chapter 4 帶人要懂得掌控全局
不懂帶人，你就自己幹到死：把身邊的庸才變幹將 作者：路易斯·卡夫曼 投票推薦 加入書簽 留言反饋
上一章教給你“做什麽”，這一章會教給你“什麽時候去這麽做”。在商業中，比如娛樂業，時機總是很重要，有時候甚至是決定性的，乃至生死攸關的。這一章會教給你掌控幹預時機的工具，這個工具的形式是一個流程圖：一個決策樹形圖，帶領你在商業問題的叢林中用最快、最安全的方式抵達解決方案之地。學會使用這個流程圖會幫助你在人員管理的時候更高效。
管理是讓人把事情做成的藝術。很明顯，在管理中你需要和人發展出某種關係。領導力就是在與員工的互動中使用的，所以你需要更具體地了解你和員工在某一個時間點的關係的類型。你利用流程圖這個簡單的工具持續地衡量你與員工的關係。這種工作關係的質量決定了你可以在多大程度上幹預對方的工作。流程圖幫助你決定在當前關係類型下，什麽是最有用的幹預方式。
流程圖是如何發揮作用的呢？麵對生活（和工作）的複雜性時，作為聚焦答案型管理者，我們選擇讓生活（和工作）盡可能簡單。牢記威廉·奧卡姆的話：“不要無謂地讓問題複雜化。”基於此，我們形成了流程圖上4個根本的問題，旨在讓事情變得更簡單。這些問題就像奧卡姆的剃刀一樣——剃去了生活（工作）中多餘的部分，又不傷及問題的複雜性和豐富性。
鑒於這些問題處理的是根本性的區別，4個就足夠了。每個問題的答案都幫助你落在流程圖的不同位置上，而針對流程圖上的每個位置，我們都設計了特定的幹預方式。
無論你和員工的關係如何，你隻需要問自己下麵幾個問題：
1這是一個問題，還是一個限製？
2員工有沒有提出需要幫助？
3員工的求助是否可行？
4我的員工可以用他們的資源嗎？
你可以在下麵的流程圖上看到，每個問題的回答都把你指向了流程圖中的一個位置。問題1幫助你做了一個根本的區分，是其他問題的基礎。問題2、問題3、問題4指向了4種不同類型的關係（下麵破折號後的詞幫助大家記憶）。
*不承擔義務的關係，員工未請求你提供幫助——路人。
*尋求的關係，員工已經請求你給予幫助，但是他們闡述問題的方式不可行——尋求者。
*谘詢關係，員工把他們的問題用可行的方式展現給你，但是無法找到自己的資源或工具——購買者。
*合作專家關係，員工把自己的問題用可行的方式展現出來，並且有能力使用自己的資源和工具——合作專家。
對於流程圖上的每一個位置，都有特定的幹預方式，幫助你用最小的努力獲得最大的成功。正確地使用流程圖會幫助你明確你應該做什麽，不應該做什麽——畢竟，做正確的事情，和把事情做對一樣重要。
要最佳使用流程圖工具，你應該按照這個順序：掌握情境→問題1問題和限製的區分→回答→問題2、問題3、問題4→關係類型→特定的幹預方式。
再次提一下，我們相信這種視覺輔助工具，會幫助你掌握書中不同的層次，同時增加閱讀的樂趣。
把流程圖和聚焦答案模式的其他工具結合起來，把這個技能組合添加到你已經掌握的技能和工具中，會把你變成你能想象到的最高效的管理者！你會成為“少即是多”的大師。
關係的類型描述指向你與員工在特定時間、特定情境下的工作關係，並不是指向員工的內在性格特征，隻是嚴格指明了特定情況下你們的工作關係。這就是為什麽我們使用以下4個術語來描述：不承擔義務的關係、尋求的關係、谘詢關係、合作專家關係。同時也使用4個簡略詞語：路人、尋求者、購買者、合作專家。請記住，“路人”的關係類型並不是描述了涉及人的內在特質，而是你和相關員工的不承擔義務的工作關係。為了你閱讀和記憶的方便，請記住下麵的表格。
流程圖上的位置沒有定量的價值。這隻是對流程圖上關係類型的“地形學定位”，引領你走向適當的幹預方式。這樣的話，你可以把流程圖看作一種指南針。認為流程圖上靠下的位置一定好於靠上的位置，是一種誤解。比如，不承擔義務的關係並不一定比尋求的關係好或者差。每個位置隻是一個位置而已。
現實和關係都是變化的，不是靜止的。流程圖上的位置也是一樣：隨著時間的變化，工作關係會向上或者向下變化，到達不同的位置。這種持續的變化可以在一次特定的對話中發生，也可以在一次幹預的不同階段發生。此外，你和員工的工作關係會根據你們處理的問題變化。在問題a上，你們可能是谘詢關係；而在問題b上，你們可能是不承擔義務的關係。
認為聚焦答案型管理者的任務就是幫助員工在流程圖上取得盡可能靠下的位置，這會令你事與願違。聚焦答案型管理者的任務是幫助員工達到要實現相應目標最有用的位置。 <h2>要分清“問題”和“限製”</h2>區分：問題還是限製
“神啊，求你賜給我平靜的心，去接受我無法改變的事；賜給我勇氣，去做我能改變的事；賜給我智慧，去分辨兩者的不同。”
——平靜之禱
在麵對任何類型的情況時，首先問自己一個根本性的問題是很有用的：“我們麵對的是一個問題還是一個限製？”
限製被定義為你無法改變的事情——沒有解決方案。限製的例子包括：過去發生的所有事情、身體的缺損、法律和法規的禁止規定、市場力量和宏觀經濟形勢。假設你在一場車禍中失去了雙腿，不管你做什麽，你永遠無法找回這雙腿；如果你去年為公司做了一項很差的投資，你無法及時拿到資金，也無法改變過去發生的這件事。麵對限製，你能做也需要做的唯一的事情是承認並且接受限製的存在，你無法改變限製。
有一個例子。一家公司發生了一場火災，幾位員工在火災中喪生，火災完全損壞了公司的生產能力。如果你在提供建議指導的時候，假設這是一個問題，你就犯了嚴重的錯誤。這種創傷、生命的損失和工廠的經濟打擊都是事實，是限製。假裝這些都是可以通過重建和雇用新人解決的問題，會產生相反的效果。火災無法被撤銷，死去的員工無法重生。但是，學著接受這個悲劇，積極麵對事情帶來的後果，會找到可能的解決方案。
一旦公司和員工能夠接受這個事故，開始行動，每個人都在幫助公司重建。基於這種“接受”的態度，公司出現了新的可能。公司可以改變它的戰略路線，借助重新投資的機會實現飛躍，根據事故教訓改變公司組織架構，等等，而事故後常見的哀悼方式可以讓員工團結起來。
麵對問題，我們是可以想出並且執行解決方案的。公司過去失敗的投資可能是一種限製，但是現在由失敗的投資造成的情況是一個問題。有很多方式處理失敗的投資帶來的後果，包括設計一個緊急補救方案，準備公司破產程序等。
經驗法則告訴我們，當可能有解決方案時，這件事就是一個問題。如果解決方案是不可能的甚至無法想象的，那麽你麵對的就是一個限製。區分問題和限製至關重要，原因（至少）有兩點。
1如果你把限製當作問題對待，那麽你必然會失敗。不管你的技巧多麽先進，你永遠無法解決根本無解的問題。有意思的是，人們常常拒絕或者無法看到有一些事情是無法改變的。這種過度的熱情讓他們不斷投入時間、金錢和資源，結果卻隻會是沮喪和筋疲力竭。
2稍微少見一些的現象是把問題當作限製對待，這同樣是徒勞的。你有多少次聽過類似這樣的話：“想試著讓那家夥有動力是沒用的，不可能的”，或者“我已經試過了所有方法，但是根本沒法和那些人一起工作”，甚至“我的員工團隊有一半是傻瓜，讓他們做事根本不會有效果”。這些都是一樣的——人們錯誤地把問題當成了限製。這樣做隻會讓人產生犬儒的心態，這在工作中是絲毫沒有幫助的。在chapter6中，我們提出了可能幫人們走出這些陷阱的方法。
這種問題和限製的區分闡釋了很重要的一點：問題之所以是問題，是因為有解決方案！畢竟，如果無法找到解決方案，這就不稱之為問題，而是限製。換句話說，每個問題都有潛在的解決方案，否則它無法成為一個問題。限製本身是沒有解決方案的，但是要解決限製的結果是有解決方案的，即，接受限製的存在，學習如何處理限製帶來的後果。這是一個積極、有希望的觀點，因為無望的感受不會再衝擊我們。麵對限製，我們能做的不隻是接受。常常是一旦我們接受了限製的存在，新的可能性就會出現。 如何對員工的行為進行幹預
在一件事被確認是問題還是限製之後，我們就可以開始應用4種基本的幹預方式了。
1.區分問題和限製
區分清楚！那些是問題還是限製的差異比較明顯的情況是比較簡單的，但是，大部分情況是問題和限製混在一起。比如一家公司快要破產了，因為公司的信貸資源取消了對公司的放貸，而且債權人不允許公司推遲償債，這時公司既麵臨問題，也麵臨限製。我們必須努力區分什麽是可以解決的，什麽是不可以解決的。
2.接受限製
接受限製的存在。取消放貸的信貸資源無法改變，但是你可以通過其他的信貸資源找到解決方案。如果一家公司破產了，與破產這個現實鬥爭是在浪費時間和精力。你必須接受這個情況，找到繼續下去的方式。畢竟，在失敗之後，生活依舊繼續。
3.關注限製的結果
不要固守著限製不放，關注限製的結果，學著如何恰當地麵對和處理限製的結果，這是更有用的做法。限製的結果常常是問題，找到解決方案是可能的。你的公司破產了，做什麽可以幫助你把損失限製在一定範圍呢？做什麽事情可以避免個人負債呢？在個人層麵如何應對這次失敗呢？你如何為人生下一階段的工作做準備呢？
4.接受限製會迎來新的可能
在生活中，我們有時候要忍受不同的事情，除了忍耐什麽都不能做。這是生活嚴酷的事實，但是人是有韌性的動物。
一旦你接受了無法避免的事情，一旦你停止嚐試改變無法被改變的事情，一旦你不再“撞南牆”，一旦你接受了限製，你之前白白浪費的能量都可以為你所用——你開始向四周看，看到了許多之前沒有注意到的機會。
請允許我們在這裏給出一個令人悲傷的例子：當你的愛人去世，這對你的情感是巨大的衝擊。但是，地球還在轉動，時間和情感上的努力可以讓你更好地麵對這一事實。為愛人的去世悲傷，回憶甜美的記憶，為曾經的過去感恩，以愛人的愛為力量，這會慢慢幫助你接受愛人去世的事實。所有這些很可能會改變你，你可能會對生活抱有更溫柔的態度。簡而言之，愛人去世的事實會一直伴隨著你，但是你學會接受這個損失，重拾希望，繼續生活。
幸運的是，在工作中我們遇到的限製要平凡得多。當然，這並不是說我們要抱著放鬆的心態對待工作中的限製，因為這些限製對許多人有很大的影響。但是，用正確的方式對待工作中的限製條件，會給我們展開新的可能。有一些例子會讓這一點更清晰。
*一家跨國公司關閉了它的一家當地的工廠，這導致當地損失了2000多個工作崗位，受到了巨大的衝擊。政府決定投資重建和振興當地經濟。
*在一次大型的重組中，一個部門被解散了。部門的一些員工被分到了其他的部門，有一些人則拿了解雇金，被迫離開公司。他們都麵對著新的未來。
*你的兼職沒有被延期，更不要說拿到這家公司的雇用合同了。你不得不離開，但是你是帶著經驗走的。
*你有一家小公司，投入了大量的時間和金錢開發一個新產品。但是專利還沒有申請下來。在產品進入市場的6個月後，你發現一家大型國外企業在賣一種和你的產品非常相似的產品，但是這家企業有能力大批量生產，並且低價銷售，讓你的產品幾乎賣不出去。你試著起訴對方，但是無法承受漫長的司法流程。你感到憤怒又失望，你公司的智慧結晶被人竊取了，你意識到這場戰鬥你注定要輸。你決定把公司和你的知識一起賣給那家國外公司，這時你發現自己有了開始新的事業的金錢和資源。
這裏提醒大家：這種呼籲大家用最有建設性的方式接納限製，不是要大家用“新時代運動”方式理解。相反，認可和接納限製，接受限製產生的結果，尋找新的可能的機會是真實的，是“現實的政治”。我們不是要粉飾不好的事實，而是鼓勵你麵對現實，利用自己所有可能的機會。
所以，就此而言我們的任務是什麽？我們的任務很簡單，卻並不總是很容易做到：做出正確的區分，首先自己做出區分，然後幫助員工原原本本地認可和接受限製的存在；我們的下一個任務是，幫助我們的員工用可能的最好的方式麵對限製，這會降低我們的員工浪費時間和精力的可能性，同時，幫助他們開拓新的可能。
帶人小貼士：
如果你把限製當作問題，你會失敗；如果你把問題當作限製，你會絕望。 <h2>每天花10分鍾幫助從未主動找你求助的員工</h2>
一旦你區分了問題和限製，你可以問自己第二個根本的問題：“我的員工現在有沒有尋求我的幫助？”當這個問題的回答是“沒有”的時候，你可以看到，在你的流程圖上，你麵對的是不承擔義務的關係。員工沒有就他的問題請求你的幫助。你記得在前幾頁中我們用“路人”這個詞形容員工沒有尋求你的幫助的情況。很明顯，沒有向你求助的人是不會投入地解決相關問題的。在不承擔義務的關係中，你沒有得到授權去幹預這個問題。在“路人”關係中，你麵對的這名員工仿佛走在開滿解決方案店鋪的街上，但是對商店櫥窗裏賣的東西沒有什麽興趣。這些人隻是路人。 路人的不同類型
路人通常被分為兩類：一類路人說自己沒有問題，但是別人覺得他們有問題；還有一類路人認為自己有問題，但是認為自己不需要幫助。
作為聚焦答案型管理者，你麵對第一類路人的時候很可能是因為別人在你麵前提及了這個人。這一類人不認為自己有問題，他們認為是別人在和自己相處的時候有問題，因此，他們不得不來和你談話。這一類路人經典的說法是：“我上司讓我來找你，談談我領導風格的問題，但我覺得這隻是因為他自己不知道如何管理人”“我沒有與人溝通的問題，是我的同事不知道如何向我谘詢問題”“我的同事覺得我工作做得不好，但是這是公司文化的問題”“上時間管理的課程可能會對我有幫助，但是他們沒有給我時間去上這個課”。在極端情況下，你會聽到這一類路人說：“我來找你是因為我不得不來。”
第二類路人認為自己麵臨著問題，但是相信要解決問題不需要你的幫助。他們到你這裏來隻是要告訴你，你不是幫他們解決這個問題的合適人選。這種類型的路人會說類似這樣的話：“我不知道你作為人力資源經理能不能幫我，因為我的問題是由最近的公司架構重組造成的”，或者“我沒法讓我部門的員工支持使用新的erp軟件包，因為沒有人真的讚成使用它，你作為經理什麽都做不了”或者“我不理解為什麽我的上司認為我必須和你聊聊這個項目管理的課程，當然，我們最近的3個項目進行得是有點遲緩，但是很明顯那是項目分包商的問題，絕對不是我的問題，你什麽也不能幫我”。
路人並不總是一個人，一整個部門也可能采用路人的方式處理問題，陷入到不承擔義務的工作關係中。你可能會在身邊發現這個經典的例子。
一家公司的銷售部門和研發部門之間出現了溝通的裂痕，更確切地說，兩個部門開始公開地吵架。兩個部門都不認為是部門間缺乏溝通導致了問題的出現。
研發部門指責銷售部門銷售的客戶定製產品是沒辦法在項目期限內生產出來的。銷售部門說，研發部門頑固地堅持製造市場上的標準的產品，根本賣不出去，他們隻好銷售客戶定製的產品。兩個部門都沒有提出需要幫助，他們都認為自己在做應該做的事情。這種僵局被他們視作對方部門的錯誤和責任。雙方都認為對方應該做出改變。
人們常用這樣的話來拒絕那些沒有求助的員工和團隊：“他不需要被幫助”“如果她不知道她想要什麽，她就不應該來煩我”“比起在這麽消極的他身上浪費時間，我有更多更好的事情要做”。這種對員工指責的態度並不符合聚焦答案模式，也於事無益！
請記住我們對4種位置下的本質的評語——員工沒有提出需要幫助，並不意味著這個人是一個“不好而且不積極的員工”。這些人沒有什麽錯，這隻是目前關係的類型。
當然這並不意味著我們隻能接受他們不投入的狀態，維持現狀。相反，我們承認他們目前不投入的狀態，不指責他們；但是與此同時，我們對他們在目前特定問題上不投入的狀態進行衡量，然後看看我們能做什麽，才能讓他們投入到這些事情上。這樣能夠對他們自己、他們的團隊和整個公司有益處。我們作為管理者和教練的任務和責任是：改善目前的關係，看看能做什麽改變，使之成為一個對相關各方都有利的關係。
如果這種不承擔義務的關係是員工故意為之，源自員工的惡意而且是員工有目的地給公司帶來不好的影響，那麽這就是另外一種完全不同的情況了。這種行為是惡意破壞，和不承擔義務的關係完全無關，那就是你作為管理者和領導人采取行動的時候了。
當你的員工以路人的姿態做事，而且就一個問題沒有提出需要你的幫助，沒有投入其中，這並沒有消減他們對公司工作的參與。他們就這個問題沒有提出需要你的幫助，這並不意味著他們什麽都不想做。如果他們什麽都不想做的話，那麽他們就是在妨礙公司的工作，這就不得不使你作為管理者和領導人來以不同的方式進行幹預——在這種狀態下，你並不是處於一個不承擔任務的關係中，而是在處理一個妨礙公司工作的情形。妨礙公司工作在一個公司中是不被接受的。在這種情況下，很重要的是你要采取一個更加正式的姿態，利用你的權威而不是教練的身份。不過請放心，幾乎100%的員工都清楚，頑固地妨礙工作或者是斷然地拒絕合作會導致他們離開公司。但是，現在，讓我們把破壞公司的工作和不情願解決問題的情況放在一邊，相信員工會盡最大努力做好事情，直到事實證明判斷有誤，以此作為我們下文的前提。
當你的員工沒有提出需要你的幫助時，他們仍然展現出了對所在組織的參與。這是一個平台，以此為基礎你可以用下麵的4種幹預方式幫助他們。 對路人的幹預
傳統的管理模式傾向於把提出需要幫助的員工看作一種負擔，與此相反，聚焦答案型的管理者把與路人的溝通和工作看作一個挑戰。
而且它的確是一個挑戰！在不承擔義務關係的挑戰中，你有機會在最大的限度上測試你的管理技能。員工沒有提出需要幫助，這當然是有原因的：也許他們並不理解這個問題，也許他們並不認為這個事情需要改變或者可以改變，也許他們現在沒有關注這個問題。實際上，這個問題的“為什麽”並不重要，有兩點原因。第一，大部分“為什麽”問題的答案都會很快地引向“誰應該被指責”，所以我們要堅決避免這種情況；第二，即便是你的員工現在沒有提出需要幫助，也許之前你已經用一種微妙的方式向他提供了你的幫助。但是這並沒有效果，所以現在要嚐試一些其他的做法。
要解決這種困難的不承擔義務的關係，有一係列的幹預方式，在下麵你會讀到這一係列幹預方式是如何在實際案例中發揮作用的。幹預方式的4個組成部分是緊密聯係在一起的。
1.不要強製提供你的幫助
幹預措施的第一部分對於大部分管理者來說很簡單，但是也很困難——如果你的員工沒有提出需要幫助，那麽就不要提供幫助。你肯定知道這句俗語：如果你堅持，那我就抗拒。所以，請不要強製提供你的幫助，而是迅速地移動到係列幹預措施的下一部分。
帶人小貼士：
一個不願意讓你幫助的人是不會接受你的幫助的。
2.表示你的欣賞
在上一章的第一節，你學到了好的工作關係是變化的發動機。要使目前不承擔義務的關係朝著一個更加有益的你與員工之間合作的關係推進，明智的做法是進一步發展你和員工合作關係的這個基礎。幸運的是，這並不複雜！你隻需要表示你對員工真誠的尊重和欣賞。要做到這一點有許多方法，你可以從下麵的列表中選擇最適合你性格的方式。
*假設員工缺乏改變的激情或者缺乏創新的興趣背後卻有良好的動機。
*向員工表示你對他們的經驗、智慧和觀點的尊重。
*友好，謙恭。
*公開地讚揚員工身上可以被欣賞的地方，並且坦誠地告訴對方。
簡而言之，不要隻關注他們現在沒有提出需要幫助，以及（或者）就目前這個問題有沒有提出需要幫助。相反，關注員工過去做過或者現在在做的你可以給予讚賞和積極評價的事情。如果在這方麵你覺得需要一些幫助，請回到上一章閱讀社交和讚揚的部分。
在你做完了這些之後，你會發現你和員工之間的緊張關係變得放鬆。這種關係的融洽表明現在可以進展到“路人”幹預措施的下一個階段。
3.提供額外的信息
有時候員工沒有提出需要幫助，原因很簡單——他們堅信自己是不可能得到幫助的。這種想法可能源自缺乏自信，缺少信息，或者在更多的情況下，是兩者的結合。在這些情況下，你可以提供信息，幫助他們意識到改變是可能的。如果他們可以依賴這些額外的信息，就可以鼓起勇氣采取小的步驟，最終提出需要幫助的請求。
我們大部分人都記得電腦慢慢成為辦公室標準工具的那段時間。如果你記得，那你可能還記得公司有些老員工拒絕或者非常不情願用電腦。你可能記得他們這麽說：“這麽多年來，我做自己的工作都沒有用這個精巧的玩意兒。既然我不一定能有效地使用電腦，我絕不會浪費自己寶貴的時間學習如何使用它。”強迫這些老人（這種現象現在已經絕跡了）使用電腦，常常會產生相反的效果。給他們提供如何使用“這個精巧的玩意兒”的信息，特別是向他們展示他們會如何慢慢從中獲益，讓他們改變了主意。現在，這個例子雖然有些老，但是比如當你要升級會計製度時，你可能會遇到相似的情況。
4.找到一個可以被接受的其他問題
在你展示了對員工的興趣和欣賞之後，即便他沒有就目前的問題提出需要你的幫助，你可以尋找他可能願意為之努力的其他問題。這種優雅但是執著的方式有時候會幫助你的員工開拓思想，這樣你就可以繼續。如果這種幹預有效，比起從一開始就介入和幹預目標問題，你會獲得在其他問題上提供幫助的許可。基於此，介入你最開始想幫助員工的事情就變得可能。
這裏最重要的是，你讓員工自己承擔行動的責任。等待世界上其他部分的改變常常是徒勞的，更好的方式是幫助處於不承擔義務關係中的員工尋找他們能做的事情。 這些幹預的目標是什麽
總結一下，這些相互聯係的幹預方式的目標是：幫助你的員工，給他們機會提出需要幫助。
*如果他們接受，他們就承擔了責任，這一直是有效行為的核心，也會促使合作的開始。從這一點出發，你可以進展到流程圖的下一階段。
*如果他們不接受，那麽至少你已經盡力在改變你們的關係的質量。這時就需要他們自己麵對不承擔義務的關係的後果。在任何情況下，你讚賞的態度並沒有阻礙關係的發展，最終他們可能會提出需要你的幫助。
這些幹預措施在現實中如何發揮作用
人力資源部經理接到了來自生產部經理的一個緊急電話，生產部經理說：“在嗎？能幫我一個忙嗎？我團隊裏有一個家夥叫艾裏克，他要把我逼瘋了，我覺得他總是在暗中破壞我在團隊裏的權威。我們剛剛大吵了一架，我讓他去找你，你會幫他改掉他的臭毛病。我還告訴他說，這是他最後的機會了，如果他不立即停止他的破壞活動，我就會將他踢出這個團隊。你可以現在和那個家夥談一談嗎？他在去你辦公室的路上。”
人力資源部經理：“這個家夥工作做得好嗎？你真的想讓他離開你的團隊嗎，還是說在其他方麵他對於團隊是一項寶貴的財富？”
生產部經理（為這個問題感到有點兒吃驚）：“好吧，他工作做得很好，可以說是最好的。問題是他知道這一點，他覺得這給了他特權。但這次我是認真的——要麽他表現好一點兒，要麽我就會將他踢出我的團隊。”
人力資源部經理：“我不敢承諾你什麽，但是我會和他聊一聊，看看能幫你做什麽。”
艾裏克衝進了人力資源部經理辦公室的房間：“我不得不來這裏找你，因為我的經理讓我過來。他指責我在團隊裏暗中破壞他的權威。但是這不是真的。這根本就不是真的。他特別憤怒，他命令我過來找你，否則他就會將我踢出他的團隊。我覺得那家夥簡直瘋了。就是這樣，我沒有什麽可說的了——他才應該去看精神病醫生。”
人力資源部經理：“太混亂了！坐下來，讓我們看看能做些什麽，請告訴我發生了什麽呢。”
艾裏克講了一個長長的曲折的故事，簡而言之就是他和經理之間多次誤解後的最後雪崩。
艾裏克傾訴了一會兒，這時人力資源部經理說：“好了，艾裏克，我理解你的意思了。我不想在這裏用理智分析你們誰對誰錯，你在這裏，是因為你不得不來，我的工作也讓我和你聊這些。很明顯你的經理對你不滿，但是看看這個問題積極的一麵：他讓你過來和我談，這意味著他覺得解決現在的問題還是有機會的，否則他就不會費心讓你來找我了。現在，讓我問你一個更加有用的問題，要讓你的經理不再找你的麻煩，你要做哪些不一樣的事情？”
很明顯，艾裏克就他上司提出的問題——假定他有暗中破壞的行為——根本沒有提出需要幫助的意願。因此人力資源部經理決定不再進行這場關於事情真實情況的無用的搜索和分析——真的是艾裏克在暗地裏搞破壞嗎？那種幹預措施不會有任何結果，隻會帶來更大的麻煩。人力資源部經理指出，艾裏克的上司雖然在和艾裏克爭吵，但是他請他來找人力資源部經理談一談背後仍然有一個積極的原因，這很可能會產生一種安慰的效果。人力資源部經理的最後一個問題幫助艾裏克思考另外一個替代性的問題——要讓艾裏克的上司不再找他麻煩，艾裏克需要做什麽不一樣的事情呢？這個問題是艾裏克可能會提出需要幫助的問題，從這一點出發可以開始一個有效的對話。於是，艾裏克開始談要讓他和上司的關係有所緩和，他需要做哪些不一樣的事情。
為了讓這種幹預更清晰，你可以想象一下下麵這個比喻。想象你是一個賣冰櫃的銷售人員，你的銷售範圍是北極圈。你可能沒法把冰櫃賣給一個愛斯基摩人，但是他可能會對一個能讓他衛生地儲存食物的櫃子感興趣。換句話說，愛斯基摩人不需要讓他的食物凍冰，但是通過表達對他居住環境的興趣，同時不把產品強加給他，你可能會賣出一個其他產品——一個保護他的食物免於滋生寄生蟲的機器。即便你今年沒有賣出，如果你用一種恰當、友好和尊重對方的方式與愛斯基摩人相處，至少明年再來的時候你會帶來一個更適合他的產品。 培訓不感興趣的員工
讀者中如果有培訓師，或者對於那些需要常常培訓他人或者向員工傳遞信息的讀者，下麵是另外一個經典例子。
許多參加管理培訓項目的人都是因為上司的要求才不得不來。其中有一些這樣的人的表現會被不用聚焦答案模式思考的人視為“妨礙者”——他們表現出自己沒有絲毫興趣，他們反叛。麵對這種抗拒行為，如果你的反應是努力讓他們對項目感興趣，你可能隻會遇到更大的抗拒。可是，如果你接受他們的消極態度，並且努力和他們建立良好的關係，你有很大的可能可以與他們協商，使他們抱著不同的目標參加這個培訓。比如，你可以同意他們用自己能接受的方式參與培訓，盡力不要讓培訓師煩擾，不要打擾其他學員，讓派他們去參加培訓的公司滿意，等等。
“指責分包商”案例
比爾是一家煉油廠的設備經理，負責技術項目建設的協調。他常常感到沮喪，他向他的員工抱怨說，承包商，特別是承包商員工的分包商總是不能兌現他們的承諾，這導致建設項目常常延期。比爾害怕丟麵子，所以他不願和他的上司談這些問題。問題的爆發是因為，有一次，一條特殊的生產線沒有按時完成，導致整個生產線停頓，帶來了巨大的財物損失。這時比爾被管理團隊置於“聚光燈”下，生產經理和財務經理都非常憤怒，他們讓比爾到他們的辦公室去：“見鬼，到底發生了什麽，比爾？你從來什麽都不告訴我們。我們隻能猜在公司裏你那部分事情進行得怎麽樣。現在你關閉了整個生產線而沒有提前告訴我們，不能再這樣下去了。”當比爾試圖轉而指責承包商為自己辯護時，管理團隊提醒他，他是那個付錢給承包商、讓承包商做事的人。管理團隊同意再給比爾一次機會，他們任命一位富有經驗的項目經理布魯斯作為比爾的導師。“看起來你似乎沒辦法自己把事情理順，比爾，你過去工作得很努力，這也是我們沒有把你當場開除的原因，但是我們已經沒有耐心了，我們不能再接受你不告訴我們項目的進度這件事。現在你要麽接受幫助，要麽就離開公司。”比爾雖然不喜歡管理層這樣做，但是他也沒有別的選擇，隻能接受。
在比爾和布魯斯的第一次會議上，比爾說：“我不知道為什麽管理層要這樣做，我過去工作得非常努力，做了所有我能做的事情。對於我來說，他們強迫你來做我的導師，與其說是幫助，不如說是懲罰。我想提一句，我並不是針對你——你也隻是在服從命令，我並不覺得有什麽事情是你能幫我的，除非你有什麽魔法能讓那些承包商按時把他們的工作做完。”
布魯斯立即意識到，比爾並沒有就如何改進自己的工作以平息管理層的憤怒，尋求自己的幫助。布魯斯接受了這個事實，即比爾隻關注那些沒有按時完成任務的承包商。這很明顯是一個不承擔義務的關係。布魯斯意識到，這樣進行一場對話是無效的，所以他采取了另外一種辦法——他決定給比爾一次機會來傾訴他的沮喪。
布魯斯：“好，比爾，你和我都不是要改變這個世界，更不要說改變承包商的行為了。你能不能先把你的觀點解釋給我聽，然後我們看一下你可以怎樣運用你的管理技巧來提高你的管理呢？”
比爾放鬆了一些，他詳細地闡釋了一係列的原因和借口，並且堅持這些項目的延期並不是他自己的錯誤：“我已經做了所有我能做的事情來讓那些承包商按時完成他們的工作，你肯定也知道我沒有辦法端著槍跟在他們後麵逼他們做。一直衝他們發火也沒有效果，這隻會逼迫他們編造更加蹩腳的借口，然後給我們的公司帶來更多的問題。我給他們的合同在法律上而言已經不能再詳細和嚴格了。在這個情形中，你要理解，布魯斯，你要給人們留一些餘地，否則你就找不到願意做這份工作的人了。每次當我最終找到一個願意做這個項目的人，我都沒有時間和他們坐下來詳細地談一下這個項目。一旦他們接受了一個任務，這些承包商都要自己做——把這個事情做好是他們的責任，而不是我的。”
布魯斯：“在這個過程中你是如何和你的管理層溝通的呢？”
比爾：“你在開玩笑嗎？我都沒有時間和那些承包商去談，更不要說向管理層匯報我的工作進度了。我不管他們，他們也不要管我——每個人都要做自己的工作。”
布魯斯：“所以，如果我理解得正確的話，你剛剛說的就是，一旦你們簽訂了合同，你就對結果有了盲目的信心。”
比爾：“好吧，基本上是這樣的，對的。這難道不是很正常嗎？我的意思是，每次我說我要做什麽事情的時候，我會做好。我就不理解為什麽我的分包商不能用同樣的方式做事。而且我完全不能理解，為什麽管理層在這一點上不能相信我。但是很明顯，他們不相信我，否則你就不會在這裏和我談話了。”布魯斯現在進展到了係列幹預措施的第二步（讚揚）：“比爾，盡管出了問題，現在有很多事情仍然進行得很順利。你在公司內部有著良好的聲譽。你的大部分項目都是按時進行的，雖然總是趕得很急。管理層感到擔心，派我來和你談話，這直接表明他們不想失去你。此外，在風暴之中，你也能夠對你的承包商保持一種積極的態度。不管你的工作多麽困難，你仍然一直在做。”
比爾覺得自己得到了支持，他感到更放鬆了，也沒有那麽防備了。這時布魯斯進展到了幹預措施的第三部分：“要讓管理層不再認為你和我需要談論這些事情，你要做哪些不一樣的事情呢？”
比爾：“如果我能讓我的承包商按照他們承諾的做，我就不需要再和任何人談論這個事情了，但是我覺得那是一個神話。”
布魯斯：“對的，雖然神話有時候會發生，但是我們最好不要依賴奇跡的出現。那你的上級呢？要讓他們不這麽緊迫地盯著你，你要做哪些不一樣的事情呢？”
比爾：“好吧，也許我應該再做另外一些事情。照現在的情況，我隻是盡最大的努力讓那些承包商做事，但是並不是完全牢靠。到現在為止，我做的隻是把整個項目放到規劃軟件中，這樣那些承包商能夠看到整體的情況。我當然會繼續這樣做，但是如果我能更多地給我的上級一些關於進度的反饋會更好。如果事情失去控製，那麽至少他們會立即知道情況。你覺得怎麽樣呢，布魯斯？”
布魯斯：“聽起來是個好主意。你有沒有想把這種給出（得到）更多的反饋的方式延伸到你和承包商的互動中呢？一石二鳥會非常好，你有沒有這樣覺得？”
比爾：“那會非常完美，但是我們應該怎麽做呢？”
布魯斯：“很明顯你現在沒有很多時間了，但是你可能仍然需要花一些時間來讓事情變得更有效率。我知道你的部門在使用規劃軟件，你覺得有沒有可能用軟件把報告進行整合？”
比爾：“當然，輸入的內容幾乎可以轉換成你需要的任何報告的草稿。啊，太好了！既然我把每項任務都放到了規劃軟件中，我就可以輕鬆地從規劃軟件中得出兩份不同的報告。一份可以作為給承包商的項目執行指導，另外一份可以遞交給我的上級，這樣他們就知道項目的進度了。”
布魯斯：“非常好，比爾，太好了。你覺得有沒有可能把你的想法再向前推進一步呢？當你給承包商合同的時候，你和承包商開一個會，一步一步地把項目的執行計劃過一遍，這會不會是一個比較好的主意呢？這樣你就可以從一開始就讓你的承包商參與進來。這場會議的報告你可以發給管理層，也可以作為項目執行的進度表。”
比爾：“是的。我可以使用這個進度表——當然我還得另外給它起一個更好的名字——來滿足我上級的需求，讓他們在消息圈內。與此同時，這會促使我和承包商進行更多的溝通。雖然我時間不多，但是從長遠來看這會幫我節省很多時間。”
布魯斯：“恭喜你，那就去做吧。”
這次幹預的結果是：比爾找到了另外一種方式來和他的上級相處，而且他也找出了和他的承包商溝通的不同方法。
處理不承擔義務關係的建議
1如果你的員工沒有提出需要幫助，那就不提供幫助，不要強迫他們接受幫助。
2盡可能培養積極的工作關係。
3提供額外的信息。
4看看是否有可能發展出另外一種對方提出需要幫助的情況。 <h2>婉拒你辦不到的事，鍛煉員工自己解決問題的能力</h2>
如果員工提出需要幫助，我們要問自己第三個根本的問題——這種求助可行嗎？如果這個問題的回答是否定的，這就說明，在員工提出需要幫助時他們並不清楚他們自己要做什麽才能找到解決方案。因此他們期待別人代替他們來解決問題。換句話說，他們授權你代替他們解決那個問題。我們稱之為“尋求的關係”——他們走進了我們的商店，把問題放到櫃台上，等著我們給他們提供解決方案。他們並不是不願意解決自己的問題：他們在尋求幫助，但是他們找錯了地方，他們沒有找真正能找到解決方案的人——他們自己。
尋求者的行為特別像我的鄰居——約翰。有一次約翰和同事開會的時間比預想的要長，之後他們一起去喝酒，結果大家又把這變成了派對。所以，約翰回家的時候是半夜，他醉醺醺的，但還說不上完全喝醉。他盡可能輕輕地打開大門，但是他的手總是握不緊鑰匙。過了幾分鍾，在辦公室工作到半夜的我也回家了，我驚訝地看到約翰在他家門口的馬路上，在路燈下麵跪著找什麽。我走過去問他：“約翰，怎麽了？要幫忙嗎？”約翰口齒不清地說：“我在門口把鑰匙弄掉了。”“那你為什麽要在路燈下麵找呢？”約翰說，“因為這是唯一有光的地方。” 尋求者的不同類型
尋求者的4種類型都有一個共同的特性：他們希望得到幫助，但是完全不清楚自己可以做什麽。你很可能可以在自己身邊找到下麵這幾類尋求者。有時候，你會遇到不同類型尋求者的組合，這會使作為經理的你——你的基本任務是幫助員工改變他們對問題的看法——麵臨的挑戰更大。在接下來的幾頁裏，我們會先描述這幾類尋求者，然後告訴你如何采取幹預措施。
1.推卸責任的尋求者
當你和尋求者溝通時，你會聽到類似這樣的話：“如果我的同事把他們該做的事做好了，我就可以按時完成我的報告”“高級管理層並沒有對我們的工作表示出多大的興趣，他們怎麽能期待我們有更多的動力呢？”“如果生產時間延遲，我的銷售人員隻會失敗”“隻有其他人工作更努力，我才能做得更好”“如果上級沒有賦予我對部門不良氣氛采取行動的權力，卻使情況變好一點兒，我什麽都做不了”或者，更直白地“如果其他人（同事、上司、其他部門同事、合作夥伴……）不改變，我什麽也做不了。”
這種類型的尋求者也許是最常見的，我們可以稱之為“亞種群”思路，大家都能在一些員工的身上發現這種想法，我們自己也曾經在某個時間有過這種想法。這種“不是我，是大家”的態度很容易辨認。坦白地說，誰在麵臨困難感到無能為力的時候沒有過這樣的想法呢？這種類型的尋求者的做法就像他們是自己所在環境、某人的奇思妙想、群體缺乏合作的受害者。他們期望從你這個管理者那裏得到的幫助是——你改變其他人。
2.目標模糊不清的尋求者
你還會遇到這種尋求關係：員工提出需要你在一個模糊並且（或者）難以界定的目標上幫助他們。這種尋求者會做出這樣的評論：“我們最近溝通不太好”“我不能再提起這個事情了”“我們之間不再合拍了”“氣氛很消極”“業務遲滯”“我沒有精力了，對於工作我感覺很差，沒有安全感”，或者“我希望公司和原來一樣”。當你問他們，他們這麽說具體指的是什麽時，你會得到類似這樣的回答：“你知道的，很難用語言說清楚”“我不知道怎樣會說得具體一些”“這隻是一個整體的感覺”，或者就是簡單地告訴你“如果我能回答這個問題，問題早就解決了”。很明顯，實現如此模糊、難以界定的目標幾乎是不可能的。
3.目標過多的尋求者
如果你是一位幸運的管理者，領導著一個充滿激情的團隊，那麽你可能會遇到這一類尋求者。這類尋求者同時就非常多的問題提出許多不同的求助，導致你無法給予他們這麽多的幫助。
比如你可能遇到一些會這樣說的人：“我現在正在做員工的升職麵試工作，我這一周還要和9個人談話。我們的預算也需要盡快完成，得到管理層的批準，因為這個預算案會對我們的投資產生巨大的影響。而且，我還忙著就新的生產線的具體布局進行談判，但是我需要花更多的時間來準備這項談判所要求的整體投資方案包，否則高級管理層是不會批準的。我們的業務進行得特別好，因此我急迫地需要一個新的工程師，所以我需要和我們的獵頭談一談，商定要找的這位工程師的具體條件。除了這些，我還在想，我該如何以及什麽時候來準備我們下周內部會議上我領導的研習班。我最近特別忙，但是我似乎什麽都沒做完，而且我好像失去了焦點。你能幫幫我嗎？”
很明顯，這位“超人”員工承擔的工作量遠遠超過了他或者任何人所能承載的量。
4.自我否定的尋求者
這些員工提出了“自我毀滅”的求助，他們把自己置於“第22條軍規”的情況：“我想要……但是這是不可能的，因為……”他們可能會說類似這樣的話：“我想要谘詢更多的人，但是我不能，因為作為一位工程師我太內向了”“我希望把項目管理引進我們的公司，但是我們的組織架構太混亂了”“如果經濟狀況不改善的話，我根本就沒有辦法使我的員工更有動力”（一個極端的例子）或者“如果我們不降價的話，花時間去投標爭取新的合同是毫無用處的”（一個更極端的例子）。簡而言之，他們就像在說：“如果我有足夠的時間就好了，那麽我就會上一門時間管理的課程。”這種尋求者往往把每一個解決方案都消滅在萌芽狀態，或者根本不去想其他的替代辦法。 對尋求者的幹預
針對尋求者的幹預方法，整體來說就是幫助他們用更可行的方式表達他們的問題，使他們重拾自己可以做一些事情的信心。
在接下來的段落裏，在你閱讀尋求者的幹預措施時，你會注意到幹預措施的背後有3個主要的策略。策略一，你提出構建解決方案的問題，幫助你的員工把不可行的求助轉化為有用的目標。如果你記不清楚什麽是“有用的目標”，請快速翻看chapter3解決方案中的定義。
策略二，你使用構建解決方案的問題是要促成改變自己的觀點，重新拾起對改變的可能的信心。
策略三，巧妙地使用你在chapter3中學到的解決方案的7步。
雖然這些策略並沒有確定的順序，但是記住這些策略會對你有幫助。你會學到一些新的技巧，請把這些技巧添加到你構建解決方案的幹預措施的不斷擴容的“武器庫”中。下麵的文字闡釋了這些幹預是如何發揮作用的：
1雖然你沒有時間，但是你還是堅持找解決方案，這很好。（積極的支持）
2你自己能做哪些不一樣的事情？
3哪些事情仍然進行得很順利，讓你還想改善現在的局麵？（關注進行順利的事情）
4讓我們一起試著讓事情變得更具體。（讓問題更具體，並且/或者排列優先順序）
5在哪些情況下問題不再讓你煩擾，或者煩擾少了一些，那時候你做了什麽不一樣的事情？（尋找例外情況）
1.積極支持員工的尋求
無論他們的努力多麽低效，至少尋求者帶著積極性去做些什麽。所以，認可和支持他們的尋求，表達對他們的努力的讚賞是很好的。
你的任務是幫助員工用不同的方式發揮他們的能量，這樣他們就不會再“用叉子喝湯”了。你是怎麽做到的呢？你讚揚他們的努力：“你告訴我你很沮喪，因為你工作得非常努力，但是卻沒有成功的跡象。但是我必須讚揚你堅毅的努力。你願不願意尋找一種讓你的努力更有效的方法呢？”
2.讓員工承擔改變的責任
對於上一段結尾的問題，一個不相信自己可以改變什麽的人會給出這種回答：“如果別人不改變，我不知道自己能做什麽不一樣的事情”——正如我們在“推卸責任的尋求者”的部分所說的一樣。
這種想法讓員工無法行動。如果你試圖讓你的員工相信他的觀點是錯的，結果很可能是，你們兩個人都會迷失在理性的討論中，對於你們的工作關係沒有任何益處，也很可能不會得到有效的成果。
但是，還有另外的方式。通過提出正確的問題，你可以引領員工換個角度看他們這種固執的想法。下麵我們來說一說你應該怎麽做到這一點，你也可以自由地嚐試其他方式。
*員工的執念：如果我的同事把他們該做的做好了，我就可以按時完成我的報告。
問題：如果不等待同事提供的信息和幫助，你能做哪些工作？
*員工的執念：高級管理層並沒有對我們的工作表示出多大的興趣，他們怎麽能期待我們有更多的動力呢？
問題：即使你沒有感到來自高級管理層的支持，要讓你工作得更有幹勁，還有哪些小的、你可以做的不一樣的事情呢？
*員工的執念：如果生產延期，我的銷售人員會失敗。
問題：你是怎樣讓你的銷售人員有動力的呢？他們哪些部分的銷售工作應該進行得很好？
*員工的執念：如果別人工作得更努力，我才可以表現得更好。
問題：你願意嚐試什麽很小的改進，即便其他人沒有和你一樣做？
即使你的員工還沒有能力或者願意去做不一樣的事情，至少你把這個觀點植入了他們的腦海，告訴他們，他們自己可以承擔責任。
3.提問“盡管有問題，哪些事仍然進行得不錯”
你用這個問題教給你的員工，除了他們來找你談的問題，在工作中還有更多的事情進行得不錯。這種幹預幫助他們把視野超越了目前的問題。這不是什麽新的方法——在chapter3的第四節，我們已經學到了發現員工的資源的重要性。你可以翻到前麵，快速複習你這裏可以用的相關技巧和構建解決方案的問題。
此外，這裏我們還提供給你另外一種優雅、簡單但很有力量的幹預方式，它既是以問題的形式出現，也是以任務的形式出現。這種幹預非常適用於尋求的關係，不過對其他類型的工作關係也適用。 “繼續”問題
“繼續”問題是這樣的：“你覺得什麽是你生活中重要而且有價值的，是你希望繼續的？”你也可以直接問：“你希望哪些事情繼續保持現在的情況？”
繼續問題的答案可以是人們在個人層麵上希望繼續做的，也可以是他們希望在團隊、部門、公司、市場的位置、與其他部門的合作中希望繼續保持的。
“為了更好地弄清楚你的團隊裏要改變什麽，我們必須首先知道，在問題之外哪些事情進行得不錯。畢竟，我們不能‘在潑洗澡水的時候連孩子一起潑掉了’。在下一次會議之前，花點兒時間觀察團隊裏什麽是你肯定希望繼續保持的。”
“不管你認為你的工作有多困難，我希望你想想工作中哪些是你覺得很有價值的，是你希望繼續的。這些事情可能像你的健康保險、薪水、同事關係一樣重要，也可能很小，就像你午餐時的一杯卡布奇諾，或者公司訂閱的報紙。” “繼續”任務
“繼續”問題的一個有趣的變形是以“任務”的形式出現的。你要求你的員工定期地指出那些小的進行得順利的事情：“如果你同意的話，我希望你在這次會議到下次會議之間，每天花點兒時間——比如在下班回家之前——想一遍當天的工作，寫下一天發生的事情中你希望繼續看到的那些。”
通過要求員工把這些寫下來，“然後我們在下次會議上詳細討論一下”，你把這些點變成了具體的現實。這些任務引領你的員工真正地按照這個思路思考，他們的關注點從隻聚焦問題變得更為開闊。 為什麽這種繼續的幹預方式有用
這個技巧之所以有用，背後有兩點原因。首先，這可能也是最重要的一點，這種幹預讓員工關注問題之外那些依然進行得很順利的事情。否則人們為什麽還希望這些事情繼續發生呢？“尋求者”員工常常覺得什麽事情都不順利。花時間去注意那些仍然有效、讓人高興的事情，可以讓員工用不同的角度看問題。這個簡單的任務並不總是很容易做到，但是它非常有用。
其次，這個技巧幫助員工轉向解決方案的方向。不管這些有用的事情多麽小，它們常常包含解決方案的元素，而一旦你注意到它們，它們可以很容易引向更大的解決方案。不管你的員工給出了什麽答案，都是創造了一個平台，你可以在這個平台上構建得更高。當一個員工抱怨同事給他的工作量太多時，如果你問他，他希望什麽事情繼續保持，他可能會回答說，他喜歡這份工作，希望為這家公司工作，覺得工資很不錯，而且當他幫同事做完事情之後，同事會表達他們的感謝，這也讓他感覺很好。這些回答是你幫助他克服他的抱怨，做一些不同的事情的起點。 關於自我思考的小提議
為了更好地理解這個問題的力量，我們希望你來完成下麵的任務。
*你覺得在工作中哪些是你覺得足夠重要、有價值、你希望繼續保持的？
*你覺得在個人生活中哪些是你覺得足夠重要、有價值、你希望繼續保持的？
簡單寫下你的想法，然後把答案收起來，並且發現這些回答帶給你的影響。
4.讓問題變得具體，確定優先順序
在尋求的關係中，當你的員工用模糊、定義不清的語言風格描述他們的求助（雲一般模糊的目標），或者你的員工同時承擔過多的任務時，請使用下麵的幹預方法。這很可能是幫助你的員工最簡單、最直接的方式，因為這是管理者擅長的幹預方式。
但是，我們並不建議你使用傳統的幹預方式，也就是管理者告訴員工做什麽，然後希望員工完成指示。正如本書一直在講的，我們希望你用非直接的方式給員工提出建議，句子的最後帶著一個問號，或者使用許多構建解決方案的問題。
在chapter3的第三節，你學到了如何把整體、模糊、抽象、不清晰的問題變成準確、清晰的描述、具體和明晰的問題，以開拓通向解決方案之路。
請記住，有用的目標是：
1實際的、可實現的。
2實在的、有形的，比如，用看得見的行為描述。
3最好是從小的目標到大的目標。
模糊的問題，比如“辦公室裏的情況不好，我們要改”“我希望我的員工在工作的時候開心”“我們應該都努力變得更有雄心”，可以很容易地通過下麵的問題被轉換成更可行的形式：“讓辦公室的情況更好一些，你能做那些很小的不一樣的事情？”“你覺得你會怎樣注意到員工工作的時候更開心了呢？”“你如何定義你自己更有‘雄心’呢，當你在雄心的衡量尺度上有所進步時，你具體實現了哪些事情呢？”
對於下麵這些定義不清的問題也是一樣：“我們的市場滲透應該更大”“我們的新任務陳述應該更吸引人、更時尚一些”。這時你可以使用這樣的問題：“我們現在的市場滲透是怎樣的，我們可以采取哪些具體的步驟讓市場滲透更大呢？”“哪些表述你可以換種方式表達，這樣當你讓同事讀新的任務陳述時，他們會反饋給你說這個新的陳述更時尚、更吸引人？”
對於“目標過載”的問題，你可以提出幫助員工確定解決問題的優先順序的問題。你可以提出這樣的問題：“我很高興看到你同時承擔了這麽多工作。現在，如果你把所有不同的任務列出來，把它們按照從小且簡單的事情到大而困難的事情列出來，會不會有幫助？或者把它們放到坐標裏，一個坐標軸是從低到高的優先順序，另一個坐標軸按照緊急程度從低到高排列，這樣的做法會不會更好一些？”
奇跡問題也是一個非常好的轉換工具。描述奇跡發生之後的情況，就是用生動的細節描述未來希望看到的場景。評量問句可以幫助你把一係列模糊的目標轉換成小的步伐。
5.尋找問題的例外情況
正如我們提過的，所有的問題都有例外情況。但是，尋求者們很少相信他們在做一些能夠構建“例外情況”的事情。他們假設例外情況的出現純粹是因為偶然，與他們在做的事情無關。這種思維導致他們相信自己沒有能力創造問題的例外情況。我們作為管理者的任務是幫助這些員工意識到，他們可以用許多方式利用例外情況，構建解決方案。這讓他們重獲希望——他們重獲“改變會發生”的信心，並且可以做些什麽讓改變發生。
你可以通過提出合適的構建解決方案的問題做到這一點。比如，當一個員工抱怨說，要緩和他的團隊的緊張關係他什麽也做不了，你可以問：“在過去什麽時候團隊的關係沒那麽緊張？那時候你做了哪些不一樣的事情，不管這些事情有多小？”“上次你感覺在團隊裏放鬆是什麽時候？那時候有什麽不一樣？那時候你做了什麽不一樣的事情？當事情變得好一點兒的時候，你的團隊成員說你做了什麽不一樣的事情？”“上周你們一起去客戶那裏做產品推介的時候，事情都很順利。你們是怎麽做到的？你做了哪些不一樣的事情讓那次產品推介很成功？”
要進一步增加你的解決方案的技巧，請看一下下麵另外一些幹預方法。 “觀察”的任務
讓員工承擔一個“觀察”的任務是幫助他們發現問題的例外情況的一種很有效的方法。比如，員工被要求觀察什麽時候項目團隊裏的緊張關係沒那麽明顯，記錄那個時候大家做的不一樣的事情。或者整個團隊被要求觀察，下一次會議上氣氛比較輕鬆的時候，大家在做的不一樣的事情。通過這些任務，讓員工的注意力集中到更期望看到的、更有用的行為上，而不直接告訴他們應該做哪些不一樣的事情。這是引導事情改變更有效的方式，原因很簡單，當員工發現了這些行為時，他們更有動力去做這些有效的事情。如果你嚐試這個方法，你會發現員工在尋找例外情況的時候很有創造力，能夠基於此找出他們自己的解決方案。 預測任務
有時候員工想不出過去的例外情況，逼迫員工回答關於例外情況的問題隻會讓事情更糟糕。所以，如果回溯過去沒有效果的話，那就朝未來看吧。你要怎麽做呢？你請員工每天（每兩天）晚上或者早上花時間預測自己的行為和自己同事的行為。你要求他們準確地預測問題的難度、問題發生的次數、他們對問題的掌控程度、會發生怎樣的例外情況，以及問題會如何結束。（有創意的讀者可以自由地根據情況對預測任務進行調整。） 評量——預測混合體
把評量和預測結合起來的方法有很強的效果。首先，你請你的員工給進度評級：“在一個從0到10的標尺上，如果0代表‘什麽改變都沒有，一團糟’，10代表‘情況很好，問題不再使我們煩惱了’，你現在處於什麽位置？”如果你的員工說在3的位置，你請他盡可能地形容3意味著什麽。然後，你把評量方法和預測任務結合起來：“好，在從0到10的標尺上，你位於3的位置。很好。我希望你在接下來的一周每天早上上班之前，預測當天你會處於標尺上的什麽位置。把這個數字寫下來，晚上回憶自己的一天，寫下你認為當天實際在標尺上的數字。注意這會帶來什麽不同。”這個問題讓員工把注意力從問題上麵轉移到評估自己的預測上。
這個看起來有點兒奇怪的任務為什麽會有效呢？當然，正常人都不會相信人們可以預測不可預測的事情。但是，通過把員工的注意力轉向例外情況（每個高於0的數字），這會創建對解決方案的聚焦。不僅如此，通過讓員工預測例外情況的強度和頻率，例外情況出現的概率會變大。在任何程度上，這種任務會增加員工尋找例外情況的可能性，最終達到員工預測的數字。通過預測例外情況，然後觀察例外情況，員工無法否認改變發生的可能性。畢竟，他們創造了自我實現的預言。
羅伯塔是一家大型的美國跨國公司的商務經理，公司總部位於底特律。她負責歐洲很大一部分地區的銷售工作，在自己位於羅馬的家中工作。她常常遇到一個問題——因為她和她的一些客戶簽訂的協議是違反公司的總體規定的，特別是在付款的條款方麵。現在，公司總部堅持要求她在收回應收賬款方麵遵循公司在全球的規定。位於底特律的總部一直不斷地告訴她，隻有在得到了公司總部的認可之後他們才能夠接受例外的情況，但是羅伯塔不以為然，因為她位於公司總部的千裏之外，她覺得這種規定根本就沒有道理。她認為公司總部的人不了解歐洲市場的情況，特別是意大利市場是如何運作的。見鬼，她怎麽能夠讓意大利的客戶更快地付款呢？她會丟掉這些客戶的！而且，她的客戶們總是在期限的最後幾天才會付款，她是通過信用證的方式來確保客戶會付款的。羅伯塔知道自己負責了歐洲很大一部分的營業額，所以她感覺很放鬆：“如果我不管這些總部不靈活的規定，他們也不會來找我的。”可是，不幸的是，她的總監已經沒有耐心了。當羅伯塔又一次允許一個客戶延遲很長時間付款的時候，總監給羅伯塔寄了一封掛號信，告訴她這是最後的警告：“如果再有一次違反規定的事情，你就會被立即開除。”如此正式的警告是羅伯塔壓根兒沒有想到的。羅伯塔立即給公司的人力資源總監、她的老朋友湯姆打電話，尋求幫助：“湯姆，你能幫幫我嗎？試著告訴我的總監，總部的人需要更多地理解歐洲不同市場的情況，特別是意大利市場的情況。我和總部現在出現這個問題是很不應該的，因為我盡了我最大的努力來賣盡可能多的公司產品，他們必須知道因為我在付款方麵做出了讓步，我才能保有我大部分的意大利客戶。”
在谘詢了羅伯塔的總監之後，這位人力資源總監給羅伯塔的是不好的消息：“你的總監告訴我說，他非常欣賞你的工作，你帶來了非常多的銷售額。但是他很憤怒，也受夠了你處理某些事情的方式，特別是你不斷地違反公司在應收賬款方麵的規定。總部要求你遵守全公司的整體規定。他們催促你停止向你的客戶承諾你做不到的事情，因為這些是違反公司在全球的規定的。你必須堅持遵守公司的規定，就是這些了。”
這個消息讓羅伯塔都要發瘋了。在之後的兩周，她覺得非常不安，時時刻刻都害怕電話鈴響起，她怕是什麽她“未經總部授權就批準延期付款的”客戶給她打電話。她還考慮了辭職，但是她又覺得自己喜歡這份工作；此外，作為一位單身母親，放棄這份工作的做法並不是很可行。她害怕去拜訪客戶，所以她讓自己每天都沉浸在一些積壓的瑣碎工作中。過了兩周之後，她意識到這種情況不能再繼續了。在絕望之中，她又給湯姆打電話：“湯姆，我需要你的幫助。我這裏完全是一團糟，我一直在努力找到另外一種工作的方式，但是我不知道怎麽弄。這些客戶都太習慣我對他們的意願做出讓步，我真的不知道怎麽辦，也許我應該考慮認輸，然後離開這家公司了。”
人力資源部總監提出要和羅伯塔開一次視頻會議，他們可以一起尋找一個解決的方式。湯姆很清楚地知道，羅伯塔是一位尋求者：她有非常強的求助的欲望，但是她的目標是不可行的。她越尋找解決方案，就越深陷在困境中。在第一次視頻會議中，人力資源部總監和羅伯塔談了她工作中每一個積極的方麵，談了她在公司的成功的過去，告訴她說，公司並不是真的要開除她，壓根兒就不是這樣。湯姆還強調說，她需要找一種方式來讓那些她未經公司授權就允許延遲付款的客戶接受公司關於付款的規定。他允許羅伯塔把她的問題和想法都講出來，然後湯姆問了羅伯塔這樣一個問題：“在一個從0到10的標尺上，0代表‘找到解決方案根本就沒戲’，而10代表‘解決問題有足夠的希望’，你覺得你位於什麽位置呢？”
羅伯塔回答說：“一個大大的0。”
湯姆：“好，羅伯塔，要改變現在的情況達到1的程度，你能做的很小的事情是什麽呢？”
羅伯塔：“充滿信心開始工作，而不是藏在我的辦公桌後麵，祈禱客戶千萬不要打電話給我。”
湯姆：“很好，羅伯塔。這就是很大的一步了，也許是太大的一步了。還有什麽別的嗎？”
羅伯塔：“你問的問題很難回答。我不知道。也許我需要再看一看我的出差時間表，拜訪一些客戶——但是隻是那些我確定已經在遵守我們現在付款規定的客戶。”
湯姆：“很好，羅伯塔。如果你這樣做的話，在從0到10的標尺上你會處於什麽位置呢？”
羅伯塔：“嗯……嗯……也許是在2的位置，但是我不知道還會不會有什麽問題。那些我未經公司授權就允許延遲付款的客戶早晚會給我打電話的，而且我需要這些客戶，因為他們代表了我銷售額的三分之一。”
湯姆：“沒有問題，羅伯塔，放鬆一點。你並不需要同時處理所有的事情。”然後他給了羅伯塔下麵的任務：“我希望你在從今天到我們下一次會議之前的每一個工作日的前一晚都花時間來預測你第二天在0到10的標尺上的位置。把這個數字寫下來。第二天晚上你再做一次評估，看看這一天實際的情況是怎樣的。看看你預測的數字和你當天晚上寫下的數字有什麽不同。還有，寫下你覺得和這個事情有關的一些事情。3周之後我會到意大利，那時候我們可以當麵談。祝你好運！”
這是一個比較模糊的任務，唯一的目標是它有可能會幫助羅伯塔在預測的時候尋找自己行為的不同。也許這會幫助她把眼光放寬，關注其他的事情，而不是她目前深陷於其中的這一個問題。
在3周之後，湯姆和羅伯塔在羅馬見麵了。羅伯塔非常高興地對這位人力資源部總監說，她感覺好了很多。“在我們的電話之後，”她說，“我鼓起了全部的勇氣，然後全力工作。我拜訪了幾乎所有我的那些‘沒有被慣壞的’客戶，我還讓自己去拜訪了那些潛在的客戶。這有很大的幫助。”
在過去的3周裏，她完成了很多單銷售，所有的都符合標準的付款規定。除此之外，她還給公司總部撰寫了一個提案。提案的標題非常讓人有希望：“提升我們客戶的關係”。在這個提案中，她做了一個詳細的、逐步的分析，分析她會如何準備與每一位延遲付款的客戶談判，讓他們遵守公司在全球的規定。她很清楚地解釋說，如果公司總部能給她一個過渡的時間段，她會盡她所能來讓這些未經授權就延遲付款的客戶遵守公司付款的規定。她還清晰地列出了每一位客戶的過渡時間期限。“這就是我所有能做的事情了，”羅伯塔對湯姆說，“現在就看公司總部怎麽說了。如果我為此丟掉了銷售額，他們得保證不能怪我。”
湯姆讚揚了羅伯塔靈活的態度和創意，並且向她允諾他會盡他所能來幫助她獲得公司總部對她提案的批準。他還問了羅伯塔在0到10的尺度上她覺得解決問題的希望有多大，羅伯塔告訴他現在是在5的位置。
又過了幾周，總部研究了她的提案，做了一些微小的改變，然後批準了。總監給羅伯塔發了一封傳真，告訴羅伯塔，他欣賞她的態度，他會為那些丟掉的客戶承擔責任。3個月之後，隻有一些客戶對羅伯塔提出的新的付款條件表示了消極的態度，但即使是這些客戶也欣賞羅伯塔提出的過渡期的想法。一位客戶給羅伯塔寫信說，他覺得很難接受這些付款條件的變化，但是他很欣賞羅伯塔並沒有直接把付款條件的改變作為一個既成事實通知他。如果是那樣的話，他就不得不放棄和羅伯塔公司的合作了。當然，有一些客戶還是提出了特殊的要求，但是羅伯塔現在能夠用一種坦誠的方式來尋求公司總部的意見和批準。在一些案例中，她得到了總部靈活性的批準，總部也相信這些延遲付款的情況都在掌握之中。
這種幹預方式的設計讓羅伯塔學會不要在一場與公司政策作對的、注定要輸的戰役中鬥爭——而是尋找一個方式來把公司的規定納入考量，同時不讓她的客戶失望。公司也學到了靈活地應用嚴格的規定在商業上是非常有效的。 處理尋求者關係的建議
1積極地支持員工的尋求。
2提供幫助，讓“不是我，是他們”變成“我可以做一些不一樣的事情”。
3注意問題之外進行得順利的事情：“繼續”問題。
4重新表述問題，讓問題變得更具體。
5尋找問題的例外情況。
帶人小貼士：
不要給搜尋者鑰匙，而是告訴他們怎麽找到鑰匙。 <h2>和員工合作，找到解決方法</h2>
現在，讓我們轉到前麵提過的根本問題的第四和第五個問題。員工的求助是可行的，那員工能否利用他的資源？如果答案是否的話，那麽你和員工處於谘詢關係中。他們來找你尋求如何利用自己的資源的建議，他們願意去“購買”你給他們的建議。換句話說，一旦你和員工處於谘詢關係，他們就給了你幫助他們、利用他們的資源的許可。
正如我們之前提過的，任何可被用來得出解決方案的工具都是一種資源。工具是任何能被有效利用的東西：洞察力、本能、人際關係、知識、問題的例外情況、理論、經驗、外界的幫助、小提示和技巧、智力等。有時候，我們的員工已經有了可以使用的資源，但是他們不知道如何使用。有時候他們沒有或者不知道這些工具，那麽，我們就提供關於這些工具的信息。
下文史蒂夫和麥克的例子會闡述，當員工提出的求助是可行的時候，應采取怎樣的幹預措施，例子中史蒂夫不知道如何利用這些資源。
沒有時間去創造時間
史蒂夫是一家連鎖房地產中介公司的經理和所有人，他白手起家創建了這家公司。麥克是一個有著獨立職業的谘詢師和教練。他們都是一家商業俱樂部的成員。
一天，史蒂夫給麥克打電話：“麥克，我需要和你私下裏談一談。我知道你的工作就是為別人提供谘詢，我非常需要你這樣的專業人員的幫助。”
他們在史蒂夫的公司見麵了，一番寒暄之後，史蒂夫解釋了他想和麥克談話的原因。史蒂夫：“我真的覺得我需要一些幫助。我已經把這個事情推遲了太長的時間，但是我已經不能再繼續堅持下去了。我將提到的問題和我的公司完全沒有關係，因為公司運行得非常順利。這個事情和我有關係，我最終決定給你打電話尋求幫助，是因為我妻子的催促。她做得很對，我真的需要一些人的幫助來得到一些建議。我現在困在其中。”
史蒂夫講了他長長的創業故事。他還記得那些他獨自一個人工作，什麽事情都要自己做的日子。他帶著遺憾說：“就是那些日子，我還記得那些工作帶來的愉悅和刺激。我很幸運我在創建這家公司的時候正是房地產業務開始騰飛的時候，自此以後我一直乘風破浪般前行。當然，我也遇到過一些不太好的情況，但從整體來看，每件事情都很順利。雖然那時候我幾乎什麽事情都要自己做，但我覺得那時候我的時間反而更多一些。現在我有幾家中介公司，雇用著45個人，我本來覺得有人來幫助我工作會給我帶來更多的自由和時間。完全錯了！現在我根本就沒有時間做任何事情，因為我總是在緊趕慢趕。”
麥克：“這是個很棒的故事。恭喜你事業取得成功，你在創建和發展這家公司的時候做得非常好。我也很高興聽到，你的家庭對於你來說是一個安全的港灣。現在我們談論什麽會讓這次會議對你的問題有幫助呢？”
史蒂夫：“有很多東西要談，但是兩個事情現在比較突出，而且這兩個事情是相互聯係的。第一，我沒有時間。我嚐試上過一段時間的管理課程，但是沒有什麽效果。第二，它太複雜了，而且我沒有時間來投入地、真地去應用這些技巧。”
麥克：“沒有時間去創造時間，這是一個有意思的悖論啊。還有什麽嗎？”
史蒂夫：“我最近雇用了一個銷售經理，他的工作就是培訓那些銷售團隊成員。我本來希望他會幫我節省一些時間，這樣我就能做我最擅長的事情——達成交易。我當然應該花時間去教導他，但是直到現在我沒有足夠的時間來真正地把公司的情況介紹給他。我已經盡力嚐試了，我們也約了一些會議的時間，但是完全沒有效果。總會有一些事情幹擾——一個隻有我才能達成的交易，一個不能推遲的和潛在客戶的會議。所以這並不是一個解決方案，反而給我帶來了一個額外的問題。”
史蒂夫意識到他的時間管理方法和他教導員工的方式都非常低效，他的銷售經理也並不喜歡現在的工作狀態。他的銷售經理盡了很大的努力，但是並沒有從史蒂夫那裏得到重要的信息，他現在還是隻了解公司的表麵情況。
史蒂夫和他的妻子談過這件事，妻子認真傾聽之後提出了一些很好的建議，但是還是沒有效果。史蒂夫一直堅持說他嚐試了每一件能做的事情，但是還是因為沒有時間，所以不能改變現在的狀況。他總是在解決很小的問題，但是從來沒有看過整體的情況。
“我覺得我就像一個消防員，拎著水桶跑來跑去，去撲滅各個角落裏的火，但是整棟大樓還是在著火。”
史蒂夫能做什麽？
雖然有資源是很容易就可以使用的工具，但是讓對方用正確的方式使用工具並不總是很容易。畢竟，他們在解決這個問題時有很多失敗的嚐試。
通常他們的失敗是因為他們沒有使用工具的正確指導，或者，他們在看到結果之前就放棄了。（“我用兩周的時間嚐試了那種時間管理方式，但是沒有效果。”）或者他們沒有用正確的方式使用工具（“在我的工作中，根本不可能確定優先順序，因為有一些毫無預料的事情會發生。”）或者他們很快從一個工具跳到另一個工具（“我嚐試了很多事情，比如寫報告，但是我沒有時間寫；每周開會，但是從來沒有組織成功。什麽辦法都沒有用！”）這些例子表明他們有資源，但是不知道如何正確地利用資源。
有時候，對方不知道自己有可以利用的資源。一些人從來沒有聽說過時間管理，安排優先順序，或者通過報告分享信息這種有效的方式，你仍然（或者會一直）見到不知道如何高效組織會議的團隊。然後你需要做的就是教給他們如何利用這些資源。但是這樣的情況很少，特別是在你工作的複雜的商業環境中。
我們幫助谘詢關係的員工最重要的策略是：鼓勵他們，幫助他們（重新）正確地使用工具和資源。
處於谘詢關係中的員工，就像走在開滿售賣解決方案的店鋪街上的客戶一樣，他們帶著需求走到店裏來。他們要購買的是能幫助他們解決問題的工具。有時候他們已經有了工具，但是沒有使用手冊，不知道如何讓工具發揮最大的效力。我們作為解決方案的銷售人員，建議他們使用能找到的最好的工具，給他們正確的使用手冊，之後他們就可以自己解決問題。 對購買者的幹預
這種關係基本的幹預方式是創造一個情境，讓購買者在其中學會如何（重新）更有效地使用他們的資源。和以前一樣，用構建解決方案的方式提出問題是構建解決方案的一個更好的辦法，要比直接提供成形、現成的解決方案好得多。
所有對於購買者的幹預方式都擁有下列元素。
1.分析之前尋找解決方案的嚐試
“你嚐試過什麽辦法，但是沒有效果？”這個問題會弄清楚員工嚐試過什麽，但是沒有成功。這會幫助你節省時間和精力，原因很簡單，如果有些事情沒有效果，那就不要繼續做。這個回答還會告訴你，員工是怎麽想的，怎麽做事的。此外，這個尊重員工的問題也讓員工感覺到，你對他解決問題的嚐試是有興趣的。
2.找出所有小的成功的先兆
找到過去有一些效果的解決方案。問這個問題：“你嚐試的哪些事情有一定的效果？”我們之前說過，大部分購買者之前都嚐試過很多方法，但沒有成功。通過問這個問題，你可以了解到問題的部分進展。購買者常常中斷他們的嚐試，因為他們沒有立即看到效果。他們有“在潑洗澡水的時候連孩子一起潑掉了”的傾向。常常是這種情況：如果你對他們的方法進行調整，就可以很有用。問題常常是如何讓他們用更正確的方式再次嚐試。
另一個有用的問題是：“過去類似的問題發生時，什麽做法是有效的？”這樣你可以讓他們把過去用過的有效的資源拿來解決現在的問題。
3.最好用提問的方式給出建議
購買者準備好了接受來自他人的幫助，我們當然要提供幫助。聚焦答案模式是一個超大的模式，所有的資源和技巧都來自管理常識。所有其他的管理模式和方法都可以在聚焦答案模式的框架之下加以使用。
你可以使用的工具和資源是無窮的：所有可能的管理模式和方法、場景計劃、組織管理、項目管理、戰略業務規劃、嚐試、授權的技能、危機管理、溝通、財務管理、預算……換句話說，囊括所有經典的管理工具、方法、技巧、建議。你能用的知識、經驗、智慧常識越多，你作為管理者提供的幫助就越多，效率也越高。
提出建議最有力的方式是在建議的結尾加上一個問號。“你會不會覺得……”“……會不會有幫助？”“如果你嚐試……會怎麽樣？”以問題的形式給出建議，避免了導致對方的抗拒（“如果你堅持，那我就抗拒”）。通過以問題的形式提出建議，你把建議的所有權和責任轉移給了員工。這比直接告訴員工做什麽要好得多。
麥克：“好了，史蒂夫，讓我們看看你可以做哪些不一樣的事情。你告訴我，你去參加了那次時間管理的課程，嚐試了一些課程上教給你的技巧，但是最後你放棄了，你具體嚐試了哪些技巧呢？”
史蒂夫：“他們教給我的一個方法就是列出每天要做的事情清單。我嚐試了這個方法。這能讓我獲得對工作的宏觀了解，於是每天我就坐下來列出這些清單，但是我放棄了，因為我幾乎要溺死在這些清單裏了。而且，根本就沒有什麽效果，因為我幾乎總是完不成清單上的工作。每天結束的時候我會感到更加沮喪，因為每天我都是失敗的。令我感到高興的唯一的事情就是我看到了我的工作量有多少。”
麥克：“好了，做這些清單還是有一點點幫助的，因為它能夠讓你有一個整體的了解。當然，這並不能快速解決你的問題。你有沒有興趣學習比做清單更有效的方式呢？”
管理是讓人把事情做成的藝術。很明顯，在管理中你需要和人發展出某種關係。領導力就是在與員工的互動中使用的，所以你需要更具體地了解你和員工在某一個時間點的關係的類型。你利用流程圖這個簡單的工具持續地衡量你與員工的關係。這種工作關係的質量決定了你可以在多大程度上幹預對方的工作。流程圖幫助你決定在當前關係類型下，什麽是最有用的幹預方式。
流程圖是如何發揮作用的呢？麵對生活（和工作）的複雜性時，作為聚焦答案型管理者，我們選擇讓生活（和工作）盡可能簡單。牢記威廉·奧卡姆的話：“不要無謂地讓問題複雜化。”基於此，我們形成了流程圖上4個根本的問題，旨在讓事情變得更簡單。這些問題就像奧卡姆的剃刀一樣——剃去了生活（工作）中多餘的部分，又不傷及問題的複雜性和豐富性。
鑒於這些問題處理的是根本性的區別，4個就足夠了。每個問題的答案都幫助你落在流程圖的不同位置上，而針對流程圖上的每個位置，我們都設計了特定的幹預方式。
無論你和員工的關係如何，你隻需要問自己下麵幾個問題：
1這是一個問題，還是一個限製？
2員工有沒有提出需要幫助？
3員工的求助是否可行？
4我的員工可以用他們的資源嗎？
你可以在下麵的流程圖上看到，每個問題的回答都把你指向了流程圖中的一個位置。問題1幫助你做了一個根本的區分，是其他問題的基礎。問題2、問題3、問題4指向了4種不同類型的關係（下麵破折號後的詞幫助大家記憶）。
*不承擔義務的關係，員工未請求你提供幫助——路人。
*尋求的關係，員工已經請求你給予幫助，但是他們闡述問題的方式不可行——尋求者。
*谘詢關係，員工把他們的問題用可行的方式展現給你，但是無法找到自己的資源或工具——購買者。
*合作專家關係，員工把自己的問題用可行的方式展現出來，並且有能力使用自己的資源和工具——合作專家。
對於流程圖上的每一個位置，都有特定的幹預方式，幫助你用最小的努力獲得最大的成功。正確地使用流程圖會幫助你明確你應該做什麽，不應該做什麽——畢竟，做正確的事情，和把事情做對一樣重要。
要最佳使用流程圖工具，你應該按照這個順序：掌握情境→問題1問題和限製的區分→回答→問題2、問題3、問題4→關係類型→特定的幹預方式。
再次提一下，我們相信這種視覺輔助工具，會幫助你掌握書中不同的層次，同時增加閱讀的樂趣。
把流程圖和聚焦答案模式的其他工具結合起來，把這個技能組合添加到你已經掌握的技能和工具中，會把你變成你能想象到的最高效的管理者！你會成為“少即是多”的大師。
關係的類型描述指向你與員工在特定時間、特定情境下的工作關係，並不是指向員工的內在性格特征，隻是嚴格指明了特定情況下你們的工作關係。這就是為什麽我們使用以下4個術語來描述：不承擔義務的關係、尋求的關係、谘詢關係、合作專家關係。同時也使用4個簡略詞語：路人、尋求者、購買者、合作專家。請記住，“路人”的關係類型並不是描述了涉及人的內在特質，而是你和相關員工的不承擔義務的工作關係。為了你閱讀和記憶的方便，請記住下麵的表格。
流程圖上的位置沒有定量的價值。這隻是對流程圖上關係類型的“地形學定位”，引領你走向適當的幹預方式。這樣的話，你可以把流程圖看作一種指南針。認為流程圖上靠下的位置一定好於靠上的位置，是一種誤解。比如，不承擔義務的關係並不一定比尋求的關係好或者差。每個位置隻是一個位置而已。
現實和關係都是變化的，不是靜止的。流程圖上的位置也是一樣：隨著時間的變化，工作關係會向上或者向下變化，到達不同的位置。這種持續的變化可以在一次特定的對話中發生，也可以在一次幹預的不同階段發生。此外，你和員工的工作關係會根據你們處理的問題變化。在問題a上，你們可能是谘詢關係；而在問題b上，你們可能是不承擔義務的關係。
認為聚焦答案型管理者的任務就是幫助員工在流程圖上取得盡可能靠下的位置，這會令你事與願違。聚焦答案型管理者的任務是幫助員工達到要實現相應目標最有用的位置。 <h2>要分清“問題”和“限製”</h2>區分：問題還是限製
“神啊，求你賜給我平靜的心，去接受我無法改變的事；賜給我勇氣，去做我能改變的事；賜給我智慧，去分辨兩者的不同。”
——平靜之禱
在麵對任何類型的情況時，首先問自己一個根本性的問題是很有用的：“我們麵對的是一個問題還是一個限製？”
限製被定義為你無法改變的事情——沒有解決方案。限製的例子包括：過去發生的所有事情、身體的缺損、法律和法規的禁止規定、市場力量和宏觀經濟形勢。假設你在一場車禍中失去了雙腿，不管你做什麽，你永遠無法找回這雙腿；如果你去年為公司做了一項很差的投資，你無法及時拿到資金，也無法改變過去發生的這件事。麵對限製，你能做也需要做的唯一的事情是承認並且接受限製的存在，你無法改變限製。
有一個例子。一家公司發生了一場火災，幾位員工在火災中喪生，火災完全損壞了公司的生產能力。如果你在提供建議指導的時候，假設這是一個問題，你就犯了嚴重的錯誤。這種創傷、生命的損失和工廠的經濟打擊都是事實，是限製。假裝這些都是可以通過重建和雇用新人解決的問題，會產生相反的效果。火災無法被撤銷，死去的員工無法重生。但是，學著接受這個悲劇，積極麵對事情帶來的後果，會找到可能的解決方案。
一旦公司和員工能夠接受這個事故，開始行動，每個人都在幫助公司重建。基於這種“接受”的態度，公司出現了新的可能。公司可以改變它的戰略路線，借助重新投資的機會實現飛躍，根據事故教訓改變公司組織架構，等等，而事故後常見的哀悼方式可以讓員工團結起來。
麵對問題，我們是可以想出並且執行解決方案的。公司過去失敗的投資可能是一種限製，但是現在由失敗的投資造成的情況是一個問題。有很多方式處理失敗的投資帶來的後果，包括設計一個緊急補救方案，準備公司破產程序等。
經驗法則告訴我們，當可能有解決方案時，這件事就是一個問題。如果解決方案是不可能的甚至無法想象的，那麽你麵對的就是一個限製。區分問題和限製至關重要，原因（至少）有兩點。
1如果你把限製當作問題對待，那麽你必然會失敗。不管你的技巧多麽先進，你永遠無法解決根本無解的問題。有意思的是，人們常常拒絕或者無法看到有一些事情是無法改變的。這種過度的熱情讓他們不斷投入時間、金錢和資源，結果卻隻會是沮喪和筋疲力竭。
2稍微少見一些的現象是把問題當作限製對待，這同樣是徒勞的。你有多少次聽過類似這樣的話：“想試著讓那家夥有動力是沒用的，不可能的”，或者“我已經試過了所有方法，但是根本沒法和那些人一起工作”，甚至“我的員工團隊有一半是傻瓜，讓他們做事根本不會有效果”。這些都是一樣的——人們錯誤地把問題當成了限製。這樣做隻會讓人產生犬儒的心態，這在工作中是絲毫沒有幫助的。在chapter6中，我們提出了可能幫人們走出這些陷阱的方法。
這種問題和限製的區分闡釋了很重要的一點：問題之所以是問題，是因為有解決方案！畢竟，如果無法找到解決方案，這就不稱之為問題，而是限製。換句話說，每個問題都有潛在的解決方案，否則它無法成為一個問題。限製本身是沒有解決方案的，但是要解決限製的結果是有解決方案的，即，接受限製的存在，學習如何處理限製帶來的後果。這是一個積極、有希望的觀點，因為無望的感受不會再衝擊我們。麵對限製，我們能做的不隻是接受。常常是一旦我們接受了限製的存在，新的可能性就會出現。 如何對員工的行為進行幹預
在一件事被確認是問題還是限製之後，我們就可以開始應用4種基本的幹預方式了。
1.區分問題和限製
區分清楚！那些是問題還是限製的差異比較明顯的情況是比較簡單的，但是，大部分情況是問題和限製混在一起。比如一家公司快要破產了，因為公司的信貸資源取消了對公司的放貸，而且債權人不允許公司推遲償債，這時公司既麵臨問題，也麵臨限製。我們必須努力區分什麽是可以解決的，什麽是不可以解決的。
2.接受限製
接受限製的存在。取消放貸的信貸資源無法改變，但是你可以通過其他的信貸資源找到解決方案。如果一家公司破產了，與破產這個現實鬥爭是在浪費時間和精力。你必須接受這個情況，找到繼續下去的方式。畢竟，在失敗之後，生活依舊繼續。
3.關注限製的結果
不要固守著限製不放，關注限製的結果，學著如何恰當地麵對和處理限製的結果，這是更有用的做法。限製的結果常常是問題，找到解決方案是可能的。你的公司破產了，做什麽可以幫助你把損失限製在一定範圍呢？做什麽事情可以避免個人負債呢？在個人層麵如何應對這次失敗呢？你如何為人生下一階段的工作做準備呢？
4.接受限製會迎來新的可能
在生活中，我們有時候要忍受不同的事情，除了忍耐什麽都不能做。這是生活嚴酷的事實，但是人是有韌性的動物。
一旦你接受了無法避免的事情，一旦你停止嚐試改變無法被改變的事情，一旦你不再“撞南牆”，一旦你接受了限製，你之前白白浪費的能量都可以為你所用——你開始向四周看，看到了許多之前沒有注意到的機會。
請允許我們在這裏給出一個令人悲傷的例子：當你的愛人去世，這對你的情感是巨大的衝擊。但是，地球還在轉動，時間和情感上的努力可以讓你更好地麵對這一事實。為愛人的去世悲傷，回憶甜美的記憶，為曾經的過去感恩，以愛人的愛為力量，這會慢慢幫助你接受愛人去世的事實。所有這些很可能會改變你，你可能會對生活抱有更溫柔的態度。簡而言之，愛人去世的事實會一直伴隨著你，但是你學會接受這個損失，重拾希望，繼續生活。
幸運的是，在工作中我們遇到的限製要平凡得多。當然，這並不是說我們要抱著放鬆的心態對待工作中的限製，因為這些限製對許多人有很大的影響。但是，用正確的方式對待工作中的限製條件，會給我們展開新的可能。有一些例子會讓這一點更清晰。
*一家跨國公司關閉了它的一家當地的工廠，這導致當地損失了2000多個工作崗位，受到了巨大的衝擊。政府決定投資重建和振興當地經濟。
*在一次大型的重組中，一個部門被解散了。部門的一些員工被分到了其他的部門，有一些人則拿了解雇金，被迫離開公司。他們都麵對著新的未來。
*你的兼職沒有被延期，更不要說拿到這家公司的雇用合同了。你不得不離開，但是你是帶著經驗走的。
*你有一家小公司，投入了大量的時間和金錢開發一個新產品。但是專利還沒有申請下來。在產品進入市場的6個月後，你發現一家大型國外企業在賣一種和你的產品非常相似的產品，但是這家企業有能力大批量生產，並且低價銷售，讓你的產品幾乎賣不出去。你試著起訴對方，但是無法承受漫長的司法流程。你感到憤怒又失望，你公司的智慧結晶被人竊取了，你意識到這場戰鬥你注定要輸。你決定把公司和你的知識一起賣給那家國外公司，這時你發現自己有了開始新的事業的金錢和資源。
這裏提醒大家：這種呼籲大家用最有建設性的方式接納限製，不是要大家用“新時代運動”方式理解。相反，認可和接納限製，接受限製產生的結果，尋找新的可能的機會是真實的，是“現實的政治”。我們不是要粉飾不好的事實，而是鼓勵你麵對現實，利用自己所有可能的機會。
所以，就此而言我們的任務是什麽？我們的任務很簡單，卻並不總是很容易做到：做出正確的區分，首先自己做出區分，然後幫助員工原原本本地認可和接受限製的存在；我們的下一個任務是，幫助我們的員工用可能的最好的方式麵對限製，這會降低我們的員工浪費時間和精力的可能性，同時，幫助他們開拓新的可能。
帶人小貼士：
如果你把限製當作問題，你會失敗；如果你把問題當作限製，你會絕望。 <h2>每天花10分鍾幫助從未主動找你求助的員工</h2>
一旦你區分了問題和限製，你可以問自己第二個根本的問題：“我的員工現在有沒有尋求我的幫助？”當這個問題的回答是“沒有”的時候，你可以看到，在你的流程圖上，你麵對的是不承擔義務的關係。員工沒有就他的問題請求你的幫助。你記得在前幾頁中我們用“路人”這個詞形容員工沒有尋求你的幫助的情況。很明顯，沒有向你求助的人是不會投入地解決相關問題的。在不承擔義務的關係中，你沒有得到授權去幹預這個問題。在“路人”關係中，你麵對的這名員工仿佛走在開滿解決方案店鋪的街上，但是對商店櫥窗裏賣的東西沒有什麽興趣。這些人隻是路人。 路人的不同類型
路人通常被分為兩類：一類路人說自己沒有問題，但是別人覺得他們有問題；還有一類路人認為自己有問題，但是認為自己不需要幫助。
作為聚焦答案型管理者，你麵對第一類路人的時候很可能是因為別人在你麵前提及了這個人。這一類人不認為自己有問題，他們認為是別人在和自己相處的時候有問題，因此，他們不得不來和你談話。這一類路人經典的說法是：“我上司讓我來找你，談談我領導風格的問題，但我覺得這隻是因為他自己不知道如何管理人”“我沒有與人溝通的問題，是我的同事不知道如何向我谘詢問題”“我的同事覺得我工作做得不好，但是這是公司文化的問題”“上時間管理的課程可能會對我有幫助，但是他們沒有給我時間去上這個課”。在極端情況下，你會聽到這一類路人說：“我來找你是因為我不得不來。”
第二類路人認為自己麵臨著問題，但是相信要解決問題不需要你的幫助。他們到你這裏來隻是要告訴你，你不是幫他們解決這個問題的合適人選。這種類型的路人會說類似這樣的話：“我不知道你作為人力資源經理能不能幫我，因為我的問題是由最近的公司架構重組造成的”，或者“我沒法讓我部門的員工支持使用新的erp軟件包，因為沒有人真的讚成使用它，你作為經理什麽都做不了”或者“我不理解為什麽我的上司認為我必須和你聊聊這個項目管理的課程，當然，我們最近的3個項目進行得是有點遲緩，但是很明顯那是項目分包商的問題，絕對不是我的問題，你什麽也不能幫我”。
路人並不總是一個人，一整個部門也可能采用路人的方式處理問題，陷入到不承擔義務的工作關係中。你可能會在身邊發現這個經典的例子。
一家公司的銷售部門和研發部門之間出現了溝通的裂痕，更確切地說，兩個部門開始公開地吵架。兩個部門都不認為是部門間缺乏溝通導致了問題的出現。
研發部門指責銷售部門銷售的客戶定製產品是沒辦法在項目期限內生產出來的。銷售部門說，研發部門頑固地堅持製造市場上的標準的產品，根本賣不出去，他們隻好銷售客戶定製的產品。兩個部門都沒有提出需要幫助，他們都認為自己在做應該做的事情。這種僵局被他們視作對方部門的錯誤和責任。雙方都認為對方應該做出改變。
人們常用這樣的話來拒絕那些沒有求助的員工和團隊：“他不需要被幫助”“如果她不知道她想要什麽，她就不應該來煩我”“比起在這麽消極的他身上浪費時間，我有更多更好的事情要做”。這種對員工指責的態度並不符合聚焦答案模式，也於事無益！
請記住我們對4種位置下的本質的評語——員工沒有提出需要幫助，並不意味著這個人是一個“不好而且不積極的員工”。這些人沒有什麽錯，這隻是目前關係的類型。
當然這並不意味著我們隻能接受他們不投入的狀態，維持現狀。相反，我們承認他們目前不投入的狀態，不指責他們；但是與此同時，我們對他們在目前特定問題上不投入的狀態進行衡量，然後看看我們能做什麽，才能讓他們投入到這些事情上。這樣能夠對他們自己、他們的團隊和整個公司有益處。我們作為管理者和教練的任務和責任是：改善目前的關係，看看能做什麽改變，使之成為一個對相關各方都有利的關係。
如果這種不承擔義務的關係是員工故意為之，源自員工的惡意而且是員工有目的地給公司帶來不好的影響，那麽這就是另外一種完全不同的情況了。這種行為是惡意破壞，和不承擔義務的關係完全無關，那就是你作為管理者和領導人采取行動的時候了。
當你的員工以路人的姿態做事，而且就一個問題沒有提出需要你的幫助，沒有投入其中，這並沒有消減他們對公司工作的參與。他們就這個問題沒有提出需要你的幫助，這並不意味著他們什麽都不想做。如果他們什麽都不想做的話，那麽他們就是在妨礙公司的工作，這就不得不使你作為管理者和領導人來以不同的方式進行幹預——在這種狀態下，你並不是處於一個不承擔任務的關係中，而是在處理一個妨礙公司工作的情形。妨礙公司工作在一個公司中是不被接受的。在這種情況下，很重要的是你要采取一個更加正式的姿態，利用你的權威而不是教練的身份。不過請放心，幾乎100%的員工都清楚，頑固地妨礙工作或者是斷然地拒絕合作會導致他們離開公司。但是，現在，讓我們把破壞公司的工作和不情願解決問題的情況放在一邊，相信員工會盡最大努力做好事情，直到事實證明判斷有誤，以此作為我們下文的前提。
當你的員工沒有提出需要你的幫助時，他們仍然展現出了對所在組織的參與。這是一個平台，以此為基礎你可以用下麵的4種幹預方式幫助他們。 對路人的幹預
傳統的管理模式傾向於把提出需要幫助的員工看作一種負擔，與此相反，聚焦答案型的管理者把與路人的溝通和工作看作一個挑戰。
而且它的確是一個挑戰！在不承擔義務關係的挑戰中，你有機會在最大的限度上測試你的管理技能。員工沒有提出需要幫助，這當然是有原因的：也許他們並不理解這個問題，也許他們並不認為這個事情需要改變或者可以改變，也許他們現在沒有關注這個問題。實際上，這個問題的“為什麽”並不重要，有兩點原因。第一，大部分“為什麽”問題的答案都會很快地引向“誰應該被指責”，所以我們要堅決避免這種情況；第二，即便是你的員工現在沒有提出需要幫助，也許之前你已經用一種微妙的方式向他提供了你的幫助。但是這並沒有效果，所以現在要嚐試一些其他的做法。
要解決這種困難的不承擔義務的關係，有一係列的幹預方式，在下麵你會讀到這一係列幹預方式是如何在實際案例中發揮作用的。幹預方式的4個組成部分是緊密聯係在一起的。
1.不要強製提供你的幫助
幹預措施的第一部分對於大部分管理者來說很簡單，但是也很困難——如果你的員工沒有提出需要幫助，那麽就不要提供幫助。你肯定知道這句俗語：如果你堅持，那我就抗拒。所以，請不要強製提供你的幫助，而是迅速地移動到係列幹預措施的下一部分。
帶人小貼士：
一個不願意讓你幫助的人是不會接受你的幫助的。
2.表示你的欣賞
在上一章的第一節，你學到了好的工作關係是變化的發動機。要使目前不承擔義務的關係朝著一個更加有益的你與員工之間合作的關係推進，明智的做法是進一步發展你和員工合作關係的這個基礎。幸運的是，這並不複雜！你隻需要表示你對員工真誠的尊重和欣賞。要做到這一點有許多方法，你可以從下麵的列表中選擇最適合你性格的方式。
*假設員工缺乏改變的激情或者缺乏創新的興趣背後卻有良好的動機。
*向員工表示你對他們的經驗、智慧和觀點的尊重。
*友好，謙恭。
*公開地讚揚員工身上可以被欣賞的地方，並且坦誠地告訴對方。
簡而言之，不要隻關注他們現在沒有提出需要幫助，以及（或者）就目前這個問題有沒有提出需要幫助。相反，關注員工過去做過或者現在在做的你可以給予讚賞和積極評價的事情。如果在這方麵你覺得需要一些幫助，請回到上一章閱讀社交和讚揚的部分。
在你做完了這些之後，你會發現你和員工之間的緊張關係變得放鬆。這種關係的融洽表明現在可以進展到“路人”幹預措施的下一個階段。
3.提供額外的信息
有時候員工沒有提出需要幫助，原因很簡單——他們堅信自己是不可能得到幫助的。這種想法可能源自缺乏自信，缺少信息，或者在更多的情況下，是兩者的結合。在這些情況下，你可以提供信息，幫助他們意識到改變是可能的。如果他們可以依賴這些額外的信息，就可以鼓起勇氣采取小的步驟，最終提出需要幫助的請求。
我們大部分人都記得電腦慢慢成為辦公室標準工具的那段時間。如果你記得，那你可能還記得公司有些老員工拒絕或者非常不情願用電腦。你可能記得他們這麽說：“這麽多年來，我做自己的工作都沒有用這個精巧的玩意兒。既然我不一定能有效地使用電腦，我絕不會浪費自己寶貴的時間學習如何使用它。”強迫這些老人（這種現象現在已經絕跡了）使用電腦，常常會產生相反的效果。給他們提供如何使用“這個精巧的玩意兒”的信息，特別是向他們展示他們會如何慢慢從中獲益，讓他們改變了主意。現在，這個例子雖然有些老，但是比如當你要升級會計製度時，你可能會遇到相似的情況。
4.找到一個可以被接受的其他問題
在你展示了對員工的興趣和欣賞之後，即便他沒有就目前的問題提出需要你的幫助，你可以尋找他可能願意為之努力的其他問題。這種優雅但是執著的方式有時候會幫助你的員工開拓思想，這樣你就可以繼續。如果這種幹預有效，比起從一開始就介入和幹預目標問題，你會獲得在其他問題上提供幫助的許可。基於此，介入你最開始想幫助員工的事情就變得可能。
這裏最重要的是，你讓員工自己承擔行動的責任。等待世界上其他部分的改變常常是徒勞的，更好的方式是幫助處於不承擔義務關係中的員工尋找他們能做的事情。 這些幹預的目標是什麽
總結一下，這些相互聯係的幹預方式的目標是：幫助你的員工，給他們機會提出需要幫助。
*如果他們接受，他們就承擔了責任，這一直是有效行為的核心，也會促使合作的開始。從這一點出發，你可以進展到流程圖的下一階段。
*如果他們不接受，那麽至少你已經盡力在改變你們的關係的質量。這時就需要他們自己麵對不承擔義務的關係的後果。在任何情況下，你讚賞的態度並沒有阻礙關係的發展，最終他們可能會提出需要你的幫助。
這些幹預措施在現實中如何發揮作用
人力資源部經理接到了來自生產部經理的一個緊急電話，生產部經理說：“在嗎？能幫我一個忙嗎？我團隊裏有一個家夥叫艾裏克，他要把我逼瘋了，我覺得他總是在暗中破壞我在團隊裏的權威。我們剛剛大吵了一架，我讓他去找你，你會幫他改掉他的臭毛病。我還告訴他說，這是他最後的機會了，如果他不立即停止他的破壞活動，我就會將他踢出這個團隊。你可以現在和那個家夥談一談嗎？他在去你辦公室的路上。”
人力資源部經理：“這個家夥工作做得好嗎？你真的想讓他離開你的團隊嗎，還是說在其他方麵他對於團隊是一項寶貴的財富？”
生產部經理（為這個問題感到有點兒吃驚）：“好吧，他工作做得很好，可以說是最好的。問題是他知道這一點，他覺得這給了他特權。但這次我是認真的——要麽他表現好一點兒，要麽我就會將他踢出我的團隊。”
人力資源部經理：“我不敢承諾你什麽，但是我會和他聊一聊，看看能幫你做什麽。”
艾裏克衝進了人力資源部經理辦公室的房間：“我不得不來這裏找你，因為我的經理讓我過來。他指責我在團隊裏暗中破壞他的權威。但是這不是真的。這根本就不是真的。他特別憤怒，他命令我過來找你，否則他就會將我踢出他的團隊。我覺得那家夥簡直瘋了。就是這樣，我沒有什麽可說的了——他才應該去看精神病醫生。”
人力資源部經理：“太混亂了！坐下來，讓我們看看能做些什麽，請告訴我發生了什麽呢。”
艾裏克講了一個長長的曲折的故事，簡而言之就是他和經理之間多次誤解後的最後雪崩。
艾裏克傾訴了一會兒，這時人力資源部經理說：“好了，艾裏克，我理解你的意思了。我不想在這裏用理智分析你們誰對誰錯，你在這裏，是因為你不得不來，我的工作也讓我和你聊這些。很明顯你的經理對你不滿，但是看看這個問題積極的一麵：他讓你過來和我談，這意味著他覺得解決現在的問題還是有機會的，否則他就不會費心讓你來找我了。現在，讓我問你一個更加有用的問題，要讓你的經理不再找你的麻煩，你要做哪些不一樣的事情？”
很明顯，艾裏克就他上司提出的問題——假定他有暗中破壞的行為——根本沒有提出需要幫助的意願。因此人力資源部經理決定不再進行這場關於事情真實情況的無用的搜索和分析——真的是艾裏克在暗地裏搞破壞嗎？那種幹預措施不會有任何結果，隻會帶來更大的麻煩。人力資源部經理指出，艾裏克的上司雖然在和艾裏克爭吵，但是他請他來找人力資源部經理談一談背後仍然有一個積極的原因，這很可能會產生一種安慰的效果。人力資源部經理的最後一個問題幫助艾裏克思考另外一個替代性的問題——要讓艾裏克的上司不再找他麻煩，艾裏克需要做什麽不一樣的事情呢？這個問題是艾裏克可能會提出需要幫助的問題，從這一點出發可以開始一個有效的對話。於是，艾裏克開始談要讓他和上司的關係有所緩和，他需要做哪些不一樣的事情。
為了讓這種幹預更清晰，你可以想象一下下麵這個比喻。想象你是一個賣冰櫃的銷售人員，你的銷售範圍是北極圈。你可能沒法把冰櫃賣給一個愛斯基摩人，但是他可能會對一個能讓他衛生地儲存食物的櫃子感興趣。換句話說，愛斯基摩人不需要讓他的食物凍冰，但是通過表達對他居住環境的興趣，同時不把產品強加給他，你可能會賣出一個其他產品——一個保護他的食物免於滋生寄生蟲的機器。即便你今年沒有賣出，如果你用一種恰當、友好和尊重對方的方式與愛斯基摩人相處，至少明年再來的時候你會帶來一個更適合他的產品。 培訓不感興趣的員工
讀者中如果有培訓師，或者對於那些需要常常培訓他人或者向員工傳遞信息的讀者，下麵是另外一個經典例子。
許多參加管理培訓項目的人都是因為上司的要求才不得不來。其中有一些這樣的人的表現會被不用聚焦答案模式思考的人視為“妨礙者”——他們表現出自己沒有絲毫興趣，他們反叛。麵對這種抗拒行為，如果你的反應是努力讓他們對項目感興趣，你可能隻會遇到更大的抗拒。可是，如果你接受他們的消極態度，並且努力和他們建立良好的關係，你有很大的可能可以與他們協商，使他們抱著不同的目標參加這個培訓。比如，你可以同意他們用自己能接受的方式參與培訓，盡力不要讓培訓師煩擾，不要打擾其他學員，讓派他們去參加培訓的公司滿意，等等。
“指責分包商”案例
比爾是一家煉油廠的設備經理，負責技術項目建設的協調。他常常感到沮喪，他向他的員工抱怨說，承包商，特別是承包商員工的分包商總是不能兌現他們的承諾，這導致建設項目常常延期。比爾害怕丟麵子，所以他不願和他的上司談這些問題。問題的爆發是因為，有一次，一條特殊的生產線沒有按時完成，導致整個生產線停頓，帶來了巨大的財物損失。這時比爾被管理團隊置於“聚光燈”下，生產經理和財務經理都非常憤怒，他們讓比爾到他們的辦公室去：“見鬼，到底發生了什麽，比爾？你從來什麽都不告訴我們。我們隻能猜在公司裏你那部分事情進行得怎麽樣。現在你關閉了整個生產線而沒有提前告訴我們，不能再這樣下去了。”當比爾試圖轉而指責承包商為自己辯護時，管理團隊提醒他，他是那個付錢給承包商、讓承包商做事的人。管理團隊同意再給比爾一次機會，他們任命一位富有經驗的項目經理布魯斯作為比爾的導師。“看起來你似乎沒辦法自己把事情理順，比爾，你過去工作得很努力，這也是我們沒有把你當場開除的原因，但是我們已經沒有耐心了，我們不能再接受你不告訴我們項目的進度這件事。現在你要麽接受幫助，要麽就離開公司。”比爾雖然不喜歡管理層這樣做，但是他也沒有別的選擇，隻能接受。
在比爾和布魯斯的第一次會議上，比爾說：“我不知道為什麽管理層要這樣做，我過去工作得非常努力，做了所有我能做的事情。對於我來說，他們強迫你來做我的導師，與其說是幫助，不如說是懲罰。我想提一句，我並不是針對你——你也隻是在服從命令，我並不覺得有什麽事情是你能幫我的，除非你有什麽魔法能讓那些承包商按時把他們的工作做完。”
布魯斯立即意識到，比爾並沒有就如何改進自己的工作以平息管理層的憤怒，尋求自己的幫助。布魯斯接受了這個事實，即比爾隻關注那些沒有按時完成任務的承包商。這很明顯是一個不承擔義務的關係。布魯斯意識到，這樣進行一場對話是無效的，所以他采取了另外一種辦法——他決定給比爾一次機會來傾訴他的沮喪。
布魯斯：“好，比爾，你和我都不是要改變這個世界，更不要說改變承包商的行為了。你能不能先把你的觀點解釋給我聽，然後我們看一下你可以怎樣運用你的管理技巧來提高你的管理呢？”
比爾放鬆了一些，他詳細地闡釋了一係列的原因和借口，並且堅持這些項目的延期並不是他自己的錯誤：“我已經做了所有我能做的事情來讓那些承包商按時完成他們的工作，你肯定也知道我沒有辦法端著槍跟在他們後麵逼他們做。一直衝他們發火也沒有效果，這隻會逼迫他們編造更加蹩腳的借口，然後給我們的公司帶來更多的問題。我給他們的合同在法律上而言已經不能再詳細和嚴格了。在這個情形中，你要理解，布魯斯，你要給人們留一些餘地，否則你就找不到願意做這份工作的人了。每次當我最終找到一個願意做這個項目的人，我都沒有時間和他們坐下來詳細地談一下這個項目。一旦他們接受了一個任務，這些承包商都要自己做——把這個事情做好是他們的責任，而不是我的。”
布魯斯：“在這個過程中你是如何和你的管理層溝通的呢？”
比爾：“你在開玩笑嗎？我都沒有時間和那些承包商去談，更不要說向管理層匯報我的工作進度了。我不管他們，他們也不要管我——每個人都要做自己的工作。”
布魯斯：“所以，如果我理解得正確的話，你剛剛說的就是，一旦你們簽訂了合同，你就對結果有了盲目的信心。”
比爾：“好吧，基本上是這樣的，對的。這難道不是很正常嗎？我的意思是，每次我說我要做什麽事情的時候，我會做好。我就不理解為什麽我的分包商不能用同樣的方式做事。而且我完全不能理解，為什麽管理層在這一點上不能相信我。但是很明顯，他們不相信我，否則你就不會在這裏和我談話了。”布魯斯現在進展到了係列幹預措施的第二步（讚揚）：“比爾，盡管出了問題，現在有很多事情仍然進行得很順利。你在公司內部有著良好的聲譽。你的大部分項目都是按時進行的，雖然總是趕得很急。管理層感到擔心，派我來和你談話，這直接表明他們不想失去你。此外，在風暴之中，你也能夠對你的承包商保持一種積極的態度。不管你的工作多麽困難，你仍然一直在做。”
比爾覺得自己得到了支持，他感到更放鬆了，也沒有那麽防備了。這時布魯斯進展到了幹預措施的第三部分：“要讓管理層不再認為你和我需要談論這些事情，你要做哪些不一樣的事情呢？”
比爾：“如果我能讓我的承包商按照他們承諾的做，我就不需要再和任何人談論這個事情了，但是我覺得那是一個神話。”
布魯斯：“對的，雖然神話有時候會發生，但是我們最好不要依賴奇跡的出現。那你的上級呢？要讓他們不這麽緊迫地盯著你，你要做哪些不一樣的事情呢？”
比爾：“好吧，也許我應該再做另外一些事情。照現在的情況，我隻是盡最大的努力讓那些承包商做事，但是並不是完全牢靠。到現在為止，我做的隻是把整個項目放到規劃軟件中，這樣那些承包商能夠看到整體的情況。我當然會繼續這樣做，但是如果我能更多地給我的上級一些關於進度的反饋會更好。如果事情失去控製，那麽至少他們會立即知道情況。你覺得怎麽樣呢，布魯斯？”
布魯斯：“聽起來是個好主意。你有沒有想把這種給出（得到）更多的反饋的方式延伸到你和承包商的互動中呢？一石二鳥會非常好，你有沒有這樣覺得？”
比爾：“那會非常完美，但是我們應該怎麽做呢？”
布魯斯：“很明顯你現在沒有很多時間了，但是你可能仍然需要花一些時間來讓事情變得更有效率。我知道你的部門在使用規劃軟件，你覺得有沒有可能用軟件把報告進行整合？”
比爾：“當然，輸入的內容幾乎可以轉換成你需要的任何報告的草稿。啊，太好了！既然我把每項任務都放到了規劃軟件中，我就可以輕鬆地從規劃軟件中得出兩份不同的報告。一份可以作為給承包商的項目執行指導，另外一份可以遞交給我的上級，這樣他們就知道項目的進度了。”
布魯斯：“非常好，比爾，太好了。你覺得有沒有可能把你的想法再向前推進一步呢？當你給承包商合同的時候，你和承包商開一個會，一步一步地把項目的執行計劃過一遍，這會不會是一個比較好的主意呢？這樣你就可以從一開始就讓你的承包商參與進來。這場會議的報告你可以發給管理層，也可以作為項目執行的進度表。”
比爾：“是的。我可以使用這個進度表——當然我還得另外給它起一個更好的名字——來滿足我上級的需求，讓他們在消息圈內。與此同時，這會促使我和承包商進行更多的溝通。雖然我時間不多，但是從長遠來看這會幫我節省很多時間。”
布魯斯：“恭喜你，那就去做吧。”
這次幹預的結果是：比爾找到了另外一種方式來和他的上級相處，而且他也找出了和他的承包商溝通的不同方法。
處理不承擔義務關係的建議
1如果你的員工沒有提出需要幫助，那就不提供幫助，不要強迫他們接受幫助。
2盡可能培養積極的工作關係。
3提供額外的信息。
4看看是否有可能發展出另外一種對方提出需要幫助的情況。 <h2>婉拒你辦不到的事，鍛煉員工自己解決問題的能力</h2>
如果員工提出需要幫助，我們要問自己第三個根本的問題——這種求助可行嗎？如果這個問題的回答是否定的，這就說明，在員工提出需要幫助時他們並不清楚他們自己要做什麽才能找到解決方案。因此他們期待別人代替他們來解決問題。換句話說，他們授權你代替他們解決那個問題。我們稱之為“尋求的關係”——他們走進了我們的商店，把問題放到櫃台上，等著我們給他們提供解決方案。他們並不是不願意解決自己的問題：他們在尋求幫助，但是他們找錯了地方，他們沒有找真正能找到解決方案的人——他們自己。
尋求者的行為特別像我的鄰居——約翰。有一次約翰和同事開會的時間比預想的要長，之後他們一起去喝酒，結果大家又把這變成了派對。所以，約翰回家的時候是半夜，他醉醺醺的，但還說不上完全喝醉。他盡可能輕輕地打開大門，但是他的手總是握不緊鑰匙。過了幾分鍾，在辦公室工作到半夜的我也回家了，我驚訝地看到約翰在他家門口的馬路上，在路燈下麵跪著找什麽。我走過去問他：“約翰，怎麽了？要幫忙嗎？”約翰口齒不清地說：“我在門口把鑰匙弄掉了。”“那你為什麽要在路燈下麵找呢？”約翰說，“因為這是唯一有光的地方。” 尋求者的不同類型
尋求者的4種類型都有一個共同的特性：他們希望得到幫助，但是完全不清楚自己可以做什麽。你很可能可以在自己身邊找到下麵這幾類尋求者。有時候，你會遇到不同類型尋求者的組合，這會使作為經理的你——你的基本任務是幫助員工改變他們對問題的看法——麵臨的挑戰更大。在接下來的幾頁裏，我們會先描述這幾類尋求者，然後告訴你如何采取幹預措施。
1.推卸責任的尋求者
當你和尋求者溝通時，你會聽到類似這樣的話：“如果我的同事把他們該做的事做好了，我就可以按時完成我的報告”“高級管理層並沒有對我們的工作表示出多大的興趣，他們怎麽能期待我們有更多的動力呢？”“如果生產時間延遲，我的銷售人員隻會失敗”“隻有其他人工作更努力，我才能做得更好”“如果上級沒有賦予我對部門不良氣氛采取行動的權力，卻使情況變好一點兒，我什麽都做不了”或者，更直白地“如果其他人（同事、上司、其他部門同事、合作夥伴……）不改變，我什麽也做不了。”
這種類型的尋求者也許是最常見的，我們可以稱之為“亞種群”思路，大家都能在一些員工的身上發現這種想法，我們自己也曾經在某個時間有過這種想法。這種“不是我，是大家”的態度很容易辨認。坦白地說，誰在麵臨困難感到無能為力的時候沒有過這樣的想法呢？這種類型的尋求者的做法就像他們是自己所在環境、某人的奇思妙想、群體缺乏合作的受害者。他們期望從你這個管理者那裏得到的幫助是——你改變其他人。
2.目標模糊不清的尋求者
你還會遇到這種尋求關係：員工提出需要你在一個模糊並且（或者）難以界定的目標上幫助他們。這種尋求者會做出這樣的評論：“我們最近溝通不太好”“我不能再提起這個事情了”“我們之間不再合拍了”“氣氛很消極”“業務遲滯”“我沒有精力了，對於工作我感覺很差，沒有安全感”，或者“我希望公司和原來一樣”。當你問他們，他們這麽說具體指的是什麽時，你會得到類似這樣的回答：“你知道的，很難用語言說清楚”“我不知道怎樣會說得具體一些”“這隻是一個整體的感覺”，或者就是簡單地告訴你“如果我能回答這個問題，問題早就解決了”。很明顯，實現如此模糊、難以界定的目標幾乎是不可能的。
3.目標過多的尋求者
如果你是一位幸運的管理者，領導著一個充滿激情的團隊，那麽你可能會遇到這一類尋求者。這類尋求者同時就非常多的問題提出許多不同的求助，導致你無法給予他們這麽多的幫助。
比如你可能遇到一些會這樣說的人：“我現在正在做員工的升職麵試工作，我這一周還要和9個人談話。我們的預算也需要盡快完成，得到管理層的批準，因為這個預算案會對我們的投資產生巨大的影響。而且，我還忙著就新的生產線的具體布局進行談判，但是我需要花更多的時間來準備這項談判所要求的整體投資方案包，否則高級管理層是不會批準的。我們的業務進行得特別好，因此我急迫地需要一個新的工程師，所以我需要和我們的獵頭談一談，商定要找的這位工程師的具體條件。除了這些，我還在想，我該如何以及什麽時候來準備我們下周內部會議上我領導的研習班。我最近特別忙，但是我似乎什麽都沒做完，而且我好像失去了焦點。你能幫幫我嗎？”
很明顯，這位“超人”員工承擔的工作量遠遠超過了他或者任何人所能承載的量。
4.自我否定的尋求者
這些員工提出了“自我毀滅”的求助，他們把自己置於“第22條軍規”的情況：“我想要……但是這是不可能的，因為……”他們可能會說類似這樣的話：“我想要谘詢更多的人，但是我不能，因為作為一位工程師我太內向了”“我希望把項目管理引進我們的公司，但是我們的組織架構太混亂了”“如果經濟狀況不改善的話，我根本就沒有辦法使我的員工更有動力”（一個極端的例子）或者“如果我們不降價的話，花時間去投標爭取新的合同是毫無用處的”（一個更極端的例子）。簡而言之，他們就像在說：“如果我有足夠的時間就好了，那麽我就會上一門時間管理的課程。”這種尋求者往往把每一個解決方案都消滅在萌芽狀態，或者根本不去想其他的替代辦法。 對尋求者的幹預
針對尋求者的幹預方法，整體來說就是幫助他們用更可行的方式表達他們的問題，使他們重拾自己可以做一些事情的信心。
在接下來的段落裏，在你閱讀尋求者的幹預措施時，你會注意到幹預措施的背後有3個主要的策略。策略一，你提出構建解決方案的問題，幫助你的員工把不可行的求助轉化為有用的目標。如果你記不清楚什麽是“有用的目標”，請快速翻看chapter3解決方案中的定義。
策略二，你使用構建解決方案的問題是要促成改變自己的觀點，重新拾起對改變的可能的信心。
策略三，巧妙地使用你在chapter3中學到的解決方案的7步。
雖然這些策略並沒有確定的順序，但是記住這些策略會對你有幫助。你會學到一些新的技巧，請把這些技巧添加到你構建解決方案的幹預措施的不斷擴容的“武器庫”中。下麵的文字闡釋了這些幹預是如何發揮作用的：
1雖然你沒有時間，但是你還是堅持找解決方案，這很好。（積極的支持）
2你自己能做哪些不一樣的事情？
3哪些事情仍然進行得很順利，讓你還想改善現在的局麵？（關注進行順利的事情）
4讓我們一起試著讓事情變得更具體。（讓問題更具體，並且/或者排列優先順序）
5在哪些情況下問題不再讓你煩擾，或者煩擾少了一些，那時候你做了什麽不一樣的事情？（尋找例外情況）
1.積極支持員工的尋求
無論他們的努力多麽低效，至少尋求者帶著積極性去做些什麽。所以，認可和支持他們的尋求，表達對他們的努力的讚賞是很好的。
你的任務是幫助員工用不同的方式發揮他們的能量，這樣他們就不會再“用叉子喝湯”了。你是怎麽做到的呢？你讚揚他們的努力：“你告訴我你很沮喪，因為你工作得非常努力，但是卻沒有成功的跡象。但是我必須讚揚你堅毅的努力。你願不願意尋找一種讓你的努力更有效的方法呢？”
2.讓員工承擔改變的責任
對於上一段結尾的問題，一個不相信自己可以改變什麽的人會給出這種回答：“如果別人不改變，我不知道自己能做什麽不一樣的事情”——正如我們在“推卸責任的尋求者”的部分所說的一樣。
這種想法讓員工無法行動。如果你試圖讓你的員工相信他的觀點是錯的，結果很可能是，你們兩個人都會迷失在理性的討論中，對於你們的工作關係沒有任何益處，也很可能不會得到有效的成果。
但是，還有另外的方式。通過提出正確的問題，你可以引領員工換個角度看他們這種固執的想法。下麵我們來說一說你應該怎麽做到這一點，你也可以自由地嚐試其他方式。
*員工的執念：如果我的同事把他們該做的做好了，我就可以按時完成我的報告。
問題：如果不等待同事提供的信息和幫助，你能做哪些工作？
*員工的執念：高級管理層並沒有對我們的工作表示出多大的興趣，他們怎麽能期待我們有更多的動力呢？
問題：即使你沒有感到來自高級管理層的支持，要讓你工作得更有幹勁，還有哪些小的、你可以做的不一樣的事情呢？
*員工的執念：如果生產延期，我的銷售人員會失敗。
問題：你是怎樣讓你的銷售人員有動力的呢？他們哪些部分的銷售工作應該進行得很好？
*員工的執念：如果別人工作得更努力，我才可以表現得更好。
問題：你願意嚐試什麽很小的改進，即便其他人沒有和你一樣做？
即使你的員工還沒有能力或者願意去做不一樣的事情，至少你把這個觀點植入了他們的腦海，告訴他們，他們自己可以承擔責任。
3.提問“盡管有問題，哪些事仍然進行得不錯”
你用這個問題教給你的員工，除了他們來找你談的問題，在工作中還有更多的事情進行得不錯。這種幹預幫助他們把視野超越了目前的問題。這不是什麽新的方法——在chapter3的第四節，我們已經學到了發現員工的資源的重要性。你可以翻到前麵，快速複習你這裏可以用的相關技巧和構建解決方案的問題。
此外，這裏我們還提供給你另外一種優雅、簡單但很有力量的幹預方式，它既是以問題的形式出現，也是以任務的形式出現。這種幹預非常適用於尋求的關係，不過對其他類型的工作關係也適用。 “繼續”問題
“繼續”問題是這樣的：“你覺得什麽是你生活中重要而且有價值的，是你希望繼續的？”你也可以直接問：“你希望哪些事情繼續保持現在的情況？”
繼續問題的答案可以是人們在個人層麵上希望繼續做的，也可以是他們希望在團隊、部門、公司、市場的位置、與其他部門的合作中希望繼續保持的。
“為了更好地弄清楚你的團隊裏要改變什麽，我們必須首先知道，在問題之外哪些事情進行得不錯。畢竟，我們不能‘在潑洗澡水的時候連孩子一起潑掉了’。在下一次會議之前，花點兒時間觀察團隊裏什麽是你肯定希望繼續保持的。”
“不管你認為你的工作有多困難，我希望你想想工作中哪些是你覺得很有價值的，是你希望繼續的。這些事情可能像你的健康保險、薪水、同事關係一樣重要，也可能很小，就像你午餐時的一杯卡布奇諾，或者公司訂閱的報紙。” “繼續”任務
“繼續”問題的一個有趣的變形是以“任務”的形式出現的。你要求你的員工定期地指出那些小的進行得順利的事情：“如果你同意的話，我希望你在這次會議到下次會議之間，每天花點兒時間——比如在下班回家之前——想一遍當天的工作，寫下一天發生的事情中你希望繼續看到的那些。”
通過要求員工把這些寫下來，“然後我們在下次會議上詳細討論一下”，你把這些點變成了具體的現實。這些任務引領你的員工真正地按照這個思路思考，他們的關注點從隻聚焦問題變得更為開闊。 為什麽這種繼續的幹預方式有用
這個技巧之所以有用，背後有兩點原因。首先，這可能也是最重要的一點，這種幹預讓員工關注問題之外那些依然進行得很順利的事情。否則人們為什麽還希望這些事情繼續發生呢？“尋求者”員工常常覺得什麽事情都不順利。花時間去注意那些仍然有效、讓人高興的事情，可以讓員工用不同的角度看問題。這個簡單的任務並不總是很容易做到，但是它非常有用。
其次，這個技巧幫助員工轉向解決方案的方向。不管這些有用的事情多麽小，它們常常包含解決方案的元素，而一旦你注意到它們，它們可以很容易引向更大的解決方案。不管你的員工給出了什麽答案，都是創造了一個平台，你可以在這個平台上構建得更高。當一個員工抱怨同事給他的工作量太多時，如果你問他，他希望什麽事情繼續保持，他可能會回答說，他喜歡這份工作，希望為這家公司工作，覺得工資很不錯，而且當他幫同事做完事情之後，同事會表達他們的感謝，這也讓他感覺很好。這些回答是你幫助他克服他的抱怨，做一些不同的事情的起點。 關於自我思考的小提議
為了更好地理解這個問題的力量，我們希望你來完成下麵的任務。
*你覺得在工作中哪些是你覺得足夠重要、有價值、你希望繼續保持的？
*你覺得在個人生活中哪些是你覺得足夠重要、有價值、你希望繼續保持的？
簡單寫下你的想法，然後把答案收起來，並且發現這些回答帶給你的影響。
4.讓問題變得具體，確定優先順序
在尋求的關係中，當你的員工用模糊、定義不清的語言風格描述他們的求助（雲一般模糊的目標），或者你的員工同時承擔過多的任務時，請使用下麵的幹預方法。這很可能是幫助你的員工最簡單、最直接的方式，因為這是管理者擅長的幹預方式。
但是，我們並不建議你使用傳統的幹預方式，也就是管理者告訴員工做什麽，然後希望員工完成指示。正如本書一直在講的，我們希望你用非直接的方式給員工提出建議，句子的最後帶著一個問號，或者使用許多構建解決方案的問題。
在chapter3的第三節，你學到了如何把整體、模糊、抽象、不清晰的問題變成準確、清晰的描述、具體和明晰的問題，以開拓通向解決方案之路。
請記住，有用的目標是：
1實際的、可實現的。
2實在的、有形的，比如，用看得見的行為描述。
3最好是從小的目標到大的目標。
模糊的問題，比如“辦公室裏的情況不好，我們要改”“我希望我的員工在工作的時候開心”“我們應該都努力變得更有雄心”，可以很容易地通過下麵的問題被轉換成更可行的形式：“讓辦公室的情況更好一些，你能做那些很小的不一樣的事情？”“你覺得你會怎樣注意到員工工作的時候更開心了呢？”“你如何定義你自己更有‘雄心’呢，當你在雄心的衡量尺度上有所進步時，你具體實現了哪些事情呢？”
對於下麵這些定義不清的問題也是一樣：“我們的市場滲透應該更大”“我們的新任務陳述應該更吸引人、更時尚一些”。這時你可以使用這樣的問題：“我們現在的市場滲透是怎樣的，我們可以采取哪些具體的步驟讓市場滲透更大呢？”“哪些表述你可以換種方式表達，這樣當你讓同事讀新的任務陳述時，他們會反饋給你說這個新的陳述更時尚、更吸引人？”
對於“目標過載”的問題，你可以提出幫助員工確定解決問題的優先順序的問題。你可以提出這樣的問題：“我很高興看到你同時承擔了這麽多工作。現在，如果你把所有不同的任務列出來，把它們按照從小且簡單的事情到大而困難的事情列出來，會不會有幫助？或者把它們放到坐標裏，一個坐標軸是從低到高的優先順序，另一個坐標軸按照緊急程度從低到高排列，這樣的做法會不會更好一些？”
奇跡問題也是一個非常好的轉換工具。描述奇跡發生之後的情況，就是用生動的細節描述未來希望看到的場景。評量問句可以幫助你把一係列模糊的目標轉換成小的步伐。
5.尋找問題的例外情況
正如我們提過的，所有的問題都有例外情況。但是，尋求者們很少相信他們在做一些能夠構建“例外情況”的事情。他們假設例外情況的出現純粹是因為偶然，與他們在做的事情無關。這種思維導致他們相信自己沒有能力創造問題的例外情況。我們作為管理者的任務是幫助這些員工意識到，他們可以用許多方式利用例外情況，構建解決方案。這讓他們重獲希望——他們重獲“改變會發生”的信心，並且可以做些什麽讓改變發生。
你可以通過提出合適的構建解決方案的問題做到這一點。比如，當一個員工抱怨說，要緩和他的團隊的緊張關係他什麽也做不了，你可以問：“在過去什麽時候團隊的關係沒那麽緊張？那時候你做了哪些不一樣的事情，不管這些事情有多小？”“上次你感覺在團隊裏放鬆是什麽時候？那時候有什麽不一樣？那時候你做了什麽不一樣的事情？當事情變得好一點兒的時候，你的團隊成員說你做了什麽不一樣的事情？”“上周你們一起去客戶那裏做產品推介的時候，事情都很順利。你們是怎麽做到的？你做了哪些不一樣的事情讓那次產品推介很成功？”
要進一步增加你的解決方案的技巧，請看一下下麵另外一些幹預方法。 “觀察”的任務
讓員工承擔一個“觀察”的任務是幫助他們發現問題的例外情況的一種很有效的方法。比如，員工被要求觀察什麽時候項目團隊裏的緊張關係沒那麽明顯，記錄那個時候大家做的不一樣的事情。或者整個團隊被要求觀察，下一次會議上氣氛比較輕鬆的時候，大家在做的不一樣的事情。通過這些任務，讓員工的注意力集中到更期望看到的、更有用的行為上，而不直接告訴他們應該做哪些不一樣的事情。這是引導事情改變更有效的方式，原因很簡單，當員工發現了這些行為時，他們更有動力去做這些有效的事情。如果你嚐試這個方法，你會發現員工在尋找例外情況的時候很有創造力，能夠基於此找出他們自己的解決方案。 預測任務
有時候員工想不出過去的例外情況，逼迫員工回答關於例外情況的問題隻會讓事情更糟糕。所以，如果回溯過去沒有效果的話，那就朝未來看吧。你要怎麽做呢？你請員工每天（每兩天）晚上或者早上花時間預測自己的行為和自己同事的行為。你要求他們準確地預測問題的難度、問題發生的次數、他們對問題的掌控程度、會發生怎樣的例外情況，以及問題會如何結束。（有創意的讀者可以自由地根據情況對預測任務進行調整。） 評量——預測混合體
把評量和預測結合起來的方法有很強的效果。首先，你請你的員工給進度評級：“在一個從0到10的標尺上，如果0代表‘什麽改變都沒有，一團糟’，10代表‘情況很好，問題不再使我們煩惱了’，你現在處於什麽位置？”如果你的員工說在3的位置，你請他盡可能地形容3意味著什麽。然後，你把評量方法和預測任務結合起來：“好，在從0到10的標尺上，你位於3的位置。很好。我希望你在接下來的一周每天早上上班之前，預測當天你會處於標尺上的什麽位置。把這個數字寫下來，晚上回憶自己的一天，寫下你認為當天實際在標尺上的數字。注意這會帶來什麽不同。”這個問題讓員工把注意力從問題上麵轉移到評估自己的預測上。
這個看起來有點兒奇怪的任務為什麽會有效呢？當然，正常人都不會相信人們可以預測不可預測的事情。但是，通過把員工的注意力轉向例外情況（每個高於0的數字），這會創建對解決方案的聚焦。不僅如此，通過讓員工預測例外情況的強度和頻率，例外情況出現的概率會變大。在任何程度上，這種任務會增加員工尋找例外情況的可能性，最終達到員工預測的數字。通過預測例外情況，然後觀察例外情況，員工無法否認改變發生的可能性。畢竟，他們創造了自我實現的預言。
羅伯塔是一家大型的美國跨國公司的商務經理，公司總部位於底特律。她負責歐洲很大一部分地區的銷售工作，在自己位於羅馬的家中工作。她常常遇到一個問題——因為她和她的一些客戶簽訂的協議是違反公司的總體規定的，特別是在付款的條款方麵。現在，公司總部堅持要求她在收回應收賬款方麵遵循公司在全球的規定。位於底特律的總部一直不斷地告訴她，隻有在得到了公司總部的認可之後他們才能夠接受例外的情況，但是羅伯塔不以為然，因為她位於公司總部的千裏之外，她覺得這種規定根本就沒有道理。她認為公司總部的人不了解歐洲市場的情況，特別是意大利市場是如何運作的。見鬼，她怎麽能夠讓意大利的客戶更快地付款呢？她會丟掉這些客戶的！而且，她的客戶們總是在期限的最後幾天才會付款，她是通過信用證的方式來確保客戶會付款的。羅伯塔知道自己負責了歐洲很大一部分的營業額，所以她感覺很放鬆：“如果我不管這些總部不靈活的規定，他們也不會來找我的。”可是，不幸的是，她的總監已經沒有耐心了。當羅伯塔又一次允許一個客戶延遲很長時間付款的時候，總監給羅伯塔寄了一封掛號信，告訴她這是最後的警告：“如果再有一次違反規定的事情，你就會被立即開除。”如此正式的警告是羅伯塔壓根兒沒有想到的。羅伯塔立即給公司的人力資源總監、她的老朋友湯姆打電話，尋求幫助：“湯姆，你能幫幫我嗎？試著告訴我的總監，總部的人需要更多地理解歐洲不同市場的情況，特別是意大利市場的情況。我和總部現在出現這個問題是很不應該的，因為我盡了我最大的努力來賣盡可能多的公司產品，他們必須知道因為我在付款方麵做出了讓步，我才能保有我大部分的意大利客戶。”
在谘詢了羅伯塔的總監之後，這位人力資源總監給羅伯塔的是不好的消息：“你的總監告訴我說，他非常欣賞你的工作，你帶來了非常多的銷售額。但是他很憤怒，也受夠了你處理某些事情的方式，特別是你不斷地違反公司在應收賬款方麵的規定。總部要求你遵守全公司的整體規定。他們催促你停止向你的客戶承諾你做不到的事情，因為這些是違反公司在全球的規定的。你必須堅持遵守公司的規定，就是這些了。”
這個消息讓羅伯塔都要發瘋了。在之後的兩周，她覺得非常不安，時時刻刻都害怕電話鈴響起，她怕是什麽她“未經總部授權就批準延期付款的”客戶給她打電話。她還考慮了辭職，但是她又覺得自己喜歡這份工作；此外，作為一位單身母親，放棄這份工作的做法並不是很可行。她害怕去拜訪客戶，所以她讓自己每天都沉浸在一些積壓的瑣碎工作中。過了兩周之後，她意識到這種情況不能再繼續了。在絕望之中，她又給湯姆打電話：“湯姆，我需要你的幫助。我這裏完全是一團糟，我一直在努力找到另外一種工作的方式，但是我不知道怎麽弄。這些客戶都太習慣我對他們的意願做出讓步，我真的不知道怎麽辦，也許我應該考慮認輸，然後離開這家公司了。”
人力資源部總監提出要和羅伯塔開一次視頻會議，他們可以一起尋找一個解決的方式。湯姆很清楚地知道，羅伯塔是一位尋求者：她有非常強的求助的欲望，但是她的目標是不可行的。她越尋找解決方案，就越深陷在困境中。在第一次視頻會議中，人力資源部總監和羅伯塔談了她工作中每一個積極的方麵，談了她在公司的成功的過去，告訴她說，公司並不是真的要開除她，壓根兒就不是這樣。湯姆還強調說，她需要找一種方式來讓那些她未經公司授權就允許延遲付款的客戶接受公司關於付款的規定。他允許羅伯塔把她的問題和想法都講出來，然後湯姆問了羅伯塔這樣一個問題：“在一個從0到10的標尺上，0代表‘找到解決方案根本就沒戲’，而10代表‘解決問題有足夠的希望’，你覺得你位於什麽位置呢？”
羅伯塔回答說：“一個大大的0。”
湯姆：“好，羅伯塔，要改變現在的情況達到1的程度，你能做的很小的事情是什麽呢？”
羅伯塔：“充滿信心開始工作，而不是藏在我的辦公桌後麵，祈禱客戶千萬不要打電話給我。”
湯姆：“很好，羅伯塔。這就是很大的一步了，也許是太大的一步了。還有什麽別的嗎？”
羅伯塔：“你問的問題很難回答。我不知道。也許我需要再看一看我的出差時間表，拜訪一些客戶——但是隻是那些我確定已經在遵守我們現在付款規定的客戶。”
湯姆：“很好，羅伯塔。如果你這樣做的話，在從0到10的標尺上你會處於什麽位置呢？”
羅伯塔：“嗯……嗯……也許是在2的位置，但是我不知道還會不會有什麽問題。那些我未經公司授權就允許延遲付款的客戶早晚會給我打電話的，而且我需要這些客戶，因為他們代表了我銷售額的三分之一。”
湯姆：“沒有問題，羅伯塔，放鬆一點。你並不需要同時處理所有的事情。”然後他給了羅伯塔下麵的任務：“我希望你在從今天到我們下一次會議之前的每一個工作日的前一晚都花時間來預測你第二天在0到10的標尺上的位置。把這個數字寫下來。第二天晚上你再做一次評估，看看這一天實際的情況是怎樣的。看看你預測的數字和你當天晚上寫下的數字有什麽不同。還有，寫下你覺得和這個事情有關的一些事情。3周之後我會到意大利，那時候我們可以當麵談。祝你好運！”
這是一個比較模糊的任務，唯一的目標是它有可能會幫助羅伯塔在預測的時候尋找自己行為的不同。也許這會幫助她把眼光放寬，關注其他的事情，而不是她目前深陷於其中的這一個問題。
在3周之後，湯姆和羅伯塔在羅馬見麵了。羅伯塔非常高興地對這位人力資源部總監說，她感覺好了很多。“在我們的電話之後，”她說，“我鼓起了全部的勇氣，然後全力工作。我拜訪了幾乎所有我的那些‘沒有被慣壞的’客戶，我還讓自己去拜訪了那些潛在的客戶。這有很大的幫助。”
在過去的3周裏，她完成了很多單銷售，所有的都符合標準的付款規定。除此之外，她還給公司總部撰寫了一個提案。提案的標題非常讓人有希望：“提升我們客戶的關係”。在這個提案中，她做了一個詳細的、逐步的分析，分析她會如何準備與每一位延遲付款的客戶談判，讓他們遵守公司在全球的規定。她很清楚地解釋說，如果公司總部能給她一個過渡的時間段，她會盡她所能來讓這些未經授權就延遲付款的客戶遵守公司付款的規定。她還清晰地列出了每一位客戶的過渡時間期限。“這就是我所有能做的事情了，”羅伯塔對湯姆說，“現在就看公司總部怎麽說了。如果我為此丟掉了銷售額，他們得保證不能怪我。”
湯姆讚揚了羅伯塔靈活的態度和創意，並且向她允諾他會盡他所能來幫助她獲得公司總部對她提案的批準。他還問了羅伯塔在0到10的尺度上她覺得解決問題的希望有多大，羅伯塔告訴他現在是在5的位置。
又過了幾周，總部研究了她的提案，做了一些微小的改變，然後批準了。總監給羅伯塔發了一封傳真，告訴羅伯塔，他欣賞她的態度，他會為那些丟掉的客戶承擔責任。3個月之後，隻有一些客戶對羅伯塔提出的新的付款條件表示了消極的態度，但即使是這些客戶也欣賞羅伯塔提出的過渡期的想法。一位客戶給羅伯塔寫信說，他覺得很難接受這些付款條件的變化，但是他很欣賞羅伯塔並沒有直接把付款條件的改變作為一個既成事實通知他。如果是那樣的話，他就不得不放棄和羅伯塔公司的合作了。當然，有一些客戶還是提出了特殊的要求，但是羅伯塔現在能夠用一種坦誠的方式來尋求公司總部的意見和批準。在一些案例中，她得到了總部靈活性的批準，總部也相信這些延遲付款的情況都在掌握之中。
這種幹預方式的設計讓羅伯塔學會不要在一場與公司政策作對的、注定要輸的戰役中鬥爭——而是尋找一個方式來把公司的規定納入考量，同時不讓她的客戶失望。公司也學到了靈活地應用嚴格的規定在商業上是非常有效的。 處理尋求者關係的建議
1積極地支持員工的尋求。
2提供幫助，讓“不是我，是他們”變成“我可以做一些不一樣的事情”。
3注意問題之外進行得順利的事情：“繼續”問題。
4重新表述問題，讓問題變得更具體。
5尋找問題的例外情況。
帶人小貼士：
不要給搜尋者鑰匙，而是告訴他們怎麽找到鑰匙。 <h2>和員工合作，找到解決方法</h2>
現在，讓我們轉到前麵提過的根本問題的第四和第五個問題。員工的求助是可行的，那員工能否利用他的資源？如果答案是否的話，那麽你和員工處於谘詢關係中。他們來找你尋求如何利用自己的資源的建議，他們願意去“購買”你給他們的建議。換句話說，一旦你和員工處於谘詢關係，他們就給了你幫助他們、利用他們的資源的許可。
正如我們之前提過的，任何可被用來得出解決方案的工具都是一種資源。工具是任何能被有效利用的東西：洞察力、本能、人際關係、知識、問題的例外情況、理論、經驗、外界的幫助、小提示和技巧、智力等。有時候，我們的員工已經有了可以使用的資源，但是他們不知道如何使用。有時候他們沒有或者不知道這些工具，那麽，我們就提供關於這些工具的信息。
下文史蒂夫和麥克的例子會闡述，當員工提出的求助是可行的時候，應采取怎樣的幹預措施，例子中史蒂夫不知道如何利用這些資源。
沒有時間去創造時間
史蒂夫是一家連鎖房地產中介公司的經理和所有人，他白手起家創建了這家公司。麥克是一個有著獨立職業的谘詢師和教練。他們都是一家商業俱樂部的成員。
一天，史蒂夫給麥克打電話：“麥克，我需要和你私下裏談一談。我知道你的工作就是為別人提供谘詢，我非常需要你這樣的專業人員的幫助。”
他們在史蒂夫的公司見麵了，一番寒暄之後，史蒂夫解釋了他想和麥克談話的原因。史蒂夫：“我真的覺得我需要一些幫助。我已經把這個事情推遲了太長的時間，但是我已經不能再繼續堅持下去了。我將提到的問題和我的公司完全沒有關係，因為公司運行得非常順利。這個事情和我有關係，我最終決定給你打電話尋求幫助，是因為我妻子的催促。她做得很對，我真的需要一些人的幫助來得到一些建議。我現在困在其中。”
史蒂夫講了他長長的創業故事。他還記得那些他獨自一個人工作，什麽事情都要自己做的日子。他帶著遺憾說：“就是那些日子，我還記得那些工作帶來的愉悅和刺激。我很幸運我在創建這家公司的時候正是房地產業務開始騰飛的時候，自此以後我一直乘風破浪般前行。當然，我也遇到過一些不太好的情況，但從整體來看，每件事情都很順利。雖然那時候我幾乎什麽事情都要自己做，但我覺得那時候我的時間反而更多一些。現在我有幾家中介公司，雇用著45個人，我本來覺得有人來幫助我工作會給我帶來更多的自由和時間。完全錯了！現在我根本就沒有時間做任何事情，因為我總是在緊趕慢趕。”
麥克：“這是個很棒的故事。恭喜你事業取得成功，你在創建和發展這家公司的時候做得非常好。我也很高興聽到，你的家庭對於你來說是一個安全的港灣。現在我們談論什麽會讓這次會議對你的問題有幫助呢？”
史蒂夫：“有很多東西要談，但是兩個事情現在比較突出，而且這兩個事情是相互聯係的。第一，我沒有時間。我嚐試上過一段時間的管理課程，但是沒有什麽效果。第二，它太複雜了，而且我沒有時間來投入地、真地去應用這些技巧。”
麥克：“沒有時間去創造時間，這是一個有意思的悖論啊。還有什麽嗎？”
史蒂夫：“我最近雇用了一個銷售經理，他的工作就是培訓那些銷售團隊成員。我本來希望他會幫我節省一些時間，這樣我就能做我最擅長的事情——達成交易。我當然應該花時間去教導他，但是直到現在我沒有足夠的時間來真正地把公司的情況介紹給他。我已經盡力嚐試了，我們也約了一些會議的時間，但是完全沒有效果。總會有一些事情幹擾——一個隻有我才能達成的交易，一個不能推遲的和潛在客戶的會議。所以這並不是一個解決方案，反而給我帶來了一個額外的問題。”
史蒂夫意識到他的時間管理方法和他教導員工的方式都非常低效，他的銷售經理也並不喜歡現在的工作狀態。他的銷售經理盡了很大的努力，但是並沒有從史蒂夫那裏得到重要的信息，他現在還是隻了解公司的表麵情況。
史蒂夫和他的妻子談過這件事，妻子認真傾聽之後提出了一些很好的建議，但是還是沒有效果。史蒂夫一直堅持說他嚐試了每一件能做的事情，但是還是因為沒有時間，所以不能改變現在的狀況。他總是在解決很小的問題，但是從來沒有看過整體的情況。
“我覺得我就像一個消防員，拎著水桶跑來跑去，去撲滅各個角落裏的火，但是整棟大樓還是在著火。”
史蒂夫能做什麽？
雖然有資源是很容易就可以使用的工具，但是讓對方用正確的方式使用工具並不總是很容易。畢竟，他們在解決這個問題時有很多失敗的嚐試。
通常他們的失敗是因為他們沒有使用工具的正確指導，或者，他們在看到結果之前就放棄了。（“我用兩周的時間嚐試了那種時間管理方式，但是沒有效果。”）或者他們沒有用正確的方式使用工具（“在我的工作中，根本不可能確定優先順序，因為有一些毫無預料的事情會發生。”）或者他們很快從一個工具跳到另一個工具（“我嚐試了很多事情，比如寫報告，但是我沒有時間寫；每周開會，但是從來沒有組織成功。什麽辦法都沒有用！”）這些例子表明他們有資源，但是不知道如何正確地利用資源。
有時候，對方不知道自己有可以利用的資源。一些人從來沒有聽說過時間管理，安排優先順序，或者通過報告分享信息這種有效的方式，你仍然（或者會一直）見到不知道如何高效組織會議的團隊。然後你需要做的就是教給他們如何利用這些資源。但是這樣的情況很少，特別是在你工作的複雜的商業環境中。
我們幫助谘詢關係的員工最重要的策略是：鼓勵他們，幫助他們（重新）正確地使用工具和資源。
處於谘詢關係中的員工，就像走在開滿售賣解決方案的店鋪街上的客戶一樣，他們帶著需求走到店裏來。他們要購買的是能幫助他們解決問題的工具。有時候他們已經有了工具，但是沒有使用手冊，不知道如何讓工具發揮最大的效力。我們作為解決方案的銷售人員，建議他們使用能找到的最好的工具，給他們正確的使用手冊，之後他們就可以自己解決問題。 對購買者的幹預
這種關係基本的幹預方式是創造一個情境，讓購買者在其中學會如何（重新）更有效地使用他們的資源。和以前一樣，用構建解決方案的方式提出問題是構建解決方案的一個更好的辦法，要比直接提供成形、現成的解決方案好得多。
所有對於購買者的幹預方式都擁有下列元素。
1.分析之前尋找解決方案的嚐試
“你嚐試過什麽辦法，但是沒有效果？”這個問題會弄清楚員工嚐試過什麽，但是沒有成功。這會幫助你節省時間和精力，原因很簡單，如果有些事情沒有效果，那就不要繼續做。這個回答還會告訴你，員工是怎麽想的，怎麽做事的。此外，這個尊重員工的問題也讓員工感覺到，你對他解決問題的嚐試是有興趣的。
2.找出所有小的成功的先兆
找到過去有一些效果的解決方案。問這個問題：“你嚐試的哪些事情有一定的效果？”我們之前說過，大部分購買者之前都嚐試過很多方法，但沒有成功。通過問這個問題，你可以了解到問題的部分進展。購買者常常中斷他們的嚐試，因為他們沒有立即看到效果。他們有“在潑洗澡水的時候連孩子一起潑掉了”的傾向。常常是這種情況：如果你對他們的方法進行調整，就可以很有用。問題常常是如何讓他們用更正確的方式再次嚐試。
另一個有用的問題是：“過去類似的問題發生時，什麽做法是有效的？”這樣你可以讓他們把過去用過的有效的資源拿來解決現在的問題。
3.最好用提問的方式給出建議
購買者準備好了接受來自他人的幫助，我們當然要提供幫助。聚焦答案模式是一個超大的模式，所有的資源和技巧都來自管理常識。所有其他的管理模式和方法都可以在聚焦答案模式的框架之下加以使用。
你可以使用的工具和資源是無窮的：所有可能的管理模式和方法、場景計劃、組織管理、項目管理、戰略業務規劃、嚐試、授權的技能、危機管理、溝通、財務管理、預算……換句話說，囊括所有經典的管理工具、方法、技巧、建議。你能用的知識、經驗、智慧常識越多，你作為管理者提供的幫助就越多，效率也越高。
提出建議最有力的方式是在建議的結尾加上一個問號。“你會不會覺得……”“……會不會有幫助？”“如果你嚐試……會怎麽樣？”以問題的形式給出建議，避免了導致對方的抗拒（“如果你堅持，那我就抗拒”）。通過以問題的形式提出建議，你把建議的所有權和責任轉移給了員工。這比直接告訴員工做什麽要好得多。
麥克：“好了，史蒂夫，讓我們看看你可以做哪些不一樣的事情。你告訴我，你去參加了那次時間管理的課程，嚐試了一些課程上教給你的技巧，但是最後你放棄了，你具體嚐試了哪些技巧呢？”
史蒂夫：“他們教給我的一個方法就是列出每天要做的事情清單。我嚐試了這個方法。這能讓我獲得對工作的宏觀了解，於是每天我就坐下來列出這些清單，但是我放棄了，因為我幾乎要溺死在這些清單裏了。而且，根本就沒有什麽效果，因為我幾乎總是完不成清單上的工作。每天結束的時候我會感到更加沮喪，因為每天我都是失敗的。令我感到高興的唯一的事情就是我看到了我的工作量有多少。”
麥克：“好了，做這些清單還是有一點點幫助的，因為它能夠讓你有一個整體的了解。當然，這並不能快速解決你的問題。你有沒有興趣學習比做清單更有效的方式呢？”