細列出了公司其他部門所有他認為無關緊要的冗員的名單。他的個人目標是在裁員中保持自己團隊的完整，不要被裁員。對於他的工程部門的團隊成員來說，傑弗瑞是一代英雄。但是，猜猜誰不高興呢，是朱利安，子公司的ceo。傑弗瑞沒有告訴朱利安他發了這封郵件，所以當公司總部告知朱利安這件事時，他感到很吃驚。他目瞪口呆，第一反應就是當場把傑弗瑞開除。
朱利安在工作經曆中明白——他也是經過一番挫折才學會的——按照衝動做事常常產生相反的效果，所以他約傑弗瑞開一次會。在等傑弗瑞開會的時間裏，朱利安回想起了他在公司早期的時光。
在朱利安事業的起步階段，他是一位年輕的工程師，受到事業野心的驅使，他也犯過類似的錯誤。所以朱利安決定先聽聽傑弗瑞怎麽說。在會議上，他很快就明白，傑弗瑞這麽做真的是出於對自己的團隊和公司的利益考慮。朱利安對傑弗瑞說，他很欣賞傑弗瑞對工程部門的維護，但是繞過自己這位ceo做那件事是不能接受的。朱利安指出，裁員要在所有的部門執行，工程部門也不能例外，子公司的未來需要他們降低成本。他給傑弗瑞兩個選擇，一是維護和堅持自己在備忘錄中的立場，離開公司；二是配合裁員工作，幫助公司確定對各方都最佳的裁員方案。傑弗瑞開始明白他的行為對整個公司的影響，意識到自己犯了一個巨大的錯誤。他選擇了繼續待在這個職位上，支持裁員計劃。在談話的結尾，朱利安請傑弗瑞撤回發給公司總部的備忘錄，邀請傑弗瑞撰寫一個工程部門的裁員計劃，裁員計劃要保證工程部門保持其重要能力。朱利安還提出了對於不適合公司的解雇人員的“再就業計劃”。這件事情的結果是，傑弗瑞的目標很快就與公司的目標實現了一致。
帶人小貼士：
如果你想更快升職，就要使你的職業目標與公司目標保持一致。
2.尊重員工的目標
公司是由員工和員工操作的機器設備組成的。即便是在大部分現金都花在硬件和投資上的資本密集型公司，公司資本的一大部分也是員工。如果你認為員工是一項重要的投資，你希望從投資中獲得不錯的收益，那麽你自然而然需要對員工表示尊重。
有一些冷硬派、憤世嫉俗的管理者在工作和生活時有這樣的假設：每個人在工作的時候都爭取做最輕鬆的活兒，爭取在領薪水的同時麻煩事最少。這一類管理者在員工管理方麵不是很成功，這種不信任讓他們沒辦法挖掘員工的潛力，失去了很多機會。
相比於這一類管理者，運用聚焦答案模式的管理者認為，每個人都會盡力做到最好，除非這種想法被證明是不對的。在此我想提醒讀者，這不是天真的管理者天真的假設，必須抓住的一點是“除非這種想法被證明是不對的”。衡量員工的努力和控製工作效率一直是管理者的主要任務之一。
以尊重的態度對待員工和你的團隊意味著你接受他們的價值觀、觀點、想法，即便你可能不讚同（隻要這些想法不阻礙團隊的成功）。拒絕或者否定他人的觀點通常會引發緊張的關係，是不利於工作的。比如，對壓力敏感的人常常被人視作是軟弱的，特別是在商業環境中。但是，這些人也常常是對公司發生的事情最敏感的人。因此，如果你尊重他們的高度敏感，帶著敏感度去問他們問題，他們可以教給你很多公司的事情。尊重員工無害的“怪異”不會給你帶來損失，而是總會帶來紅利。
要確保你的幹涉聚焦於員工的利益。權力遊戲、馬基雅維利主義的機器等類似的存在是我們日常生活的一部分，它們也發生在商業的叢林中。如果你希望學會如何處理這樣的事情，我推薦你從chapter6尋找答案。在這裏，我隻是簡單地說，聚焦答案型的管理者有著強烈的道德原則，不做傷害員工個人的事情。
成功的聚焦答案管理總是在努力提高生活的每一個方麵，改進在公司的工作，員工也會從中受益。同時，這種道德的方式也是很實際的——快樂（至少是滿足）的員工會對公司貢獻更多，他們愉悅地工作，為公司的利益貢獻自己的力量。整體關注個體，個體有利於整體，在這樣的生態結構中，整體和個體的價值都得到了最大化。這種“道德”和“實用主義”的組合，我們稱之為“道德實用主義”。
下麵是一個極端的案例。
一家大型工業承包商公司的員工需要頻繁出差到國外的項目中去，因為公司的許多項目都是在國外。這給員工和員工的家庭帶來了一些困難，因為員工常常一次出差就與家人分離幾個月。超過平均水平的薪水在一定程度上彌補了這一不足。但是，公司的所有人都很清楚，這份工作要求員工和他們的家庭付出很多。
有一次，一位員工出差時，他17歲的女兒在家庭烤肉野餐上嚴重燒傷，被緊急送往醫院。公司所有人都不再給這位員工安排需要出差的項目，直到他女兒痊愈出院。公司所有人甚至提議，這位員工在他女兒病情穩定之前，可以兼職工作。在他女兒漫長的恢複期後，還有大量的資金要花在整容手術上。公司的所有人通過一個基金匿名支付了整容手術的昂貴費用。當這位員工得知整容手術費用已經被別人付過時，他差點兒暈過去。他懷疑公司的領導支付了這筆錢，但是當這位員工當麵問他時，領導否認自己這麽做過。這位員工和同事談起這件事，他們也都懷疑是公司領導付的錢……但是領導一直否認。
幾年之後，公司的一個主要客戶破產，導致公司也瀕臨破產。為了應對這次危機，300名員工全部自發同意公司延遲支付他們月工資的30%。公司花了6個月的時間才渡過危機，公司存活下來了——其中一個主要原因就是員工部分工資的推遲支付。
帶人小貼士：
公司對員工好，員工就會對公司好。 給員工設定的目標必須有效
如果你想用最小的努力獲得最大的結果，那麽我推薦你在設定目標的時候遵循以下原則。（如果，出於莫名的原因，你希望用最大的努力獲得最小的結果，那就做相反的事情吧！）
1.目標必須現實、可行
這一點不言自明。但是，在實際工作中，這一點常常被忽略。“越多越好”“越難實現，肯定就越好”等思維很容易讓人要求過高，給自己和他人過大的壓力。但是，在強力拉伸的時候，即便是最強韌的橡皮筋也會斷開。作為聚焦答案型的管理者，我們總是在密切注意可以通過利用公司資源實現的有野心的目標。當你可以實現不錯的季度業績時，為什麽還要想摘下天上的月亮呢？
在過去的幾年裏，威廉（29歲）升職了兩次。他擁有經濟學博士學位，在公司裏被貼上了“高潛能”的標簽。他現在是一家軟飲生產公司副總裁湯姆的助理。威廉的工作是管理生產計劃。湯姆因為輕微的心髒問題要在家休養幾周，公司請威廉暫時代理湯姆的工作。公司高管對威廉說：“如果你能夠做好這次工作，你就會在公司更上一層樓。”
威廉像莽撞的公牛一樣投入到工作中，他以過分的熱情“緊閉雙眼，向前衝鋒”。他在投入工作中時，雙腳先著地——即他有很多理論，但是沒什麽實際基層經驗，就開始發出指令。他覺得自己的權力是被高層授予的，威廉開始過度延伸他的權力，給公司的生產計劃引進了許多變革措施。他就像一位新上任的危機領導一樣，不停地講生產部門的各種美妙的新目標。
“如果我們決意這樣做，那麽我們的生產工廠會成為世界頂尖的工廠。我們可以使產量翻番，降低人員成本，甚至給市場和銷售部門提供很多建議，因為他們幾乎不了解我們擁有的生產機會。”簡而言之，威廉被不切實際、難以實現的目標衝昏了頭腦。而且，他也忘記了聯係實際一線的工作經驗，與團隊的實際脫節。威廉很快就遭遇了困境，大家不同意他的做法，他的同事不喜歡有這樣一個自命不凡的人來領導他們。不到兩周，威廉的新職位就岌岌可危了。公司高層考慮不讓威廉繼續擔任這個職務。
幸運的是，病床上的湯姆展現出了他出色的智慧。他寫了一封郵件給高層，給威廉和工廠的一線同事：“給威廉一個公平的機會，讓他去做他有能力完成的任務，用你們多年的經驗幫助他完成旺季的生產任務。如果我的身體狀況允許的話，我會在幕後盡可能指導威廉。請繼續做你們多年來一直在做的事情：為公司努力。”這封郵件的核心觀點很實際。它給高層傳遞的信息是“不要過高地估計威廉，不要要求他去做他根本做不好的事情”；給工廠一線人員傳遞的信息是“不要低估威廉，不要輕易否定他”。在之後的幾周裏，湯姆請威廉每周到自己家兩次，教給威廉管理的方法，悉心教導並安撫他，威廉也認同自己需要更多的指導。威廉的同事對威廉不再持批評的態度，而是給予他更多的理解，一係列積極的變化正在發生。
這個故事告訴我們什麽道理？如果一個人抱著不切實際、無法實現的目標去工作，並且把這樣的目標當作工作唯一的衡量標準，那麽他距離失敗就不遠了。不管這種不切實際的目標是你加諸自己還是別人的，結果都是一樣的：失敗。現在，讓我們從積極的角度闡述這個問題：選擇和設計實際、可實現的目標，可以極大地幫助你實現很好的結果。
2.具體的目標要能夠用可見行為描述
當目標不能用確實、清晰界定、可觀察的行為表述時，目標依然是模糊和不清晰的。比如這樣的目標：“你應該更努力”“你應該更有動力”“試著更快一些實現目標”“努力讓你的團隊更積極合作”“在和人交往的時候更放鬆一些”，等等。這些目標是模糊的，因為每個人對這些表述都有自己的理解。這常常導致人們浪費時間爭論應該如何、何時實現什麽目標。很明顯，上述目標難以實現——沒有清晰的可觀察的行為表示你是否實現了這些目標。在那樣的情況下，你能否完成目標似乎隻在上司的一念之間。
如果你把這些目標表述成切實、可觀察的行為（因為你的進度可以被衡量），要成功地實現這些目標就更容易一些。“要準時”變成了“8點開始工作”；“要加班完成這個項目”變成了“完成當天的任務再回家，這周末必須完成這個項目”；“在公司與人交往時放鬆一些”變成了“當你踏進辦公室的時候，對遇到的每個人問好，中午和同事一起吃飯”。當目標用實際的行為描述時，就更容易知道他想實現的目標是什麽。這些行為就像是成功之路上的路標。簡單地說，你越確實地描述你想實現的目標（要實現目標我要做什麽，別人需要看到我做了什麽），你就越容易實現目標。
讓我們看一個商業案例（你可能知道這是哪家公司），學習如何把抽象的關於質量的概念，轉化成實際的行為準則。（在你閱讀的時候，你可以聯想到各種抽象的管理學知識，你也可以看到當管理層沒有把目標轉換為切實的行為時，員工是如何地迷茫、混亂。）
tooltech公司是一家跨國集團公司，公司為煉油廠設計和製造機器設備。公司準備在所有子公司進行iso9001國際質量體係認證，公司有iso9001流程的專家幫助各子公司實施這一質量體係。標準的工作流程是，當地子公司準備質量手冊的第一版，然後公司的專家幫助落實項目。
伊馮是tooltech的一位iso9001流程的專家。一家子公司的總經理在做了幾個月的準備後，提交給伊馮一份300頁的質量手冊。
伊馮仔細閱讀了子公司提交的這本手冊，她很快發現手冊裏隻包含了非常理論化的知識，手冊非常偏重技術的細節，但是計劃沒有說在實際操作方麵怎麽做。她覺得子公司的質量控製團隊提交的是一份“普魯斯特式的質量三部曲”，而不是iso9001質量手冊。伊馮知道撰寫這份手冊耗費了子公司很多的時間和精力，於是伊馮讚揚了他們的工作，她說，他們的第一稿對於撰寫一份更詳細的手冊有極大的幫助，並且給他們發送了一些模板。子公司的經理和他的團隊接納了伊馮的表揚和建議。在伊馮的幫助下，他們把第一版稿件改成了一本36頁的關於操作流程規定的小冊子。這本小冊子裏滿是關於怎麽操作的內容，幫助人們按照強大的質量規定書寫和操作：“記錄最佳實踐的案例，寫下做過的有效的事情，然後按這些流程操作。”
用這種方式，質量管理的目標轉化成了實際的行動，實現了高質量。
3.從小目標開始，努力實現大目標
成功醞釀成功。根據你的大目標，設定一係列的小目標會使得實現大目標更容易。得到你最想要的東西一個有效而可靠的方式就是，邁出小步伐，而不是妄圖馬上實現大的飛躍。小的成功孕育著更遠、更大的成功。
馬丁·路德·金、莫漢達斯·甘地、納爾遜·曼德拉以及其他卓越的領導人除了都對人類社會產生重大影響外，還有什麽共同點？他們都有遠大的目標，從那時候起他們被視作極其有野心的、幾乎無法實現又有可能實現的目標的燈塔。馬丁·路德·金著名的“我有一個夢想”的演講，呼籲建立一個那時的人根本無法想象的世界。年輕時納爾遜·曼德拉說，他希望有朝一日成為南非第一位黑人總統。然後他在監獄中度過了30年的時光。追逐夢想（有時）會讓不可能的事情變成現實。
但是，與常見的浪漫主義想法相反，這些偉大人物的經曆告訴我們，他們最終實現夢想的道路是極其漫長、艱辛、困苦的，甚至會威脅他們的生命。他們花了許多年的時間，實現了上千個小目標才一步步實現偉大的目標。
我們鼓勵管理者創建有遠見的目標，並且去實現它們，但是要記住，最好是一次邁一小步。另外有用的一點是要腳踏實地。並不是每個人都必須，或者需要變成下一個比爾·蓋茨。如果你的目光超越了日常的工作，追隨自己的夢想，並且把遠大的夢想轉化成小的可實現的目標，那麽你可能會成為你團隊的下一個比爾·蓋茨。
此外，在確定大目標之下的小目標時，你也在自動地明確你不應該做什麽事情，因此你節省了很多精力。
兩家大銀行計劃合並，設立了琳達帶領的專門工作組，目的是使合並工作更順暢。工作組的大目標顯而易見——使兩家銀行的合並工作更成功。根據以往的經驗，琳達知道合並的工作很微妙，所以，工作開始的時候她就詢問兩家銀行的主要員工在各自的公司什麽是做得比較好的，什麽是他們希望在合並時轉移到新公司的。
這個問題幫助琳達向兩家銀行的主要領導傳遞了這樣一個信息，即琳達會尊重他們公司的優勢。然後琳達列出了兩家公司的相似點和不同之處。琳達和工作組的同事一起設計了一個項目，幫助解決在所有的公司合並時都不可避免出現的問題，他們稱之為“雙方的優勢”項目，這一項目的目標是避免在公司合並中經常出現的對於合並後公司主導權的爭奪問題。
當然，兩家公司有許多不同的地方。工作組的下一步是確定在接下來的6個月裏解決兩家公司各種不同之處的順序。他們決定，（明顯的）小的事情要迅速解決，比如在兩個地點之間連接電話係統，對接公司內部網絡，以及所有員工的名牌和職位的確定。琳達和她的團隊在“雙方的優勢”項目中組織了幾十場研討會，這些研討會除了提供合並進度的信息之外，主要目標是給雙方公司不同級別的員工提供相互了解的機會。
小結：什麽樣的目標是有用的目標
當你作為管理者、導師或者教練，希望實現最高的工作效率，可以根據下麵的檢查清單確定你為自己、同事或公司設定的目標是否是有用、高效的，是否會引領你們走向成功。
有用的目標是：
*實際的、可實現的。
*實在的，有形的，比如用可觀察到的行為描述。
*最好是從小的目標到大的目標。 目標設定中常見的錯誤
如果說“我們可以從錯誤中學習”這句話是對的，那麽現在大家可以從下麵的錯誤中有所收獲。我們都犯過下麵所描述的錯誤，警惕這些常見的錯誤可以使我們避免犯同樣的錯誤。
1.設定實現不了的目標
目標設定是管理工作的一項基本內容。在你的職業生涯中，你會做很多很多次目標設定。做到現在的職位，你肯定已經在目標設定和實現上有了很多次成功。但是，誰又沒有設定過超出自己能力的目標呢？你確定你沒有設定過需要太多人參與、需要做出太多變革的過於宏大的目標嗎？你有沒有沉浸在設定那些可以對市場產生巨大的影響力、一舉摧毀對手的目標？你敢不敢說你沒有追逐過不可能實現的目標？你當然這樣做過，你是管理者，管理者會設定這種無法實現的目標。如果你成功了，那就是令人矚目的巨大成功。但是，經驗告訴你，這些目標通常不會實現。一般情況下這些野心都會慢慢消退，或者讓你感到尷尬，甚至成為你事業發展上的一次挫折。更可怕的是，你在公司的職位越高，你可以投入的用以追求無法實現的目標的方式和資源就越多。有時候，這甚至會導致你所在公司的破產。檢查你的目標所伴隨的風險不失為一個英明的舉動。
想想伊卡洛斯的故事：如果你希望朝著太陽飛翔，就不要用蠟製作你的翅膀。如果你的雙翼是蠟做的，那就不要朝著太陽飛。如果你真的成功了，那麽這樣的成功肯定會給你帶來滅頂之災。
2.設定模糊不清的目標
你常常聽到這樣的評論：“事情進展得不順利，我們沒有什麽進展，有太多事情要做了，時間不夠。”這樣的評論之所以產生，直接原因是目標不清晰，員工不清楚在做的事情是什麽，不知道應該做什麽。如果目標不清晰，他們當然難以實現目標。因此，就很難確定有什麽進展（乃至有沒有進展）。既然員工不清楚努力的方向，也就不知道下一步該怎麽走。追求一個模糊、不切實際的目標會讓人覺得不安穩，你的幹預會使問題更模糊。你的員工會更缺乏安全感，員工與管理者之間更加相互不滿。 目標設定在現實中如何發揮作用
你可以選擇很多話題來闡述目標設定，但是如果選擇自己作為目標設定應用的例子會更好。你自己是如何進行目標設定的呢？對你來說目標設定是非正式的，還是你會坐下來認真思考？閱讀以下例子，你可能會把這些問題應用於自己的情境中，看看它們會如何引導你。
道格拉斯是一位經理，他有一個員工叫朱安，他們在一家醫藥公司的行政部門工作。朱安最近才擔任一個9人團隊的辦公室經理，道格拉斯是朱安的上級主管。他們在開會理順朱安最近向道格拉斯匯報的遇到的一些問題。
現在，讓我們看一下目標設定的對話可能是什麽樣子的。
道格拉斯：“朱安你好，很高興你找我開這次會。在我們開始之前，你能講一下你的部門最近的情況嗎？你在這個新職位上多久啦？”
朱安：“大概6個月了。但我也是最近才摸清楚做事的門路。”
道格拉斯：“很好，這很正常，人都需要時間去適應。好了，你說要找我談論一些事情，我們討論什麽話題會讓這次會議對你和你的團隊有用？”
朱安：“我想你清楚，不僅我是新擔任辦公室經理的職務，這個職務本身也是公司最近才設立的，所以這對我在管理的團隊來說也是新的。”
道格拉斯：“是的，我們都很清楚。而且，就我所了解的信息，你做得很好。”
朱安：“謝謝。但是還是有一些問題讓我感到困惑，其實是兩個大問題。這也是為什麽我來找你開這次會。”
道格拉斯：“很好，讓我們解決這些問題吧。你想從哪個開始？如果你能在講問題之前補充一些背景會很有幫助，這樣我更能理解你的問題。”
朱安：“其實問題不複雜，你知道的。這個問題包括相互聯係的兩部分。我新擔任這個職務，我想知道我的團隊是如何看待我的貢獻的，除了我在做的事情，我還能額外做什麽。另一方麵，團隊的組織架構很……不太好形容，也不算是混亂……但是，幾乎沒有組織架構。他們都很努力，工作得不錯，但是沒有大家認同的清晰的任務和職責的分工。幾乎沒有什麽管理控製，有人工作表現不好時也沒有反饋。因為我是新來的，我有點兒不太敢直接接手各種新的事情，怕他們不習慣。他們可能會覺得我是針對他們個人的，或者我怕那樣做會讓我處境困難。”
道格拉斯：“嗯，我覺得你已經給你的團隊把脈了。你提到了幾點你想要改進的地方。團隊很努力工作，這是個很好的開始。你覺得自己作為‘新人’不應該盲目去抓很多事情，這體現了你作為管理者的基本素質，這也是個很好的開始。現在，讓我們看一下你提到的幾點：你自己的貢獻，落實一些反饋機製，開始設定一些大家都認可的任務職責分工。什麽是可以邁出的一小步？”
朱安：“我可以努力帶領他們，讓他們配合我確定職責描述。我很確定現在團隊裏有些人在做其他人做過的事情，因為他們相互不溝通——而且他們也很忙。”
道格拉斯：“你已經提到了一個很好的方法幫助他們合作。作為辦公室經理，你監控你的團隊員工的所有任務，從你的角度，你可以通過避免重複工作，幫助他們空出來一些時間。我相信這會得到他們的認可。”
朱安：“對。而且這也可以讓他們在職責描述的確定上合作，對吧？”
道格拉斯：“我也認為是的，你覺得要和團隊完成這件事，同時不幹擾正常的工作大概需要多久？”
朱安：“我想這件事和隨之而來的一些調整可能要花3周的時間。之後我們隻需要執行這些變化，看還需要做什麽調整。”
道格拉斯：“很好。如果你協調這個項目，這會不會展現你對團隊的附加貢獻？”
朱安：“如果我慢慢做、細致地做的話，是的。”
道格拉斯：“好的，這回答了你的第一個問題，也帶領我們回到了你的第一個目標，也就是你對團隊的貢獻。你也可以直接問你的團隊成員，看他們覺得你在哪些方麵幫助了他們。”
朱安：“我會這樣做的。我們還有獲得反饋的任務沒有談，但是在我們談話的時候，我已經明白了，獲得反饋可以在職責描述這件任務中很容易完成。很明顯我們需要獲得任務重新分配後的反饋。畢竟，我們做這件事是為了讓團隊更高效，也就是說，作為一個團隊用更少的努力完成工作。每個人都想知道，這個項目能否在日常工作中對自己有所幫助。作為辦公室經理，我可以努力尋找衡量團隊進步的標準。我要仔細想一想，但是我想我可以做到。”
道格拉斯：“很好。我相信你會在這個項目上取得成功的。現在，你還有什麽想要和我進一步討論的嗎？”
朱安：“沒有了，現在這些足夠了。我的目標已經清晰了，我知道如何把我的目標與團隊成員的目標共享。謝謝。” 有用目標的自我測試
想一下你過去幾個月在努力追求的幾個目標。把這幾個目標和下麵表格中的元素對比。
回想一下你最終實現的目標，這些目標很大可能是歸於左邊這列。而那些你沒有完成的目標，很大可能符合右列的特質。
我們每個人每天都在實現目標，所以，現在花幾分鍾羅列一下你在努力實現的目標，看一下它們的特征。如果你發現你現在的目標符合左列的特征，那麽，你可以大大地讚揚自己，因為你很可能會實現這些目標。如果你發現你表達目標的方式是右列的方式，那麽，還是要恭喜你，因為你可以及時用左列的特質重新表述你的目標。 <h2>調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標</h2>
經典的問題導向管理模式是基於這樣的假設：問題的出現是因為員工的缺陷和（或）資源的不足。換句話說，當問題出現的時候，肯定是出現了某種不足——人的能力不足（或人手不夠）、沒有足夠的意誌力或者企業家精神、競爭太激烈而我們太弱小，等等。
聚焦答案模式是從一個完全不同的立足點出發的，假設每個由人組成的係統，不管是一個人，還是一個團隊，一直都有可以利用的資源，即便是在困境中！當問題出現的時候，我們可以理解為，相關的各方暫時喪失了對自己解決問題的可能性的信心，原因很簡單，他們無法找到和使用自己的資源。可以說，他們（暫時）丟失了“如何使用你的資源”這本使用手冊。
聚焦答案型管理者的工作是幫助他們的員工發現（或者重新發現）他們“忘記”的資源，並且（或者）給他們新的工具，幫助他們構建解決方案。在這種情境下，我們把“資源”定義為“每個可以用以創建解決方案的工具”。資源可以是無形的，比如努力、動力、對公司的忠誠、團隊精神、專業知識，但是也可以是很具體的，比如溝通技能、危機和衝突管理能力、流程控製、業務洞察力、技術工具、時間、資金，或者注意力。有時候一開始負麵的事情可能是積極的事情。危機可以變成機會——商業中的失敗使你睜開雙眼，丟掉客戶可以促進你更關注客戶，投訴會鼓勵你更以客戶為中心。簡而言之，公司的弱點可以轉變成改進的機會，威脅可以轉變為成功。
我明白這種對資源的理解可能與你之前的觀念是矛盾的。如果你很不幸正為一個憤世嫉俗的上司工作，你覺得這樣的公司和同事簡直太特殊了，以至於認為他們不可能搞到任何資源，這時候先請放寬心。雖然當你深陷糾結、一片迷茫的時候，資源的概念不是“世上無難事，隻怕有心人”這樣的格言能代替的。但是，如果你把這種精神用在尋找要解決問題和應對挑戰的方法上去的話，那麽這對變革和維護管理絕對是一個卓有成效的工具。
資源導向的核心是，你把自己和員工的注意力轉移到順利的工作中，雖然你們依舊麵臨著問題。通過關注依舊順利的那部分事情，關注可用的資源，你衝破了問題的迷障，增加了發現適合的解決方案的可能性。所以，請戴上你“偵探”的帽子，掏出“放大鏡”，發現隱藏在你和你的團隊中的資源吧。 幫員工偵查資源
人們在壓力之下會忘記自己知道的事情，這一點難道不奇怪嗎？讓事情更糟糕的是，你覺得你的麻煩越大，你就越感覺問題無所不在，永遠不會消失。當然，這隻是你的感覺，而且是沒什麽用的感覺。要知道，關注問題無法解決的可能性是錯誤的。懷孕和死亡毫無例外，肯定是問題，但是——你在下一章會學到——他們其實不是問題，而是限製。
對於常見的問題“毒藥”，聚焦答案的資源導向是一劑強大的“解毒劑”。通過提出正確的構建解決方案問題，你可以幫助員工發現他們原來認為自己沒有的資源。這些資源有時候就存在於人們忘記尋找的地方——讓我們一個個地查看這些“被遺忘的地方”。
1.問題的例外情況
在商業世界中，沒有一個問題一直存在並且強度一直不變。問題總是有例外情況，比如問題能立即被察覺到或問題不嚴重，或根本不存在的情況。
當你考慮問題的例外情況並仔細研究例外情況發生的環境時，你會意識到你的團隊已經在利用他們的資源創造出了部分解決方案。
帶人小貼士：
例外情況和資源是一枚硬幣的兩麵。
一旦你明白了，問題的例外情況指向了部分解決方案，你可以通過構建解決方案的問題進一步理解它。用這種漸進的方式，你將慢慢找到解決問題的長久之計。聚焦答案的管理者關注例外情況中的“誰、如何、什麽、時間、地點”——細節越多越好。
回想一下，有沒有什麽時候你覺得問題看起來非常嚴重，你認為肯定不會有什麽突破了，你隻能忍受問題的存在？你可以找一個你個人生活中的例子，比如你孩子的問題，或者在工作中看起來無法解決的衝突。問自己下麵的問題，注意其中的區別。
*當問題沒出現的時候，你的做法有什麽不同？
*當問題應該出現，但不知為什麽沒有出現的時候，你的做法有什麽不同？
*當問題沒有像現在這麽大的時候，你團隊（家庭）中的什麽人做了什麽不一樣的事情？
*在你過去解決類似問題的時候，什麽是最有效的？
*當問題沒這麽嚴重的時候，你的同事或家人說你的做法有什麽不同？
*在過去類似的項目中（比如，你認為也一定會超出預算的時候），什麽是最有效的做法？
*在上次成功的項目中，你們做了什麽不一樣的事情？
*雖然項目本身陷於停滯，但是項目中有哪些方麵還進展得不錯？
這些構建解決方案的問題的答案中充溢著資源。
當你係統性地問越來越多關於例外情況的細節問題時，你會發現資源越來越多。這樣，你觸發了發現解決方案的係列反應，有很大的可能問題會自己消解。
帶人小貼士：
每個例外情況都包含著解決方案的源頭。
2.從其他情境中發掘可用資源
我們也可以在與當前問題情境不同的情境下，發現那時的解決方案中的資源。在目前公司工作中遇到的問題情景之外，職員和員工（和上司、管理者一樣）有不同的生活。高級管理者也可能是父親、兒子、妻子、母親、鄰居、朋友、鄉間俱樂部成員等，我們每個人也是如此。我們在其他的情境下有不同的資源，而當我們為公司問題所困時，往往會忘記自己的資源。為什麽公司不利用這些資源呢？我們身邊都有這樣的員工，他們可能平時脾氣暴躁，但是在年終公司的野餐會上，會令人感到愉快。也有這樣的員工，他平時看起來工作沒有條理，但是如果你問他的話，他可能會告訴你，他自己養大了3個孩子。
也許你可以在下麵的情境中，看到其他人的影子。
公司的總工程師在他的團隊麵前能夠做出對技術問題一針見血的商業演示，但是當他需要在高管麵前做演示時，他常常會沒有安全感，隻談細節問題。你可以通過觀察他是如何在團隊麵前做商業演示的，然後詢問他在上司們麵前表現不好的可能原因，從而有效地幫助他提高演示技能。通過反思他自己在團隊成員麵前的演示中用到的技巧，他明白了自己在哪方麵做得很好，要把這些技能應用於更具挑戰性的環境（在高級管理層麵前演示）中，一點兒幫助就足夠了。
有一位員工非常害怕失敗，他很少在會議上講話，但是在會議的間歇他會和同事聊自己聰明的想法。但是很可惜，由於他沒有在會議上提出這些想法，大部分他的聰明的想法都沒有被應用。他這些聰明的想法就像蒙塵的美玉，因為他不敢在會議上提出這些想法，害怕自己的想法不被大家認真對待。你可以通過一些做法幫助那位同事，也幫助你的團隊，讓團隊從這些想法中受益。比如你在會議上尋找一個合適的時間，然後請這位員工發表自己的意見。
3.善用人力資源
公司的人事部門現在都被稱作“人力資源部”不是沒有原因的。正如你所知，人是每家公司最重要的資源。但是，你不需要通過hr部門理解人力資源的重要性，了解一些常識就足夠了。
你可以在員工個人的特點中找到許多資源——智慧、動力、工作經驗、一個人在不同的團隊之間流暢切換的能力、批判性思考的能力等。同時，人力資源也存在於團隊和整個組織中——團隊協作、對公司的忠誠、團隊凝聚力、市場領導地位、公司文化、技術專業知識、財務優勢等。你也可以發現組織之外的資源——你的私人銀行家可以教給你一係列金融技巧，幫助你降低貸款利息；你最重要的軟件供應商可以幫助你的公司；政府在稅收政策方麵的一係列變化刺激了你的財務部門在工作中的創造性。如果你花時間，並且有勇氣去尋找和利用這些資源，這些資源都可以被找到。
4.巧用標準管理技術
標準管理技術——iso9000、整體質量管理、平衡積分卡、標杆等——乍看起來更關注問題。這些技術似乎在努力填補現狀和理想狀態之間的空白，關注缺乏的東西。但是，如果你用聚焦答案的方式應用這些技能，這些標準管理工具就可以轉變為資源的基礎。你隻需要轉換焦點。
比如，大部分質量管理項目的目標都是消除質量不好的問題。通過一個小小的轉換，你可以把質量管理項目轉變成持續提高質量的項目，項目不再關注消除質量不好的現象，而是轉向用可持續的科技保持高質量。
這裏再舉一個例子。通過把自己的公司和行業慣例進行標杆研究，你會更關注在其他公司有效的技術，而不是隻聚焦於消除公司裏表現不好的現象。
5.從問題中發現資源
聚焦答案型的管理者能夠進行自我培訓，主動地從問題中尋找資源。下麵是一個應用的例子。
一家高科技跨國企業的監管部門在經曆了席卷全公司的改組之後，承受著巨大的壓力。監管部門裏許多高級技術人員被迫離職。在重組之前，監管部負責全公司的服務監管，這個部門負責發起、控製、監管全公司產品的采購，包括插座插孔的間距、耳機的泡沫的密度。很明顯，監管部工作很多，權力也很大。沒有監管部的批準，生產工作就不能開始。但是，在公司重組之後，隨著監管工作被下放到各公司和部門，這些情況改變了。每個部門都要設定自己的監管部，原監管部現在隻負責監管，確保這些規則和標準在集團層麵的溝通是順暢的。監管部原來在技術方麵的規定職能，現在隻在產品需要不同部門、公司製造，然後組裝的時候才會用到——在這樣的項目中，監管部具有整體監控職能。
除此之外，每個部門，包括監管部，在重組中都被轉換成獨立的業務單元，為自己部門的收入負責。結果是，監管部裁員後剩下的員工，原本是公司在技術能力和責任方麵的精英，現在因為任務很少，營業額非常低，他們一直都麵臨著部門收入無法滿足預算花費需要的威脅。這使得監管部在可能的時候都要盡量利用他們的監管權力，導致跨部門的標準製定非常緩慢、過於細致、價格過高，使客戶很不滿。監管部，或者更確切地說，監管部剩餘員工的自保反應導致了生產效率的降低，他們是在為自己服務，而不是為客戶服務。
在情況加劇到失控，威脅到了公司的運作之前，監管部的總監決定邀請監管部全體員工參加一場為期兩天的研討會，主題是“用己所能，順應時勢”。
經曆過類似重組事件的讀者們肯定知道類似的會議前幾個小時一般是怎樣的——抱怨、訴苦、回憶過去的美好時光，然後接著抱怨。在這樣過了一會兒之後，團隊成員意識到，更多的抱怨不會幫他們帶來好的結果。這時，他們的經理請他們分成小組，討論團隊成員真正的技能和特長，以及如何在未來應用這些技能。團隊成員在討論中很快發現，他們在技術流程方麵的專業知識極好地契合了正在進行的全公司範圍的質量管理項目。畢竟，發展、控製、保證技術流程不出差錯是這個團隊的人最擅長的。此外，他們還擁有溝通流程方麵的專業知識，可以幫助一個大型公司提高執行效率。團隊決定成為目前集團範圍的質量管理項目的服務提供商，提供專業化的技術服務支持，而這部分服務原來是從外部供應商那裏購買的。
研討會結束的時候，大家已經形成了一份遞交公司營運副總裁的詳細提案。一切都很順利，幾個月之後，監管部門除了日常的監管工作，還獲得了來自新項目的穩定收入。
這個案例告訴我們，通過查看問題的“褶皺”，我們可以發現資源。監管部查看自己的資源，從而想出了如何利用這些資源，應對部門問題的解決方案。創造性地想問題可以幫助我們發現以前沒有意識到的資源。 搜尋資源的技巧
1.一直保有資源意識
有一雙發現資源的敏銳的眼睛，就像在荒野中尋找蘑菇時有一雙敏銳的眼睛一樣。沒有經過訓練的眼睛什麽都看不到，但是經過訓練的眼睛可以看到很多“蘑菇”。一旦你知道了要尋找什麽，要找到更多的“蘑菇”就很簡單了。在工作中，沒必要等問題出現了再開始尋找資源。要時刻注意員工做得好的事情，然後做出積極的評價。注意員工各方麵的行為，除了問題之外，要關注員工做得好的地方。
帶人小貼士：
開發你的資源雷達，資源到處都有。
2.反複進行資源“審計”
我們常常在審計公司或者團隊的問題，可是，為什麽不“審計”我們的資源呢？一種很好的方式就是鼓勵每個人，包括你自己，花點兒時間寫一下公司或者團隊裏進行得好的事情，記錄在工作中曾經或者正在使用的資源。關注你——而不是公司或者團隊——在那些情況中用到的資源。然後和團隊一起坐下來，分享你們學到的。你會發現，這樣的練習可以提高團隊的資源意識。
如果你定期安排這種練習，它會和定期鍛煉身體產生同樣的效果——你的“構建解決方案”肌肉會變得更強健、更有型。
3.培養一種健康的“資源強迫症”
管理者很自然地更關注分析問題，因為大部分人覺得公司付錢給他們就是請他們分析問題的。可是，實際上，公司是請管理者幫助他人尋找解決方案的。從這個角度看，管理者最有效的工作就是發現資源和員工工作中的例外情況。這種非常“健康”的“資源強迫症”會產生一種積極的氛圍，促進所在公司和團隊的成功。
帶人小貼士：
“資源強迫症”比“問題強迫症”更有用。 發現資源之後做什麽
那麽，發現（或創造）了資源之後該怎麽做呢？你把資源放在聚光燈下！要用簡單的話，比如“太棒了”“哇”“太好了”“好”“恭喜”，不要吝嗇表達你的讚賞，要盡可能地清晰、迅速、直接。你會驚奇地看到，你的員工和團隊會利用你提示給他們的資源迅速地捕捉到這一點。用這種方式，一位聚焦答案型的管理者通過團隊自己的資源和例外情況，幫助員工實現了自助和互助。
簡而言之，用團隊自己（重新發現）的資源“轟炸”你的員工，尊重他們的能力。在下麵的內容裏，你將會學到更多讚揚別人的技巧。 發現資源如何在現實中發揮作用
下麵的對話發生在一位銷售經理和一位員工之間。對話發生的原因是，菲利克斯，一位年輕的銷售人員，剛剛丟掉了一個原本很有希望的大單，感到非常失落。菲利克斯需要上司的幫助。
年輕的銷售員菲利克斯：“謝謝你在我提前很短時間聯係你的情況下還抽時間見我。可是我真地需要和你聊一聊，關於我丟掉的那個大單——這絕對不應該發生，我覺得自己似乎丟掉了銷售人員的感覺。”
銷售經理雪莉：“別這麽快就這麽想，慢一點兒。在你說自己的不好之前，能不能解釋一下到底發生了什麽？”
菲利克斯：“對，你應該記得我告訴過你，過去3個月裏我一直在努力贏得那筆大單。可是昨天晚上我收到郵件，郵件直接就說，他們已經選擇了另外一家供應商。就是這樣，沒有解釋，什麽都沒有。今天早上我第一件事就是打電話給那家公司的聯絡人，但是她其他什麽消息都沒有告訴我。後來我打電話給那家公司的其他人，他告訴我說，這個決定和價格、服務都沒有關係，‘就是一個奇怪的決定’，他說，‘你做什麽都沒用。’可是，這對我來說一點兒用也沒有。我給他們發了郵件，要求他們提供給我關於這個決定更詳細的信息，我還在郵件裏寫清楚，關於我們的價格和服務還有洽談的空間。我得到的唯一回應就是‘可能下次再合作吧’，就是這種情況。”
雪莉：“我可以理解。可是，另一方麵，有沒有什麽事情是你應該或者可以做得不一樣的？”
菲利克斯：“我覺得沒有，但是誰知道呢。我一晚上都試圖在腦子裏理清這些事情，努力想明白到底是哪裏出錯了。這對於提高我的銷售額是個極好的機會，會讓我這一年的業績數字都很好看。可是現在我什麽都沒有了。”
雪莉：“要堅持，別這麽快就下結論。你這是‘在潑洗澡水的時候連孩子一起潑掉了’。不要在你扔掉不要的東西時，把寶貴的東西都無意地一起扔掉。我完全理解這次損失對你打擊很大。的確，如果這一單能做成，會讓你這一季度的銷售數據飛漲。可是，除了這個，你還有很多其他的單子可以努力啊。”
菲利克斯：“對，我知道你說得很對，但是現在這麽說並沒有讓我好受。我真地對自己很失望。我不應該對你講這些，但是這件事在吞噬著我的自信心。”
雪莉：“我很高興你願意和我談。我們都會遇到失敗，懷疑自己是很常見的事情。隻要你不讓這種懷疑使你無法再行動，失敗會讓你保持警醒。嚐試著從不同的角度看這件事：我非常欣賞你在對待這個客戶時的堅持，你沒有輕易放棄——這是一個好的銷售人員的特質。現在，讓我問你幾個問題。這應該不是你丟掉的第一個單子，這也不會是你在職業生涯中丟掉的最後一個單子。過去你丟掉單子的時候，是怎麽做的？是什麽幫助你走出失敗，繼續努力的？”
菲利克斯：“哦，丟單的事情常常發生，特別是我剛開始做銷售的時候。”
雪莉：“那時候你是如何麵對挫折的呢？”
菲利克斯：“一開始，我覺得我不適合做銷售。但是我和我那時的上司聊了聊，他教給我要關注未來可能做成的單子，而不是執著於丟掉的單子。他極大地鼓勵了我，我從所有銷售新手都會犯的錯誤中學到了很多。”
雪莉：“所以，你從一開始就很堅持。很好。那你從這次的情況中學到了什麽呢？”
菲利克斯：“也許就是，不要花太長時間關注失敗，把注意力放在未來的可能性上。就像我打網球，一開始比賽的時候，我常常失敗，因為我沒辦法忘記上一次失敗的擊球，我腦子裏一直想，當然，下一個球也打不好。當我意識到失敗的原因時，我贏球就更多了。”
雪莉：“那麽，你是怎樣學著成為一個網球好手的？”
菲利克斯：“我一旦明白了總是想著上一次失敗的球是毫無益處的，就開始用‘下一個球’的咒語培訓自己，這會讓我向前看，不會再把精力放在壞球上，而是關注下一個球。”
雪莉：“所以，網球教給你的東西在工作中也可以用到，是不是？”
菲利克斯：“是，你說得對。就像我的客戶在郵件裏說的，‘可能下次吧’。所以，我應該更關注下一個大單。謝謝你花時間和我聊這些。” <h2>讚美員工的某個行為，而不是泛泛讚美</h2>
當你收到上司的郵件，他說很欣賞你在上次會議上的貢獻，你會有怎樣的感受？當你讚美員工的商業演示時，他們是怎樣回應的？當你表示對供應商公司優秀服務的讚美時，你的供應商是如何反應的？當其他人讚美你做過的出色的工作時，你是什麽反應？你會感覺很好。這在工作中重要嗎？是的，它絕對重要。當其他人讓你感覺很好時，你會在自己正在做的事情上表現得更好。
相比之下，當別人在和你相處時發脾氣，總是對你疾言厲色，總是詳細地說你做錯了什麽——或者，更糟糕的情況，完全忽略你，你會是什麽感受？那會幫助你，讓你工作做得更好嗎？人們常常談論留住員工的問題，但是，很多人辭職是因為他們覺得自己沒有得到認可，從來沒有被讚美，或者覺得“沒那麽自在”。
當然，像你這樣經驗豐富的管理者肯定明白，人們對自己被對待的方式非常敏感。你也知道，對別人表示尊重，讚美他人是最有力的管理工具。你也知道，要這樣做最有效的方式之一就是讚美對方。 帶人常用的兩種讚美
讚美分兩種主要類型——一般性的讚美和功能性的讚美，在不同的情境下分別應用更有效果。
一般性讚美
在第四步學到的關於資源的知識在一般性的讚美中更有效果。好的管理者對於員工的資源有著敏銳的觀察。你經過訓練的雙眼和耳朵可以在各個地方看到和聽到資源的信息，這會給你許多機會去讚美你周圍的人。
資源隱藏的地方提供了一般性讚美的機會：
*問題的例外情況。
*在其他情境下的解決方案。
*員工的特點。
*標準管理技術。
*問題的褶皺之間。
大量應用這些一般性的讚美能使大家合作得更好。通過經常使用這一類讚美，你會創造一個非常好的工作氛圍。同時，除了這些還有其他很多需要讚美的——你可以通過使用功能性讚美更進一步。
功能性讚美
功能性讚美用於加強你認為員工做得好的事情，希望員工再接再厲。它其實很簡單：當員工做了對員工自身、團隊、公司有利的事情時，你讚美員工做的這件事。“謝謝你昨天熬夜幫那位項目出了問題的同事。沒有你對係統的專業知識，他肯定沒法趕在今天工廠開工之前把那個生產計劃完成。謝謝你的專業知識和團隊精神。”你的鼓勵可以是關於任何有用的事情的——好的備忘錄、清晰的信息、對一個案例的敏銳的分析、準時完成工作（比如員工習慣性地遲到，但是他總是會讓你知道）、堅定的信念（或者開放的心態），等等。 讚美員工有什麽好處
讚美遠遠不止對人友好和努力獲得同事的認可。高效的管理者不會把精力浪費在扮演“好好先生”這方麵。相反，讚美他人對於建立和發展工作關係是一個重要的工具。功能性的讚美告訴你的員工，你注意到了他的表現並且願意去表達你的欣賞，這種功能性的讚美非常有助於強化有效的行為。
所以，讚美他人的好處是多方麵的。
*你建立了一個合作的工作關係，因為你的員工注意到你在努力關注他們做得好的事情。
*你對員工好的行為的讚美增強了他們的自信心。
*讚美員工的資源，使他們轉向可能的解決方案，而不是一直關注問題。
*讚美會不斷促生相互信任和合作的氣氛，增加改變的可能性和改變的意願。
*也許最重要的是，你的功能性讚美對於員工有效的行為是強大的認可，使員工繼續做更多有效的事情。 你是“冷硬派”領導嗎
你有沒有覺得奇怪，很少有人意識到讚美他人的力量。把精力花在猜測為什麽現狀如此，這常常是徒勞的。而且同時我們發現，人們對他人的讚美常常是不夠的。讚美他人似乎是人們進入成人生活之後就丟掉的一門技藝。人們似乎把讚美他人的技能丟在了公司的停車場，而且管理者在晚上回家之後也往往沒有重拾讚美他人的技能。
這是一個很悲哀的狀態，特別是當你意識到讚美他人帶來的積極影響之後。你有沒有跑過馬拉鬆？其實我自己沒有跑過，但是在一些短跑中，我從個人經曆中體會到，鼓勵和讚美會讓我跑得更遠。
有人天然具備讚美他人的技能，但是對大部分人來說，讚美他人並不容易，其實這本不應該成為問題。讚美他人不是少部分人天生具備的技能，而是我們學習後可以重新發現的技能。要信服讚美的作用，你隻需要有一個開放的心態，注意到讚美對自己的積極作用。
這裏要說一些提醒大家的話。你很可能見過那些冷硬派的管理者，他們完全否定讚美的積極效果。這些自認為是鋼鐵強人的人認為人力資源管理是懦夫做的事情，正如他們覺得讚美他人是軟骨頭的行為一樣。我的建議是忽略這些話。麵對這些人，我們隻需要問兩個問題：你真地認為那樣說話的人是好的管理者嗎？在和同事相處的時候，他們做得好嗎？答案顯而易見……這個話題的討論到此為止。
從長遠看，一旦他們認識到讚美員工（或者其他任何人）會促使他們做更多有效的事情，即便是冷硬派的管理者也會臣服於讚美的作用。 對讚美的誤解
很重要的一點是，要注意到讚美他人和常常被誤讀和理解過頭的“年齡歧視”（“你好啊，很高興見到你，我都想你了！”）無關，和假裝的或者誇張的樂觀主義（“哇，真看不出來你都快死了！”“挺好的啊，開心一點兒，破產給了你一個新的開始，你可以重新出發，征服世界！”）無關。那種類型的溝通是令人不快的，會產生反效果。
聚焦答案型管理者的做法不是讓不愉快的現狀看起來美好，也不是否定困難。聚焦答案的方法是讓我們走出困境，找到解決問題的方法。
讚美他人和奉承不同。奉承是虛假的，是恭維別人，用虛假的方式和人相處。奉承隻會產生反效果，因為奉承強化了錯誤的行為，不會讓人們知道公司的標準和目標是什麽。
讚美他人與批評並不矛盾。聚焦答案的管理者並不軟弱，他們不是凡事都會點頭同意——他們會批評、反應、抱怨、直麵衝突，讓員工各就各位，迅速做出反應（如果必要的話可以是尖銳的方式）。簡而言之，他們會做完成任務所需要的必要的事情，不過，他們是用尊重他人的方式去做，不會損害他們與員工的關係。
商業世界中的誤解需要弄清楚，否則它們會一直是實現更高效率的路上的絆腳石。也許這些誤解源自一個很普遍的神話——一個英雄般的、鐵麵無私的、一直強大的管理者什麽都有，他一直都能嚴格控製自己的感情，在壓力之下從不動搖。這樣的人根本不存在，我也希望讀者們不要抱有這種幻想。
我們這裏會勾勒一些對讚美的常見的誤解，這樣那些仍在懷疑讚美的重要性的讀者可以看到讚美的好處。如果你知道周圍存在怎樣的誤解，就更容易處理好這些誤解的問題。
*許多處在嚴酷的商業世界的管理者害怕，如果他們對員工友好，態度開明，會被認為是“軟弱的”“懦夫”，所以他們不願讚美員工，害怕丟掉自己嚴肅的形象。但是，態度好和開明並不意味著你什麽都認可，也不是說你並沒有標準和界限。
*如今管理人中最大的誤解之一就是，中層或者高層管理者必須知道得最多（如果不是無所不知的話），類似地，他們在給出命令的時候也必須堅定，不帶絲毫猶豫。很明顯，那些認為（或者假裝）自己“我什麽都知道，因為我的職位這樣要求”的人是不會讚美他人的。他們應該什麽都知道，把讚美留給自己，功勞也是他們的。如今，公司需要留住、授權、使用公司的人才——如果你可以通過讚美提高團隊精神，讓團隊整體的力量大於個人力量之和，那要比被視作一個小的領域的專家要更好。
*“但是我從來沒有讚美他人的習慣，我從來沒有讚美過員工，我不知道怎麽開始。而且，如果我開始這樣做的話，員工不會覺得我有什麽問題嗎？”如果你承認自己以前沒有這樣做過，有一個簡單的方式——你可以用類似這樣的方式讚美對方：“我覺得我以前沒有說過，但是我認為你做得很好，特別是上次項目的報告很有用。恭喜你。”
*“是呀，讚美他人是個好主意，但是這會不會打開了一個潘多拉的盒子，員工們都覺得自己找到了機會問我要各種好處。比如：‘你讚美了我，現在我要漲工資。’”順便說一句，讚美要搭配著錢！
*“讚美他人對我來說太複雜了。如果我不花心思把給員工的讚美分配好的話，有一些人會覺得自己被排斥了，有些人甚至會嫉妒別人。”這種誤解來自徹徹底底奇怪的觀點：一、員工們像孩子一樣，需要把糖果平均分配；二、讚美是一個稀缺品，供應是有限的。當然，這是不對的，一旦你開始了，你會發現有很多事情需要你的讚美。
*“為什麽員工做得好的時候，我要花心思去讚美他們呢？他們拿的工資不少，這就夠了。”不管錢多麽重要，還有其他的東西。錢是一個昂貴的激勵手段，但是讚美是免費的——而且是對員工極大的鼓勵，從長期來看會有很大的效果。
*“當我讚美別人的時候，我怕他們不信我。他們會覺得我在誇張，反而會懷疑我。他們會質疑我的誠實。”呃，恭喜你，你這樣說表示你正在讚美他人。你隻是需要一些方法上的幫助，這樣你在讚美他人的時候會更自信。請接著讀下去，很快就會有幫到你的內容。
*“在我們的文化（公司或者國家文化）中，人們不習慣被讚美，所以讚美別人是不恰當的。”讓我講一個我好朋友的故事，她是一位跨文化交流的專家。她被派到一個中亞國家去進行一家大銀行的管理變革項目。在離開之前，她查閱了兩次關於跨文化管理和交流的書籍，然後又與當地的專家確認了這些跨文化交流的要點。她得到的建議都是：“不要太直接地讚美中亞國家的管理者。”可是，她非常相信讚美的力量，於是她做了與得到的建議相反的事情，雖然情況很困難，但是她還是給了他們很多讚美。她得到的沒有厭惡，全都是積極的反應，這個變革項目進行得很順利。在歡送她的晚會上，她得到的最大的讚美來自當地最高級的管理者之一。在他對全團隊的演講中，這位領導說：“當我們知道你要來參加這個變革項目時，我們就說，我們熬過了資本主義，也絕對可以熬過一個外國的谘詢師。但是，和你共事根本不是煎熬！我們非常感謝你的幫助。”讚美的效力不依賴於文化，隻是你讚美對方的方式要根據文化而變化。 讚美員工之新手指南
如果你以前不習慣讚美他人，或者你希望以後更多地讚美他人，那麽我們接下來會學到一些有效的技巧。
如果你以前不習慣被別人讚美，或者讚美別人，一開始那樣做的時候你可能覺得別扭。你可能會想：“我做不到，我肯定不會那樣對我的員工講話。他們會怎麽想，會怎麽反應？”如果是這種情況，我們建議你“試水”——從一些小的、不經意的讚美開始，然後看看或者感受對方的反應。如果你從他們的反應中得到了一些自信，你可以慢慢朝著對員工的工作更大、更重要的讚美前進。你慢慢有了更多的信心，得到了更多積極的回應，你可以慢慢增加讚美的頻率。
在你使用讚美的技巧時，有時候對方的反應會讓你不知所措。可能你的讚美有點兒突然，或者時機選得不好。這是你學習路上的一個關鍵時刻，這時有些開始學著讚美他人的人放棄了：“你看，這沒用。”應對這樣的時刻，可以做兩點準備：知道這是會發生的；對一次完美的讚美的案例有著深刻的記憶。
一旦你走過了開始的階段，就是反向效應開始發揮作用的時間了。當你對別人表示尊重的時候，你會得到尊重。讚美也是如此：當你讚美別人時，你會收到別人的讚美。這些讚美可以是以語言形式表達的感謝，也可以是你看到你讚美的人的“成長”。讚美的反向效應很快會形成一個積極的循環，不斷加強，會讓你（工作）生活更簡單，更舒服，也更有效。
加之以更多練習，讚美的技能會變成一種態度。當態度變成了第二天性，你就成為了讚美他人的大師。
關於讚美，有且隻有一個法則，也是大家都應該知道的法則——讚美總是會產生積極的影響。讚美別人就像把錢進行一項安全的投資——你一定會得到回報。好的讚美從不是浪費時間，也從不會沒有效果。
你應該很快注意到讚美對你與員工的工作關係的積極效果。如果你沒有立即看到積極的效果，那麽你還是應該肯定，當讚美成為你的長期習慣，你一定會收獲回報。
鑒於這個法則很重要，大的字體會讓大家印象深刻，那麽請允許我這樣寫：
每一次讚美都會有回報 讚美員工的重要忠告
如果你希望你的讚美是有用的，那麽你一定要滿足三個前提條件。如果你違反了一個、兩個——或者，天啊，三個都違背了——你的讚美便無法實現目標，還會產生反效果。更糟糕的是，你會丟臉麵，讓別人覺得你虛假、不可信。而這也促使我們一定要注意滿足這三個條件。
1.讚美必須是真實的、可信的、誠懇的
簡而言之：如果你不是這樣想的，那就別說。順便說一句，如果你不知道什麽是實際生活中真實的、可信的、誠懇的，那麽，你的問題大了！
2.讚美必須符合情境，基於事實
如果你的讚美不恰當，別人會接受你的讚美，但是這不會產生任何效果，因為這不會強化你希望加強的行為，而且，不恰當的讚美還會產生反效果。比如，讚美男員工鋥亮的鞋子或者女員工修剪得不錯的指甲絕對是不恰當的（除非你是一家鞋店或者美甲沙龍的經理）。
你給出的讚美一定要基於事實。不要讚美別人還沒做的事；對員工說“你能每天來上班真是太棒了”也不是什麽讚美。但是，對員工說：“你很守時。”便是一種讚美。
3.切勿誇張
讓你的讚美符合情境，符合對方的身份。當秘書暗示他完成了一篇報告，你不必誇張到給對方一個大大的擁抱。當會計給出了一項不錯的財務計劃，你也沒必要提名他競逐諾貝爾獎。
就讚美而言，並不是越多越好。相反，“少即是多”，特別是你的“少”是經過精心設計時。 如何表達你的讚美更有效
聚焦答案型的管理者總是會抓住機會讚美他們的上司、員工、客戶、供應商。常見的用詞有：“好！”“哇！”“太好了！”“太棒了！”“做得好！”“好極了！”“恭喜！”“了不起！”這裏請允許我給大家一個建議，要用你覺得舒服的詞匯，比如你覺得說“太棒了”讓你覺得別扭，那說你習慣的“不錯”也可以。