chapter 6 帶人過程中常見的問題
不懂帶人，你就自己幹到死：把身邊的庸才變幹將 作者：路易斯·卡夫曼 投票推薦 加入書簽 留言反饋
最後，我們討論一下，如果你是一位管理者，在一家不太理想的公司與一群不太理想的人共事可能遇到的具體的問題。
為了方便起見，我們整理了最常見的問題，並給出可能的答案，從中你可以看到本書中討論的所有技巧和智慧。
對於想從本章開始讀起的讀者，我們歡迎你，希望本章能夠促使你去閱讀其他的篇章。
如果本章是你讀到的最後一章，那麽恭喜你，你就快領略到本書的全部精髓了。對於像你這樣的讀者，我們在最後這一章特別采用了一種輕鬆的風格，希望能夠為你帶來一些快樂。 <h2>3分鍾速答上司的問題</h2>
想象一下，你在電梯裏遇見了公司的ceo，他讓你用3分鍾來解釋聚焦答案模式這個深奧的術語到底是什麽意思。你可以這麽說——
為奠定一個正確的基調，讓他醞釀好情緒聽你說接下來的話，你可以這樣開頭：
“總裁，早上好。感謝你詢問我聚焦答案模式項目的相關事宜，很高興有機會跟您談論這個問題。”
當然，生意還是第一位的，這才是ceo的興趣點。
“xx項目能夠按時完成並保持在預算之內，主要歸功於高效的聚焦答案模式管理方法。”
在你看著ceo、希望引起他的關注時，你要給他一些肯定的說法：
“這與我們的文化也非常契合，我們公司一直非常注重實際，對嗎？我們致力於盡快達到目的。”
接下來要進入更複雜的部分，讓你的ceo做好準備，同時讓他放心，你確實是在談論公司的生意問題：
“講究實際，迅速有效地達到目標，這就是聚焦答案模式。聚焦答案模式的另一個優勢在於合作，在於調動所有力量，在於為目標不斷努力，而不是用太多的時間分析問題。”
“我們不去就問題的原因刨根問底，因為這樣做通常的結果就是，你在尋找要責備的人，而不是讓問題得到解決。就好像你發現車胎癟了的時候，不會花時間去查是誰幹的，而是會換個新胎並充好氣。”
“調動所有力量能讓我們優化利用公司的一切資源，無論是員工的個人資源，還是公司的整體資源。要運用員工的個人資源，經理應該向他們詢問構建解決方案問題，而不是為他們提供所有答案。通過這種方式，他們能夠提高自己的能力，達到為他們量身定製的目標。”
“如果員工發現了一個新的解決方案，我們要確保這種解決方案能夠在公司裏流傳開來，這樣團隊裏的每一個人，以及公司作為一個整體，都可以從中受益。你一定知道那句老話，團隊就是每個人都能有更多的收獲。”
這些話對ceo來說很中聽，但是否隻是紙上談兵呢？該到舉例子的時候了。
“上周我的兩個銷售經理與項目工程師爭論起我們產品的問題。他們告訴項目工程師，有一個客戶投訴，不是因為產品質量，而是因為產品手冊太複雜了。工程師開始為自己辯護，而兩個銷售經理也不相讓，很快他們就開始互相指責對方犯過的所有錯誤。在這場爭論白熱化的時候，一個同事參與進來。他稱讚了雙方對公司的貢獻和為客戶做出的努力，雙方都平息了一些。然後問他們以前有沒有遇見過類似的問題，當初是如何解決的。很快就有人說，他們解決過類似的問題，他們增加了一個‘新手版’手冊，並讓工程師與客戶聯係，解釋所有的技術問題。項目工程師說他的員工願意再這樣做一次，而銷售經理馬上發現了針對客戶的一個商機。他們一致同意在下一次團隊會議上將此事作為一個新的提案。”
你可以再解釋一下：
“我們的員工總是會遇到這樣那樣的問題。這是很正常的事，有生意就會有問題。以聚焦答案的方式工作並不意味著我們害怕問題，或者我們隻是幼稚的樂觀主義者。恰恰相反，問題仍然存在，有待解決。不同之處在於，我們是從另外一種角度來解決問題。采用聚焦答案方式的管理者將問題看作解決方案的‘黃金指示牌’。這種模式提供了解決問題的智慧，還有很多容易上手的工具，可以幫助我們提高人力資源的生產力。”
最後總結一下：
“您看，以聚焦答案模式的方式工作非常實用，並不複雜。這種模式意味著提高迅速找出解決方案的能力，這對於促成生意的成功非常必要。最終每個人都是贏家：我們的員工，我們這些管理者，還有公司。一句話，‘簡單的就是最好的’。”
“叮”，電梯到達一層。 <h2>巧妙帶人比費盡心血管人更重要</h2>
如何管理才能讓你更輕鬆，而又能讓員工更聰明地工作？
親愛的讀者，我是你們的船長。請閱讀你麵前的椅背袋中的說明。接下來是最重要的信息，請坐好、仔細聽。因為時間有限，我隻說一次。
如果你沒有看完整本書，而隻是被這一章誘人的標題吸引過來，那麽恭喜你：你是真正的懶人！如果隻讀一章就能學到東西，為什麽要讀整本書呢？如果你想要學會怎樣用最容易的方法使用簡單的聚焦答案工具，請繼續閱讀本章，然後跳到chapter5“實際案例中的帶人技巧”。在那裏你可以找到以故事的形式講述的真實案例。但是請注意，讀完chapter5，作為作者，我真誠地希望你能夠去閱讀這本書的其他部分。
對於那些已經讀完之前部分的讀者，恭喜你，也感謝你付出的時間與努力。如果本章的題目讓你認為，你現在讀到的部分包含著聚焦答案模式的終極秘密，再次恭喜你。這意味著你真正理解了聚焦答案模式，這個秘密我們也馬上為你揭曉！那就是：多就是少，少就是多。
當然了，我認為管理者應該努力工作，至少要比員工更努力。我們付出額外的時間，承擔額外的壓力，做額外的事，同時不也拿著更高的薪水嗎？那是當然，但是努力工作並不代表高效工作，尤其是作為一個管理者。管理人員的汗水應該流在健身房，而不是辦公室！記住，管理是讓別人把事情做好的藝術，這不就意味著你不應該所有事情都親力親為嗎？你的工作是創造一個合適的環境，讓你的員工進行最優化的工作。你的工作是幫助他們聰明地工作，而不是努力地工作。那麽，怎樣才是聰明地工作呢？
你們都知道目標管理的著名縮寫“s.m.a.r.t”，即明確的（specific）、可衡量的（measurable）、有雄心的（ambitious）、可實現的（realistic），以及有時限的（time-bound）。你知道，很多聰明的管理都包括確立目標，並確保在保持聚焦資源的同時達到目標。你要記住我的格言“簡單的就是最好的”，並且記住，聰明地工作就是投入和產出的絕對平衡：用最少的努力，達到最佳的結果。
給“懶惰”但高效的管理者的小建議。
*確定清晰、明確、可達成的短期、中期、長期目標，並確保這些目標與公司的整體目標相協調。
*確定目標時要讓員工參與：員工參與得越多，就會有更多的主人翁意識，主動性越強，達到的結果越好。
*作為管理者，確保你做任何事都遵循聚焦答案模式的4個原則。
*尋找問題的例外情況是通往解決的大門。
*選擇資源驅動而不是目標驅動。
*鼓勵你的員工盡可能地共享各自的資源。
*盡情享受團隊的成果，讚揚每一個成員的貢獻。
*不要吝惜自己對別人的讚揚。
*不要不好意思提出批評。
*做決定時不要猶豫，讓每個人都參與到你決定的結果中來。 <h2>要把庸才變幹將，上司先要做個幹將</h2>正確對待自我懷疑
通往頂峰的道路漫長而擁擠，但隻有少數人能到達，這從來不是一件容易的事。你運用自己的聰明才智，努力工作，才達到今天的位置，但這並沒有結束！達到頂峰是一回事，在自己的位置上為公司創造價值，又是另外一回事了。你很精明，工作努力，堅持不懈，自信滿滿，充滿智慧，敢冒風險，受過良好教育，智商和情商都很高，有時可能很幸運。但是就像諺語所說的一樣：機會隻垂青有準備的人。
作為一個管理者，你一定已經調動了所有資源，來防止自大所造成的後果。在沉思的時候，你有時會對自己說：“我能坐上這個位子，是因為我擅長這種遊戲，才讓我闖到了這一關。我當然很有能力，我當然很有智慧，我當然擅長做生意，我在這方麵是最專業的。我能被選中，是我應得的。支持我一路走上來的人們也不是傻子，他們分享著股東價值，我很擅長為他們提供這種價值。這個位置帶來的薪水和其他東西的確都很棒。當然了，這樣的工作很有壓力，但這很正常，責任越大，壓力越大。”
有時管理者們在這個位置上會覺得很寂寞，如果你沒有這種感覺，那麽恭喜你了，你是怎麽做到的呢？
其實，偶爾有寂寞的感覺是很正常的，有人甚至認為這種寂寞是這樣的工作帶來的最痛苦的感覺。那句老話說得好：高處不勝寒。“我不再屬於那個群體了。我是高層領導，高層隻有一個位置。做一名首席執行官並不是一種團體運動，根本就沒有一個團隊為我遮風擋雨。如果我們成功了，成功的光芒照耀著我，我明白在我的員工中間分享成功能夠讓我成為一個更好的領導者。如果我們遇到了麻煩，麻煩需要我自己來扛。做一名首席執行官就像在演一出獨角戲，台下的觀眾是一群餓狼，虎視眈眈地等著我出錯。首席執行官坐在公司這棵大樹的頂端，看似風光，但也更容易受到風暴的侵襲。我暴露在眾目睽睽之下，感覺非常脆弱。在大樹的頂端，我很害怕，而且我相信一旦顯露出我的脆弱，這群餓狼馬上準備群起而攻之。我有時感覺很恐懼，但我很害怕有這種恐懼的感覺，甚至有點兒慚愧。這種恐懼不是一個高層領導應該有的。如果其他人知道我有時候感覺自己多麽像一個冒牌貨……”
你能做什麽呢？
你可能感覺很寂寞，但其實你不是一個人在戰鬥！你並不是唯一有這種想法和感覺的高層領導。無論有時候你覺得多麽難以承受，但經曆自我懷疑與恐懼，被必須獨自做出的困難決定所淹沒，這都是正常的。實際上沒有人會在公共場合承認這件事，但基本上每個人都會有這種消極的感受。另外，一個從未懷疑過自己的人必然是一個以自我為中心的人，他不能坦然麵對身邊發生的一切。成功的管理者不是這樣的人，更不用說首席執行官了。
所以說，有這些懷疑是一回事，助長這些懷疑完全又是另外一回事了。你可以試試下麵這些方法。
*想想過去你懷疑自己的時刻：你采取了什麽措施來消除懷疑、讓自己回到正軌的？最有效的措施是什麽？
*提醒自己有哪些資源，自己是如何運用這些資源達到今天的成就的。
*想想在你前進的路上有哪些人幫助過你，他們是如何幫助你的，對你最有幫助的是什麽，你現在能找出一個類似的人幫助你嗎？
*將這些想法盡可能詳細地記錄下來，將記錄保存在一個安全的地方。下次你懷疑自己的時候，讀一讀這些記錄，它們是你的情緒沒有被陰霾籠罩的時候寫下來的，會幫助你更快地恢複過來。
*與你信任並尊重的人談談，這個人不在你的公司，與你的職業生涯也沒有利益關聯。能夠傾訴你的孤獨感和懷疑，能夠被人傾聽，通常是擺脫不良情緒最快的方法，其實並不需要獲得什麽實際的建議。
*小心公司裏的“應聲蟲”和“馬屁精”，你可以聽聽他們說什麽，但不需要當真。相反，你應該去尋找真正的反對的聲音，他們反對你並不是利益使然，但你的想法能夠受到這些反對意見的磨礪。
*將你的自信作為最有價值的武器。 放手讓員工去做
如果你的員工都能自己把事情做到完美，還要你這個管理者幹什麽？
你在作為一個管理者的職業生涯中，一定與有“真空恐懼”（horror vacui）的上司打過交道。當他們認為自己沒什麽可貢獻的，或者事情不在他們掌控之中的時候，就會感到萬分焦慮。經曆“真空恐懼”的人通常會忙於各種無關緊要的事，來證明自己很重要，結果卻常常適得其反。為了填補這種真空，他們發明新事物，來證明自己是必不可少的。放棄這種幻覺吧，放眼世界，墳墓中也都是必不可少的人……
認為自己必不可少，認為一切盡在掌控之中，每天工作很長時間，員工的所有事務都要插一手，這是很正常的。這不正是現代管理者的縮影嗎？這不正是你想當管理者時所渴望得到的嗎？這不正是公司想讓我們相信並堅持的幻覺嗎？這聽起來似乎合情合理，但現實告訴我們：從始至終淩駕於所有人、所有事之上，不僅是不可能的，而且是適得其反的。另外，我們的員工都是聰明人，能夠獨立地想出有意思的主意，他們不是任何時候都需要管理者的。我們的員工就像當初的你一樣，喜歡獨立完成工作，並希望自己的努力得到肯定。如果你仍然堅持錯誤的觀念，認為管理者就是宇宙的中心，那麽在麵對赤裸裸的現實的時候，有時就必然會有一種多餘的感覺。
不要緊張，其實感覺自己有點兒多餘沒什麽錯，起碼可以讓我們腳踏實地。
現在讓我們從一個更有建設性的、聚焦答案的角度來看待這個問題。如果說管理的藝術就是通過別人把事情做好，而你發現你的員工都能自己把事情處理好，那麽結論很簡單，你是一個優秀的管理者。你不應該感到自己多餘，而是應該由衷地稱讚自己、稱讚員工。
然而，你要做的還有很多。也許以下正是你管理工作的核心。
第一，如果你的員工在有效工作，你的工作是要鼓勵他們，來幫助他們做更多、更有效的工作；
第二，如果你的員工做得很好，你就要為未來規劃，做長遠打算。簡單來說，你的員工在行動，而你負責高瞻遠矚。
當你的員工自己做得很好的時候，你可以按照以下這個不太詳盡的列表來做事。
*指導你的員工來幫助他們成長（不是因為他們沒有效率，而是要保證事情在正確的軌道上）。
*經常召開會議。
*通過巡視他們的工作情況來管理員工。
*在團隊和公司內進行社交，維護好工作關係。
*與其他部門接洽。
*向員工提供他們需要的資源。
*傾聽。
*鼓勵。
*員工表現出色時，稱讚他們。
*調和潛在的衝突。
*做你的團隊的外交部長，為你的團隊挺身而出。
*考慮遠期策略。
總結：如果你的團隊能夠獨立完成任務，做他們的管理者是一件光榮而愉快的事。這讓你能夠集中精力放在核心工作上：幫助他們做更多更有效的工作。 避免同時扮演兩種角色
如果作為管理者和教練要戴不同的帽子，讓你頭疼怎麽辦？
如果你感到頭疼，那就太不幸了，因為戴不止一頂帽子對應著你這個管理者作為領導者和教練的雙重角色。如果你和你的員工不清楚一個管理者至少有兩個角色，就會發生困惑，伴隨著困惑的是衝突，隨之而來的便是頭疼了。
如果你不同時戴兩頂帽子，這會對你有幫助。你隻需要確保員工了解作為管理者的你有幾頂帽子，戴領導者的帽子時就把教練的帽子拿在手裏，反之亦然，這樣大家就都不會困惑了。
作為一個領導人的管理者，一旦你說了該說的，做了該做的，你的員工就知道了努力的方向，以及你期望他們遵守的界限。例如，你為他們製定預算限製、銷售目標，向團隊分配資源，等等。如果這些都清楚了，你可以把領導者的帽子拿在手上，戴上教練的帽子。他們就知道你將支持他們、鼓勵他們做有用的事，以完成他們的目標和公司的目標。如果困惑消失了，你的頭疼也很可能會隨之消失。
當然了，盡最大的努力澄清這些事並不能一勞永逸地解決問題。你的兩個角色聯係如此緊密，即使你努力了，也很難把這兩種角色截然分開。這兩種角色是管理這枚硬幣的兩麵，總是會有一點重疊的地方，兩種角色都發生作用。你可能會聽到你的員工說：“我以為你是在指導我，但你現在告訴我做某事的方法是錯的。”或者相反的話：“我以為你剛剛給了我一個命令，現在你告訴我我需要想出自己的行動方案。”
由於某些原因，這種重疊是不可避免的。第一，人們總是會解釋自己聽到的話：“我認為這是你的意思……”這些解釋與特定情況下你本來想戴的那頂帽子可能有關，也可能無關。因此，即使你本來想要戴教練的帽子，人們可能也會認為你在領導他們，反之亦然。第二，一些員工可能會用這些解釋滿足自己的目的，這對於你的領導力是一個極大的挑戰。例如，當你指導你的銷售團隊來幫助他們完成銷售目標時，他們很可能將你的幫助解釋為你默許更多的預算。你和你的員工都工作在一個不斷改變的環境中，這迫使你也不斷地改變自己的角色和位置。
我們來舉個例子。作為一位銷售經理，你有時會進行實地指導，與客戶進行麵談。客戶將你看作是領導者，現在他們終於有機會與高層人士談話了，他們會讓你做出決定，這些決定可能與銷售人員對他們做出的承諾相反。你不想直接忽略他們的要求，也不想跟你的客戶說：“對不起，我這是在對我的員工進行指導。”這時候你就要改變角色了。你征求銷售人員的意見，就好像你們是同一級別的，然後共同做出決定或推遲做出決定。會議過後，你回到教練的角色，與員工討論各自的經驗教訓。
總結：
*戴兩頂帽子是不可避免的。
*說清楚你在戴哪頂帽子。
*接受有限的一點兒重疊。
*建設性地談論灰色地帶，讓員工知道處於什麽位置。 <h2>如何管理員工</h2>關於抗拒的一點小建議
抗拒是一種特殊形式的合作。
你是不是經常聽到“我願意……但是沒人支持我”“如果我能決定的話，這件事很早之前就解決了，但是其他人不想……”“各級管理層沒準備好接受我的提議，所以我一點兒辦法也沒有”，或者“他們反對我”，或者“太多反對力量了”，又或者“如果不是這樣的話，我會……”。
當員工沒有達到他們的工作目標，一些人甚至用抗拒的概念來為自己辯解：某人或者某件事成為他們失敗的原因。並且，這並不應該算是他們的失敗，他們不應該承擔責任。這是別人的錯。“不管怎樣都不可能實現的。我們沒有一點兒勝算。”
我們經常會和這樣一些人共事：他們不向我們求助，不允許我們幫助他們，有的時候甚至公開拒絕我們主動提出幫忙的建議。
上麵提到的所有這些態度和行為方式在傳統的問題導向研究方法中都被稱為對變化的抗拒。抗拒常被看作是人們身上消極的個性特點，好像人們傾向於維持原狀，或者拒絕承認變化的可能性。
當我們遭遇抗拒的時候，我們傾向於用其他方式不停地重複我們的觀點。稍不留神，我們就會變得激動、氣惱。我們甚至還會動怒。但是用怒氣應對抗拒並不能幫助我們解決問題，實際上，隻可能讓事情變得更糟。
概括地說，在傳統的問題導向型管理模式下，抗拒被看作是存在於世界上的“一樣東西，一種病毒”。從關注解決方案的觀點看來，抗拒隻是那些將某些行為定義為抗拒的人腦海中的一個概念，而這種概念並不具備客觀真實性。
史蒂夫·施雷澤指出抗拒在傳統意義上隻是一個概念，不多也不少，而且是一個相當無用的概念。關注解決方案的模式則對這個問題持有完全不同的立場。它將抗拒定義為“對於實現目標看上去並沒有任何意義，但是卻提供信息的互動”。在這個定義中，“看上去”這個詞至關重要，因為它暗示人們是可以利用這個信息的，而不一定非要將它看作是消極的。
如果抗拒不再被視作是對抗的話，那麽我們也就沒有必要反對它。相反，如果抗拒被看作是關於一種特殊形式的合作的信息，那麽它就成為了一個有用的概念。抗拒不再任人宰割，而成為可以指引我們行為的引路牌。
當對方沒有向你尋求意見，而你卻向他提供你最好的建議時，如果對方對你不理不睬，那麽這一點兒都不奇怪，更不要期望人家按照你的建議去做了。這描述的是一個抗拒的人嗎？或者說他不接受你的建議的行為是不是他告訴你“你這樣做不恰當”的方式呢？
將抗拒看作是有用的信息並不是一件輕而易舉的事。因此，我們提供給你一張“經典抗拒大全”，並告訴你如何將它們變成更加有用的概念。學習這個新鮮的“抗拒”的概念能夠幫助你掌握與人合作的技巧！
帶人小貼士：
繞著抗拒的海角行駛的確需要技巧，但通過足夠的練習你完全可以掌握這門技能。 當心破壞合作的行為
一些形式的抗拒是沒辦法看到的，更不要說被接受為信息了。類似形式的抗拒包括反抗、蓄意破壞、故意或者過度批判、性騷擾或者其他形式的騷擾、偷盜和其他形式的犯罪行為，等等。類似這樣的“合作恐怖主義”是不能被接受的，應該迅速采取行動應對這樣的行為。尊重他人並不意味著要事事容忍對方。
對於破壞合作的行為，你要摘掉教練的帽子，轉而戴上領導的帽子，擔負起維護正常秩序的責任。當然，你首先要十分肯定自己對該員工的行為做出的判斷是準確無誤的。你可能要就這個問題聽聽他人的意見。但是一旦你100%確定他們是故意做出傷害你的員工或者公司的行為，那麽你就必須采取行動，擺脫那些員工。最佳的擺脫方式就是以最快的速度擺脫他們。最好告知其他員工那些人被辭退的原因，這樣其他人不至於被蒙在鼓裏。這樣做給每個人都樹立了良好的榜樣，同時，讓你表現出對那些忠於公司的員工的尊重。 最先培養哪種員工
作為領導，我最好應該培訓誰呢？是那些明星員工還是那些表現不佳的員工呢？
這是一個很難講清楚的問題。首先，你需要有勇氣承認自己的團隊是不完美的，同時具有不將團隊的不完美怪罪於自己的智慧。然後，你必須對抗那種認為在商業世界每個人都必須是明星員工的錯誤觀念，這個觀念是錯誤的。全世界所有的公司都既有明星員工，又有一般員工，同時還有表現不那麽好的員工。
將你的員工分成3類，然後按照類別給每個人貼上標簽的做法是危險的，標簽很可能會變成現實，讓員工真的變成標簽所標示的那類人，這可能導致“合作種族偏見”。標簽描述的是人天生的特質。但是，它們也會透露給別人貼標簽的人的特質。如果你的公司隻用3種標簽將員工分類，那麽這個公司本身就存在著粗暴簡單對待員工的問題。
當你意識到某些人可能在某一類的工作上表現得不是很好，但是在另一類工作上就可以達到平均水平，那麽你就會發現問題變得更加複雜。表現最不好的工程師也可能在管理方麵表現良好，而你的最佳銷售可能卻是個不及格的領導。
你可能會說公司有責任幫助員工在自己的工作上做得更好，這又增加了問題的複雜性。這意味著公司有責任管理所有的員工，讓所有的員工表現更好。限製標簽的數量在這裏絲毫幫不上忙。
可以幫忙的是將你對員工的要求盡可能具體、詳細地定義出來。隻有在和某種具體標準相比較的時候，才能說一個人是否低於平均水平。和多數車相比，法拉利速度很快，但是和飛機相比的話，速度就很慢了。然而，你可以在城裏開著法拉利購物，卻不能開著飛機做同樣的事。
即便我們這樣列舉了很多複雜性，但一些人仍然比其他人要優秀。即便你最優地安排了任務，很好地描述了任務內容，並且相應分配了資源，還是會有些員工比其他人完成得更快，更加高效。在一個理想的世界裏，每個人都是完美的，或者至少多數人是足夠好的。但是完美隻是一個神話，領導必須應對不完美的情況。首先培訓誰的問題仍然存在。
所以，讓我們在意識到問題的複雜性的同時實際一點兒。
作為一個領導，你培訓單個員工，同時培訓著由個人組成的團隊。為了讓團隊表現得更像是個體的集合，他們就必須像團隊在一定時間內進行循環賽一樣工作。獲勝的團隊是保持著最高平均速度並且擁有速度最快領騎者的團隊。如果團隊的明星隊員騎得太快，以至於最慢的隊員到達目的地太晚，那麽這個團隊還是會失利。
因此，你要訓練領騎者以適合團隊的最快速度前進，你要訓練中等騎行者盡可能地騎快一點兒，而你要訓練騎得最慢的人以最快的速度騎行，以便能夠按時到達。
但是，更多的人可能參與其中。每個騎行團隊都有不騎車的專門人員。他們準備車輛，安排旅店，培訓運動員。在比賽中，他們坐在拖車裏，或者站在道路邊上，或者開著車跟隨著隊伍前進。他們的汗水隻來自他們承擔責任的壓力。
你一定要花些時間在這些專家身上，讓他們知道他們是多麽的重要，即便他們永遠不會自己親自越過終點線。
為了取得最佳結果，你必須培訓所有人：明星員工、中等員工和水平比較差的員工。你在誰的身上花費更多的時間則要視情況而定。
當你的團隊需要做出一些突破的時候，你要培訓那些最具有突破極限潛能的員工。但是，你要確保那個員工和其他員工保持交流：他們需要知道關於這個突破的相關信息，這樣當輪到他們接著獲得的突破進行工作的時候，他們就可以順利地工作了。
以一個為一家b2b物流應用提供商工作的高潛能銷售工程師為例。他的公司的確需要贏得那個他已經跟進了好幾個月的新客戶。贏得這個新客戶將會對他的團隊產生巨大的影響：他們需要根據新客戶的具體要求來研發、測試和實施一款全新的軟件。當情況嚴峻的時候，他的經理給予他支持和指導。同時，他的經理確保這位銷售工程師定期匯報工作進展。這樣做有兩方麵的目的：匯報進展是給予他額外的支持，同時也讓他從團隊成員那裏獲得想法。另一方麵，這樣做讓團隊了解當交易完成之後，他們應該做些什麽。想象一下，假如這位銷售工程師完全憑借經理的幫忙達成了交易，而與團隊沒有任何的交流，那將是多麽可怕的情況。
統計學原理告訴我們最尋常的大都是一般人。培訓他們是件很棒的事，因為他們都是一般人，他們沒有太多要求，也不需要太多注意。他們隻需要得到恰當的關注。他們有些表現得比較好的地方，也存在著一些問題。好的領導會培訓那些一般員工，讓他們更好地發揮他們好的一麵，支持他們在他們已經做得很好的地方更進一步。一般員工那些表現不太好的地方可能不會引發嚴重的問題。好的管理者有能力培訓一般員工，讓他表現不好的方麵不至於拖累團隊或者公司。他們不需要花費時間或者精力試圖將一般員工變成出色員工，這是徒勞無益的，也是十分可笑的。你需要避免的隻是不要將一般員工的表現定作標準，這不會幫助你獲得任何進步。
然後我們再來說說那些表現不佳的員工。你關注團隊裏表現最差的員工的原因有兩方麵。首先，總有些人是表現很差的，也總有些人將會是表現最差的。當作為領導的你表現出對團隊表現最差的員工的關注時，這會讓你贏得整個團隊的尊重。當然，關注他們並不意味著保護他們，更不意味著讓他們的表現降低整個團隊的表現。其次，你想要看看是否有什麽方法可以讓他們動作更快一點兒，這樣他們就能夠提升整個團隊的速度。
當然，你想在多大程度上關注那些團隊裏表現最差的成員都可以。當無論你花費多少努力想要培訓那些員工，他們始終在所有方麵都遠遠落後於其他人的時候，你就必須限製你對他們的關注了。因為那樣意味著他們既沒有提供附加值，也沒有對團隊做出有用的貢獻。如果是這樣的話，他們就變成了長期表現不佳的員工，也就是說他們長期在各方麵的工作均表現不佳，而且在可以預見的時間內也不會好轉。質問他們為什麽表現不佳（是由於能力欠缺還是工作熱情欠缺）是沒有意義的。事實是長期表現不佳的員工會對團隊整體表現有著製動作用。怎樣幹預，這取決於作為團隊領導的你，取決於你是否想要你的團隊戴著枷鎖前進。對這些團隊成員的幹預無外乎兩種形式：一是幫助他們找到一個新的職位，一個他們可以表現得更好的職位；二是恭敬地請他們離開。當他們沒辦法獲得進步而你不得不請他們離開的時候，你就要麵臨解雇他們的問題。請參考後文有關如何解雇員工的講解來找到最佳方式處理這個問題。
如果你沒有時間同時培訓所有員工，你最好找時間關注一下每個人，確保你對團隊每位成員都表示尊重，這可能是培訓最基本的形式。
總結：
*完美隻是種幻想。
*一個完美的團隊包括明星員工、一般員工和表現較差的員工。
*需要對明星員工進行培訓，避免他們過度表現從而影響團隊整體。
*對那些表現較差的員工給予稍微多一點兒的培訓可以幫助提升團隊的平均速度。
*最常見的員工都是一般員工，但是不能以一般員工的表現作為團隊的標準。
*當遇到長期表現不佳員工的時候，你必須站在有利公司的角度做出選擇。
*成功在於差異的融合。 員工不按要求做事時怎麽辦
你知道你是對的，但是你的員工就是不按照你說的做。如果是這樣的話，那麽你就麵臨著一個巨大的問題！也許你是問題的所在，或許他們是問題的所在，或者（希望是這樣）你隻是做出了一個錯誤的判斷。不管是哪種原因，分析“誰對誰錯”都是很花費時間和精力的事情。和你的員工爭吵或者退回到上司獨裁的方式都無助於解決問題。你越是堅持，他們也就越是堅持。最重要的是，他們可能是正確的，那麽然後呢？更有益的做法是捫心自問，你能夠做出什麽樣的改變來獲得你想要的結果。但是，說的比做的容易，特別是如果你已經被自己的判斷禁錮，那麽就更加不容易做出改變。
以下的這一連串問題可能能夠給你提供解答。為了避免掉入在“我的員工從來不按照要求做事”背後的語言陷阱，試著問問自己如下這些問題。
*你怎麽知道你是對的？
*什麽是“對的”？
*“從不”多久發生一次？
*“我的員工”這個詞表達什麽意思？是指每個人，他們中的一些人，或者總是同樣的一些人……
*你確定他們都收到你想要表達的信息了嗎？你怎麽知道的？你有讓他們重複一下你想告訴他們的事嗎？
*他們沒有按照你要求的方式做出回應會不會是因為出於好意？
當你問了自己所有這些問題之後，你還堅持認為你最初的陳述是有用的，還是你的立場發生了改變？如果這些問題隻是讓你更加堅定地認為他們“應該”按照要求辦事，那麽你的問題就增加了。但如果你發現自己的判斷開始有一點兒模糊，那麽你就能夠確定自己正向著更好的方向轉變。
下一步是詢問自己如下問題。
*如果他們不按照你說的做，那麽他們是怎麽做的？
*他們的做法有幫助嗎？
從這些問題的答案中可以知道你的員工做的事情當中哪些是對組織有利的，即使你可能沒有意識到它們帶來的好處。多數情況下，你對他們的看法會變得更加具有建設性。你會與他們之間建立一些信任，允許他們多做一些他們已經做了並且對組織有利的事。
當然，還是有些事情是你希望他們去做的。如下是另一種方式。
*讚美你的員工對公司做出的貢獻，以及他們獨立做出這樣貢獻的行為。
*詢問員工是否需要你用不同的方式表達你的要求，並且就如何進行表達尋求他們的意見。
*當他們覺得你要求他們做的事和他們認為應該做的事不同的時候，向他們尋求幫助。
通過這種方式，你向你的員工表現了你敢於放下自己的自尊，以及對抗抓住職位帶來的權力這一人類本能。向你的員工尋求反饋是真正的領導力的體現，同時也會得到員工的讚賞。這種相互的讚賞有利於合作的進行。這會讓雙方都更加輕鬆地做事，否則可能會陷入僵局。
總結：知道你是對的是一回事，讓別人同意這一點是另一回事，而讓他們在行動上做出改變又是另一回事。沒有任何領導，包括你，是永遠正確的。 員工不接受批評時怎麽辦
當我批評我的員工時，他們總是感到受到傷害，這是非常不職業的。
你可能聽到這樣的評論很多次了，特別是從那些比你經驗欠缺或者資曆更淺的領導那裏聽到這樣的評論。你甚至可能會發現你在剛剛成為領導的時候也做出過類似的評價。這是當人們想要完成某件事情卻不能的時候通常會流露出的沮喪。盡管這種情緒很普遍，但這並不是能為領導帶來幫助的最有益的態度。這種態度之所以對領導毫無助益，是因為3個詞：“總是”“傷害”“專業”。讓我們仔細看一下。
“總是”這個詞用在這個語境中會給你非黑即白的感覺。好像員工沒有其他選擇隻能這樣表現。這當然不是真的：人們會以他們覺得最恰當的方式表現；有的時候他們根本不表現，而有的時候他們又會以完全意料之外的方式表現。當你使用“總是”這個詞的時候，你就抹殺了這種差異性。“總是”這個詞就像是“從不”這個詞，是以走捷徑的方式應對討論和爭辯。想象一下你的上司對你說“你總是按照你的意願做事，你從不按照要求做事”，這樣一個論述會達到什麽效果呢？最有可能的情況是，你轉換成了防禦模式，然後開始和你的上司爭論他為什麽錯了。
商業世界裏的感覺和私人生活中的感覺一樣自然。但是，“當我批評你，你感到受傷害”這句話將一個所謂中立和專業的評價和消極的、個人的評價聯係在一起。這當然會引發接受批評的人的防禦反應。
最後，“不是很專業”這幾個字是最無用的一種表達。稱其他人不專業掩飾了你想要好心幫助別人卻沒能取得成果的失望。稱你所在組織中的某些人不專業並不是一種批評，而是一種低級的指責。如果有一件事情是一定無用的，那就是指責員工和同事。
所以你現在可以很容易地明白這個短小的句子能夠產生多大的反作用力。
這是不是意味著你不能批評別人了呢？肯定不是這樣的！批評是商業世界裏必需的，原因很簡單，沒有批評是致命的。如果沒有批評，事情就會原地靜止，向著好的方向發生的改變就永遠不會發生。
如果你想要批評變得更加有用，那麽一定要記住如下這些建議。
*批評的力量在於你如何進行批評：你提供信息的方式比內容更加重要。
*批評的目標是讓工作以更好的方式完成。因此，在進行評價的時候也提供一些可能的替換方式，這樣也就讓你的批評更具建設性。
*批評隻針對他的行為，不要針對個人。
*使用三明治技巧：首先對做得好的方麵進行表揚，然後給出你的批評，最後再以讚美結尾。 克服對難纏的員工的抵觸情緒
“根本無法和這些人共事！”當遇到難纏的人或者難以解決的局麵時，誰沒有這樣想過？這句話中所說的“人”可以是任何人：雇主、員工、客戶、供應商、政府，甚至和你一起經營家族生意的家庭成員。當情況變得過於嚴峻，說出這句話可以讓自己得到解脫，“不是我的問題，是他們的問題！”但是這句話沒有任何目的，隻是發泄一下情緒。
實際上，這句話真正想表達的是：“目前，我不知道如何應對這些人。我嚐試過很多事情，盡管我沒有感覺到絲毫進展，我更加努力地進行嚐試。因為沒有取得進展，我現在得出結論：它們是不可能的。”盡管完全沒有用，但是“它們是不可能的”這個想法讓我不必再責備自己沒有能力處理這些問題。這個定義產生的唯一可能的解釋是我保留了一些能量，或許我可以用這些能量做些不同的事而不是用來發泄我的沮喪。
不可能的人的確存在，但是很少。經常出現的是那些行事讓人們稱其為“難應對”的人。這樣看來，你會發現所謂的不可能隻是一種解釋，而且不是一種有用的解釋。
所以試著問問自己如下這些問題來嚐試改變你的解釋。
*他們做了什麽事情讓我想要稱他們為難應對的人？
*他們通過他們所謂的難應對的行為想要告訴我什麽？
*他們所謂難應對的行為的好處是什麽？
*從0到10評價，-10代表著完全不可能，0代表著可以嚐試，那麽該如何評價我們目前的情況？我們已經做了什麽不同的事讓我可以做出這樣的評價？
*回想過去一個評分在0以上的時刻。當時每個人做了什麽不同的事？
*我過去是如何應對難應對的人的？那時哪種方法效果最好？
*我要如何改變自己的行為來確保讓他們知道我是想要和他們合作的？
*我想要通過與他們工作來達到什麽目的？
*如果我問他們想要從我們的合作中獲得什麽，他們會怎麽回答？
*我有沒有對他們的頑強和獨立行為給予足夠的讚美？
*我們的合作中最小的進步標誌是什麽？
回答一些或者全部這些問題可能會降低一些不可能的感覺，允許你重新獲得動力前進。
總結：不同的解釋會給你一個機會，讓你做出改變。當你改變了你的解釋，並且因此改變了你對別人的行為，那麽他們很可能會對你做出改變。過去那種自我延續性的、產生無用行為的消極解釋構成的惡性循環也因此而終止。 努力發現不喜歡的員工的優點
“救命，我的團隊中有一半人都是白癡！”並沒有一種對白癡的科學定義。當然，人們有時候的行為的確像白癡，但是這並不意味著他們就是白癡。這隻是一種感覺，但是感覺是不致命的。感覺可以很輕易地被轉變，隻要你願意這樣做。所以如果你願意相信白癡隻是一種感覺的話，那麽你可以嚐試這樣做。問你自己這個問題——“上一次我見到一個所謂白癡做了一些有用的事情是什麽時候？那時有什麽不同？我是怎麽應對的？我多留意一下有用的行為是不是更好，還是我要一直讓自己沉浸在‘他們是，而且一直是白癡’這樣無用的想法中？”
或許你稱為白癡的人隻是你不是很喜歡的人。這並沒有問題，那些與你一起工作的人，你並不一定要和他們一起去度假！你不需要和所有的團隊成員都成為朋友，但是你可以學著對每個人都表現友好。這會讓他們更加友好地對待你。結果便是你的感覺可能會發生改變。
或許你稱他們白癡是因為你覺得他們沒有做必須為公司做的事。如果是這樣的話，那麽下麵的建議可以幫助你在感覺上做出一點兒改變。除非被證實是相反的情況，否則每個人都會努力做到最好。沒有人會早上很早起床，然後刻意來給公司添亂。因此，如果你願意從這個不同的角度看待他們，你就會有勇氣用不同的方式接近他們。
你可能會問自己他們沒有按照你的要求做，那麽他們到底做了什麽？他們所做的事情中哪些是好的，即便它們並不是你要求的？這些事情對公司有什麽益處？
你可能會問他們，他們認為自己對公司做出的最大貢獻是什麽？“你為公司做的有用的事情是什麽？有哪些是你現在不能做，但是可能會對公司有幫助的事情？我如何幫助你做這些事情？”
不管答案是什麽，很有可能你會驚訝地發現在你的耳朵裏已經不再有“白癡”的聲音了。因為現在你在他們身上發現了能夠讚美的有趣的事情，所以鼓勵和支持也就變得容易了很多。此外，你隻覺得你團隊中的一半人是白癡。那麽另一半人做得怎麽樣呢？
總結：當你領導團隊而不被大家跟隨的時候，停下來，轉身，邀請大家反饋。當他們想要到你的位置，你給他們讓路。然後你允許他們走到你的前麵，一路上給予他們支持，幫助他們找到實現目標的方法。這樣，你就變成了一個“從背後領導的領導者”。
簡短地說：如果你想要改變世界，先改變自己。 何時應該解雇員工
讓我們將這個問題分成兩個部分：我什麽時候應該解雇員工？我應該如何解雇員工？
對“什麽時候”這個問題的回答是很明顯的，但卻並不總是容易的。最明了的情況是經濟形勢迫使你做出裁員的決定：公司員工少一些總比沒有公司強。
在一家正在成長的公司裏，解雇員工的需求出現在當他與公司的其他人不再能夠融洽相處的時候。當然，這種“融洽相處”可以有很多意義。如果鑰匙和鎖不再搭配，那麽可能會把鑰匙換掉，可能會把鎖換掉，或者兩者全都換掉。結果都是一樣的：門始終關著。
總的來說，那些盡管接受培訓，但是仍然不能為公司創造附加價值的員工，以及那些對公司和公司其他員工造成傷害的，都是被解雇的對象。
下麵是一個很痛苦的例子。
一位員工從公司創始之初就和公司在一起，他已經在這家公司工作了將近15年，做到了行政總監的位置。但是，他卻沒有和公司一起成長，他的雇主遺憾地發現這位員工在這個新位置上產出的附加價值為0。這位經營著家族生意的雇主為員工提供了培訓，但是卻無濟於事。外部培訓的結論很簡單：這位員工並不適合這個職位。當然，雇主意識到首先他提供這個職位給這位員工就是個錯誤，但是現在他沒有別的辦法，隻能將他降職。這位員工的第一反應是沮喪，然後是憤怒。他感到自己對公司的忠誠被忽視了。降職對他來說是非常痛苦的事情，但是他對此的應對方式是長期地講公司的壞話，損害了雇主和公司的聲譽。當這位員工開始向公司的資金提供者散布關於公司的負麵消息時，雇主解雇了這位員工，平息這一切。
下一個元素是有關解雇員工問題最為重要的部分：如何解雇員工。這個通常很痛苦的過程的核心是兩個字：“尊重”和“誠實”。
顯然，解雇員工可以劃歸到傳達壞消息的談話的類別中。因此，第一條規則是：和你要解雇的員工談話。不要隻限製在發電郵和信件上。不要含糊其辭，而是要盡快地傳達這個消息，並且確保你用盡可能具體的原因解釋你解雇員工的決定。允許你的員工做出情感上的回應。然後確保你談到了這位被解雇的員工作為個人來講所擁有的資源，你如何感激他們的傑出表現或者他們對公司做出的有益貢獻，以及你對這位雇員能力的信任，相信他一定能夠找到其他職位。簡而言之，對你真誠認為他可以在今後的事業中發揮的各項能力進行讚美。在你重述你做出解雇員工的決定的原因時，一直允許員工進行情感上的回應。如果，最終，你們達成共識，認為現在分道揚鑣對於雙方都是更好的選擇，那麽你的任務就完成了。公司和這位雇員都可以在各自的生活和事業上繼續前進。當然，對於被解雇的員工來說仍舊是困難的，但是很可能他在日後會明白這對於雙方都是最好的選擇。
為什麽當我解雇員工時，我必須費這麽大力氣呢？畢竟，我解雇他們是因為他們不再適應公司的需要。
這樣做的原因有很多。當你解雇員工的時候，至少涉及3個方麵：你解雇的員工，執行解雇決定的員工，留下來的人。
在人類之間的互動中有一條定律：你給予的就是你得到的。尊重別人會讓你反過來得到尊重。這是簡單、基本的人類本性。即使你解雇員工是因為他們不再適合公司的需要，你也最好讓他們離開的時候維護自己的尊嚴不受損害。認可員工的努力和貢獻而不管他們已經被解雇的事實是最好的方式。
在“表現好一點，否則就滾蛋”的商業世界裏，一些人忽視了一個簡單的事實，那就是解雇別人永遠不是一件開心的事情。對待別人像是對待自己一樣永遠是更好的做法。畢竟，有一天可能你也會站在被解雇者的位置，如果是這樣的話，你會想要得到一些尊重，不是嗎？
或許努力以體麵的方式解雇員工最重要的原因是那些站在後麵看著的人。那些站在背後目睹這一切的員工都受到有人被解雇這個事實的影響。
如果被解雇的員工被認為對公司沒有用處，甚至是有害的，那麽可能得到如釋重負的反應。但是，員工被解雇的方式反映了做出解雇決定的領導的管理風格。踢開對公司有害的人最初可能會受到熱情歡迎，但是總有種不愉快的氛圍環繞在公司：“的確，他是個渾蛋，但是有必要像對待渾蛋一樣對待他嗎？”因此，解雇員工的方式在留下來的員工心中會留下印記。當解雇員工的行為以一種體麵的方式進行時，員工心中就會留下受到尊重的印記。
當有員工被公司解雇，通常會給留在公司的員工心中留下一種不確定性。為了避免這種不確定性的增加，剩下的員工需要知道為什麽那個員工被解雇了。這會讓他們更加知曉自己的處境，並且得到關於公司是否健康發展的最新信息。
永遠不要害怕讚美你要解雇的員工，這並不和你要解雇他們相矛盾。同樣，被解雇並不意味著這個員工就是個壞人，沒有為公司做出一點兒有價值的事情。你隻需要解釋說這個員工不再符合公司的需要了。這給你一個絕好的機會，可以向那些站在背後觀看著一切的員工展示你如何尊重別人，即便是那個你要解雇的人。
那麽，那些所謂的合作恐怖分子呢？那些故意傷害公司和公司員工的人呢？我們建議你首先留意和那些人有關的法律方麵的事宜，然後以盡可能幹淨利落的方式解雇他們。將他們曝光在公眾麵前會感覺像是獲得了巨大的勝利，但實際上這樣做隻能達到複仇的目的，並無其他。而複仇在公司事務中是很不好的情緒：這種情緒會吞噬能量和金錢。
如何才能在處理裁員的同時最好地保持其他人士氣高漲呢？關注解決方法的方式如出一轍！通過認可離職員工的貢獻來表達對他們的尊重，同時對他們集體被解雇給出準確和公開的解釋，讓被解雇的員工和留在公司的員工都十分了解情況。裁員永遠都不是有趣的事情，也沒有理由隱瞞事實。但是，這種公開性並不意味著人們應該開始抱怨、苦惱或者尋找借口。對於一個負責任的領導來說，他的任務是處理這種規模性的裁員，他也因此要揮舞斧頭。謹記老牛仔的格言“群犬吠不停，商旅依然行”是非常有用的。
當以體麵的方式完成了裁員之後，很可能不會出現“幸存者症狀”。在公司重組的鼎盛時期，大量的勞動力為了公司股東的利益而被裁掉。這樣大量的員工流失會導致幸存者症狀：許多留在公司的員工會掙紮於一個問題——“為什麽在這次公司大清洗中我得以幸存？”
受到這種幸存者症狀困擾的人會感到壓抑，對自己不確定，害怕和受傷害。他們傾向於以一種安全模式行動，這會導致次佳行為：他們更加關心自己做的事情是否正確，而非如何將事情做好。為了不讓自己的表現受到公司的關注，這種次佳表現會成為常規。幸存者症狀會在短時間內給公司造成致命的後果：創新和主動性被終止了。
結論：
*在企業活動中，解雇員工是難以避免的環節。
*“何時解雇員工”不如“如何解雇員工”重要。
*對你要解雇的員工表示尊重，對所有人都是有益的：被解雇的人，解雇人的人，以及剩餘的員工。
*信息透明和清晰可以讓解雇的過程對每個人來說都變得容易一些。
*即便是合作恐怖分子也應該得到尊重，並不是為了他們，而是為了那些留在公司的員工。
*幸存者症狀是裁員的副作用，可以通過認可被解雇員工的貢獻來避免，同時向那些留在公司的員工提供必要的解雇員工的信息。
*尊重別人會讓你反過來得到尊重。 <h2>如何與上司相處</h2>如何應對滿眼都是問題的上司
你如何應對一個每天隻看到問題的上司？
與其讓你自己被這個問題所困擾，你不如這樣想：你有一個努力工作的上司，他善於發現，並且和你分享他的擔憂。因此確保你的上司知道你在傾聽他的擔憂。否則，他會一直關注這個問題，甚至或許發現一直在出現的問題的其他方麵。
但是，你要確保自己遠離問題導向的誘惑。後退一步可以幫助你避免由於過於關注問題而出現恐慌行為。永遠不要讓你自己發怒，即便你的上司是一個專業憂慮者。你要保持平靜，讓自己變成專業的解決問題的勇士，在對的時刻，告訴他：“好的，上司，我知道你的意思了。按照你對問題的分析，我們能夠采取的第一小步措施是什麽呢？按照你的描述，目前的問題很棘手，但是經過我們的努力，我們不會允許自己被這個嚴重的問題打敗的，對嗎？仍然有些部分是運轉良好的，不如我們從這些地方開始，看看我們能怎樣解決。你一定同意我們要確保盡管有問題出現，但是事情還是得想辦法繼續下去，對吧！”
這樣打斷你的上司比玩世不恭地嘲笑你一直憂慮的上司要更有機會成功。當然，你上司的風格是有一點兒過度反應，並且傾向於看到事情的消極方麵。但是，這種關注問題型的敏感可以被轉換成探測可能解決方案的雷達。你唯一需要做的事情就是幫助你和你的上司抓住微小的可能帶領你找到解決方案的希望，而不是一直關注著問題造成的噪聲。
如果你足夠有耐心而又堅持，那麽總有一個時刻，通往問題閣樓的大門會打開一點兒，可能的解決方案會射進一縷陽光。小心地邁進門縫，或者從伸進腳趾開始慢慢試探……為了輕柔地邁進這扇門，一定要在“最微小的暗示我們取得一點兒進展的信號是什麽？你是怎麽注意到問題稍稍緩和了一些，哪怕隻是一點點？你的員工會做出怎樣的改變呢？當你看到最初暗示進步的信號時，你會做如何的反應呢？”這些問題之前加上“即使我們仍然存在很多問題”。
應對永遠憂慮的上司的建議。
*接受他的憂慮，因為這是他對於事實的解讀。
*避免和他爭論他憂慮的錯誤性。
*向你的上司表示你十分讚賞他對組織的忠誠，即使這份忠誠始終伴隨著憂慮。
*不要讓自己被湧起的絕望所吞噬。
*詢問那些盡管出現問題，但是仍然做得很好的方麵，稱讚你的上司在這些方麵起到的作用。
*耐心等待，等到消極的麵紗褪去，然後詢問暗示進步的最微小的信號。
結論：
一位永遠憂慮的上司始終觀察著每一點可能的威脅。盡管有些時候這種做法令人很難忍受，但這種品質是值得讚賞的。畢竟，你知道永遠有人在背後幫助你，讓你可以解脫出來，去尋找所有可能的解決方案。 克服對上司的恐懼
盡管你永遠不會公開承認這一點，但是有的時候你是害怕你的上司的。
你們當中的一些人可能認識到這一點（我就是！），其他人則可能對此很陌生。如果你屬於後者，那麽恭喜你，你不會被這些無用的感情所束縛。
但是，如果你的確認識到這些害怕的情緒，即便隻是因為你的同伴或者同事對你提及過這一點，那麽正確地理解它們是十分有幫助的。有一點害怕你的上司絕不意味著你沒有能力完成你的工作，或者你不能成為一名管理者。相反，這意味著你，或者那些你知道有點兒害怕的人，是敏感的，並且想要為組織做出最好的貢獻。
當然，當害怕變成讓你無法行動的焦慮時，你就遇到了一個問題。在晚上一直醒著，思考著公司出現的問題對於管理者來說是很平常的事；在晚上一直醒著，腦海中揮之不去的是你的上司盯著你，兩眼通紅，口吐白沫，則並不尋常。
因此，下麵是你可以做的事情。
*問問自己心懷畏懼是否有用，如果沒用的話，嚐試做些別的事情，比如關注其他的材料，起床喝一杯咖啡，打電話給朋友，或者集中精神想想你最近的一次旅行，想象你的上司在一群人麵前赤裸身體……
*提醒自己你所擁有的全部資源以及你至今為止獲得的成功，問問自己是如何做到這些的。
*回想你曾經成功克服恐懼的一次經曆。你是如何做到的？
*想到你的上司可能也會有同樣的恐懼，因為他們也並不掌握全部的控製權。
*當你關注前一個問題，想想你的上司可能麵臨著更大的問題：他想要你完成你的工作，但是卻不能替你完成你的工作，因此隻能依靠你的努力。這是不是也是一種恐懼呢？
*記得沒有人想要生吞你，即使最不幸的事情發生了或者你犯下了一個真的很嚴重的錯誤，他們也不會這樣做。
*通過將你的恐懼重新定義為挑戰，從而將你的情感發揮到更好地完成工作上麵去。 如何應對“沉默”的上司
這是不是件很恐怖的事情呢？你盡自己最大的努力去成為一個好的管理者、領導和教練，而你的上級卻看上去猶豫不決，沒有一點兒頭緒，並且不給你任何明確的目標。
那麽你要怎麽做呢？
讓我們從你不應該做的事情開始，即便第一反應非常普遍。你最想要避免的是沉浸在猜測和假設中。和他們的沉默一樣不幸的是，他們不告訴你要做些什麽可能有很多原因。在不停地猜測“為什麽”別人這樣做的過程中失去自我是最沒有幫助的，因為你永遠不會找到確定的答案。此外，很可能你會在對你上司惡意的猜測中迷失在黑暗和恐懼的森林裏。最後，失掉自信會損害你作為管理者和領導者的能力。
因此，最好停留在上司行為的表麵，不要過分分析他的行為。隻是按照他表現出來的樣子接受它。
你上司的沉默有好處也有壞處。你很快會看到一個沉默的上司的好處：他表達出對你的信任，證明你做得很好，同時他允許你按照你認為合適的方式進行你的工作。當然，這些也都是解讀，但是它們更加有用。所以好好享受，繼續工作吧。
但是，如果這讓你變得有一點兒不確定，並且（或者）你感到需要讓上司做決定以進行工作，那麽你可以嚐試這樣做：友好地向他尋求幫助和指示。
如果這樣做行不通也不要著急，還有其他的方法。
方法之一就是給你的上司更多的選擇。給他幾個可能的選擇，並且確保你提供給他每個選擇的背景，讓他可以從中做出選擇。當然，你並不想提供給他太多的選擇來加劇他的無法抉擇，同時也顯得你自己無法抉擇。因此你可以加進自己的建議，標明你認為的最好的選擇。但是如果你能夠以“你是不是覺得方案x對目前公司來說是最好的選擇”這個問題結束你的建議，那麽你的建議就會變得更加有力量。當這樣的問題讓你的上司想要和你談話的時候，你要保持開放的頭腦，詢問他基於這個領域或者對這個公司的了解而給出的意見。這個過程向你的上司展示了你是個負責任且充滿熱情的領導，即便你的上司很沉默但是你仍然尊重他，你尊重公司的等級製度。這種尊重的態度比“我知道得更多”的姿態要更加優雅有力。
當事情變得更加糟糕，而你的上司仍然不做任何回應的時候，你應該考慮使用恐怖場景技巧：你表達你的憂慮，以及對如果不做出決定則可能發生的事情的擔心。然後你用盡可能生動的方式描畫公司可能遇到的各種恐怖結果，接著你表明自己沒有上司的幫助或者專家的支持而產生的無助感。
如果他仍然選擇保持沉默，而你也做了所有能做的事情，那麽建議你尋求自保，將所有可能的選擇以及相關的背景信息寫成備忘錄發給你的上司，讓你的上司做決定。一定要在備忘錄裏表達出你對公司可能麵臨的後果的擔憂。然後等待，同時開始著手處理公司的其他工作。很可能的情況是遲早你的上司或者你上司的上司會按照你的備忘錄行動。如果他們采取行動，那麽你就跟著采取行動，並且感謝那些采取行動的人。你的功勞隱含在那個署著你的名字的備忘錄中。使用電郵是更好的方式，因為這樣就能保證你的文件是被記錄日期的（同時被存在公司的服務器上）。
結論：
*不要迷失在猜測中。
*相信你的上司是信任你的。
*友好地詢問方向比要求決定更好。
*給你的上司一些選擇，同時給出一些建議。
*對你的上司施壓會產生相反的效果。
*尊重的態度和一點兒堅持的態度效果最佳，特別是當你表達你對公司的憂慮和忠誠時。
*當無計可施時，一定要尋求自保，同時時刻記得公司的利益。 <h2>如何處理危機</h2>不做危機的“觀察者”
危機是商業的一部分，這很容易理解。變化是不可避免的，一些變化來得讓人出乎意料，而一些變化對你的公司會產生巨大而又有害的影響。領導的職責就是要應對這些影響造成的後果。這樣影響的例子有很多，比如關鍵員工的突然離開，工廠發生的事故在媒體上的負麵曝光；經濟醜聞對股票造成的影響；在公司合並之後需要對你的部門進行重組；一個大客戶的突然破產；公司總部發生火災。類似這樣的例子都可能會變成一場大災難。
如何看待這些情況以及需要做些什麽呢？打個比喻，住在加勒比海的人會偶爾遇到颶風的，而你的生意一定就是在颶風可能襲擊的範圍內的一個小島。當你處在颶風當中的時候，坐視不管，隻是看著它，很危險。相反，讓自己做好充足的防護措施是更加安全的做法。當你的房子向你的身上傾倒，不要隻是盯著廢墟看，而是要找到一條出路。
應對危機的要點是不要試圖對抗造成危機的原因，因為這隻會讓情況變得更糟糕。將颶風吹跑是件非常困難的事情，因此最好借力打力。比如，當一個競爭對手極具侵略性地進入你的市場，如果你隻是抱怨或者問自己為什麽對方這樣對你，這沒有一點兒用。你最好弄清楚你的公司應該為客戶做些什麽，以及你將如何應對威脅。當然，你可以做的還有更多：這個威脅可以成為激勵你的公司更加努力，增強市場競爭力的動力。
人們（包括你的員工以及你我）都是有慣性的：當一些意料之外的事情發生，我們傾向於尋根究底。為了清楚地知道發生了什麽事，我們會變成危機的觀察者。為什麽這樣的事情發生在了我的身上？我做錯了什麽？我們陷入這樣的混亂之中究竟是誰的錯？這些問題可能會有將我們困在對問題的關注上的危險，這樣一來，我們對危機的感知也就更加恐怖，相對於現實來講壓力也就更大。
即便你是個訓練有素的、十分有經驗的關注解決方案的員工，你也需要在精神上後退一步，以便從宏觀上認清你應該如何應對自己陷入的危機。
比如：
一家中型法律事務所的企業並購團隊突然宣布集體辭職。事務所的首席執行官聽到這個消息立刻從椅子上跳了起來，他的律師直覺馬上發揮作用“我能不能起訴他們？”在經過了幾個小時的恐慌、憤怒和沮喪之後，他讓自己冷靜下來。首席執行官意識到他無法起訴這些員工，使自己陷入一場公開的戰爭中。他製訂了一份詳細的計劃，列舉出他之前的企業並購團隊仍然可以和他公司的其他專家們合作，並且計算出這樣雙方可以獲得多少好處。打算離開公司的團隊意識到他們也可以通過與他們的前雇主的合作獲利，因為他們也需要其他部門的一些幫助來繼續他們的工作。
對在危機中堅持關注解決方案模式的幾點建議。
*放鬆，每次危機都是一次機會，會幫助你變得更加強大（除非你倒在了危機裏）。
*既然你已經陷入了危機，那麽再去揣測危機是如何產生的就毫無意義了。
*用放鬆和優雅的方式處理危機。如果風暴來了，那麽最好做一棵蘆葦，而不要做一棵橡樹。
*坐穩了，花點兒時間去回想你之前經曆過的危機。你當時是怎麽做的？那時最有幫助的事是什麽？你當時學到的東西中有哪些是你現在可以用上的？
*在危機中你不會孤單。所以如果你通過鎮定的表現讓其他人也鎮定下來，那麽你就從旁觀者變成了幫助者。正如你已經知道的，通力合作會獲得更大成就：團隊合作是更好的選擇。
*尋找建設性的方式去應對危機，然後采取相應的行動。 團隊作戰：如何解決衝突
當有著不同利益訴求的各方交會時就會產生衝突。商業生活充滿了互動，因而衝突是（商業）生活中不可避免的一部分。出現衝突沒有錯，衝突肯定是存在的。當麵臨利益衝突的時候，你的行為方式可能是有效的，也可能是無效的，甚至可能會帶來破壞性的效果。
在經濟學中，資源（時間、金錢、人力）是有限的。在商業生活中，還有另外兩個資源：尊重和認可。這兩種資源的數量是無限的，但是，它們在商業生活中也不多見。傳統經濟學中的資源是可觸摸的，可計量的，是由硬件組成的。但是，尊重和認可既不可觸摸，也不可計量。尊重和認可的要義在於感受到被尊重，得到別人的認可。它們的缺點是利用這兩個資源的時候要十分小心；優點是人們隻需要一點點就可以產生效果。此外，尊重和認可不需要什麽成本，隻需要你的一點兒努力。
我們都見過也經曆過（工作）生活中的衝突，在你讀下麵的例子的時候，你可能還會想起一些自己經曆過的衝突。試著想想，當你麵臨下麵的情況的時候你會怎麽反應。
一家醫療用品批發公司的董事兼總經理開始收到來自客戶的郵件。客戶的郵件並不令人開心，郵件在投訴公司沒有兌現承諾，交貨不及時、不完整，延期交貨的物品根本沒有交貨，等等。這位董事兼總經理拿起了電話，打給最大的客戶——哦，天啊——也是最不高興的客戶。很幸運的是，她足夠了解這位客戶，所以能夠和客戶聊一聊到底發生了什麽。客戶告訴她，他之前打電話給她的銷售經理投訴這些問題。雖然銷售經理對待這位客戶態度很好，但是那位銷售經理唯一說的話就是：這全是公司後台部門和物流部門的問題。當這位客戶打電話給物流經理的時候，他聽到了類似的信息：“那些銷售部的家夥覺得他們想做什麽就做什麽，他們允諾給你的事情我們不可能做到，他們唯一做的事情就是把他們那些大大的汽車停在門前，然後走進我們的辦公室，衝我們大喊大叫。”
這位董事兼總經理感謝了客戶提供的有效信息，掛了電話之後立即請三位相關的經理過來。你可以想象到之後發生了衝突。你可以猜一猜下麵的抱怨分別是哪位經理說的，測測自己的商業經驗是不是很豐富：
“你和你的員工有全公司最清閑的工作，你們就坐在電腦後麵，打幾個電話，往樓下送一些郵件，從來不需要承擔責任。而且，你們的工作時間是朝九晚五。我在拜訪了一天客戶之後，晚上回到辦公室，而你們的辦公室一個人影也沒有。”
“你們才是幸運的家夥呢，開著你們的汽車到處逛，仿佛世界都圍著你們轉，拜訪客戶的時候輕易做出允諾，從來不想想現實中這是不是可能。你們把這些不可能實現的事情發個郵件給我們，覺得我們能變魔術似地把事情搞定。我們是那些要幫助客戶的人，是我們在衝鋒陷陣，我們在滿足客戶實際的需求。你們順便來一趟公司的時候，都是衝進來衝我們抱怨，發出一些命令，然後你們就自己喝咖啡去了。”
“我們是那些任勞任怨的人，沒有什麽朝九晚五，常常是朝五晚九，然後再倒班。你們從來都不想一想就認為我們能把什麽事情都做好，你們除了傳遞一些命令都不需要實際地做什麽，你們從來都不會過來看一下那些不可能的命令給我們造成的混亂局麵。而且，當客戶的一個訂單出錯時，你們都會把責任推到我們部門。你們都責備我們，但是我們都不能為自己辯護，因為我們幾乎沒當麵見過客戶。你們無須否認，這就是事實。是我們的客戶告訴我這些的，你知道是什麽時候告訴我的嗎？就是客戶無法忍受這種混亂，跑到我的辦公室裏來的時候。”
現在猜猜分別是誰說了這些話並不難，對不對？這隻是3個人。你可以想象在每個部門內部會有多少衝突嗎？你覺得在每個部門辦公室的咖啡機那邊都會發生什麽？如果你邀請3個部門的人都過來討論這些問題，會有怎樣的局麵？你怎樣處理團隊之間的衝突？你能做什麽呢？
經典的解決衝突的辦法是，尋找衝突的原因——為什麽這些人這麽做呢？這個“為什麽”的問題的回答常常會引導大家爭論“誰是相關人，誰開始了這場衝突”，然後最終引向“誰是責任人”。這一係列問題會導致相關各方爭相闡釋自己的觀點，而且可以預見，他們的觀點肯定是大不相同的，否則也就不會有這個衝突了。這種解決衝突的方式很容易導致大家為自己的立場辯護，會使大家都責備別人，而我們都知道責備別人會導致怎樣的結果：衝突升級。然後這很容易導致公司內部的戰爭，浪費時間和精力，毫無結果。
但是，我們有其他優雅的解決衝突的方式！下麵的步驟教給你如何更有效地解決衝突。
首先，很重要的一點是要認可衝突相關各方不同的觀點。最好開頭就告訴他們，大家的觀點都是對的，沒有必要討論誰對誰錯，因為各方都有自己的事實。
在聽完了3位管理者的話之後，董事兼總經理精明地說道：“我看到了，你們每個人對現在發生的事情都有一個清晰、簡明的想法。你們都為所在團隊對公司的貢獻提供了很大的支持，你們對自己團隊的貢獻也都描述得很好。大家都認為自己的團隊貢獻更多，這是很自然的事情。”
“我們都知道，不同的團隊是以不同的方式為公司的運營做貢獻的。沒有銷售，後台部門和物流部門就沒有用。沒有物流部門，賣公司的產品、後台處理客戶的需求有什麽用呢？沒有後台部門，就無法實現銷售和後勤部門的合作，我們也無法否定後台部門的重要位置。當然，你們都來自不同的團隊，對於客戶有著不同的任務和利益，這種不同會帶來困難。我很高興你們都認識到，是各個團隊的合作構建了我們公司的力量，提升了我們和客戶的關係。”
然後她讚揚了各方在為公司工作時使用資源的方式：
“現在，我很清楚地看到，你們的團隊都在為公司很努力地工作，盡最大的努力用最好的方式為客戶服務。”
尋找並且（重新）建立共同的立足點。當衝突很嚴重的時候，這一點可能很困難，甚至看似不可能。但是，這是可以做到的！大家是為了公司的利益，這是大家共同有的立足點。在衝突中，沒有人隻關心自己或者團隊的位置。他們都知道他們是整體的一部分，整體的力量要大於各個部門力量之和。
“我非常理解，當客戶開始投訴我們的服務，特別是在你們都非常努力工作的時候，你們都會感到很不舒服。很明顯，你們都認識到，最近公司有一些事情出了問題。現在，讓我印象深刻的是，在你們表達不同意見的時候，你們都提到了‘我們的’客戶。所以，很明顯你們有共同點！我們有著共同的熱情——為客戶提供最好的服務，我們不會讓公司四分五裂。現在，我們不要深究客戶投訴這件事的背景和你們的不同想法，讓我問你們下麵這個問題。”
問他們例外情況，正在發生的衝突並不是一直都存在的，雖然當大家在經曆衝突的時候，覺得仿佛衝突一直都在一樣。
董事兼總經理問了這樣的一個問題：“你們什麽時候沒有這樣的衝突，那時候你們的做法有什麽不同？你們之前有沒有遇到過類似的衝突，那時候是怎麽解決的？有沒有什麽辦法是現在可以拿來用的？”
這些團隊經理很難不去指責對方，但是這裏董事兼總經理可以幫助他們。她隻需要耐心地傾聽他們的相互指責，然後把他們的話轉譯為他們懷著良好的目的，但是不能有效地把自己的想法說清楚。而且，她堅持提出構建解決方案的問題。很快這些團隊經理就開始給出有用的回答，這成為重建合作關係的基礎。
在你幫助衝突的各方轉向更有效的互動方式時，不要忘記了還要實現另外一個轉變，即讓這些團隊的成員也實現這種轉變。直接給出怎麽做的建議，比如幫助他們自己想出答案。你已經學到了怎樣實現這一點：用提問的形式給出建議，這樣他們“擁有”自己的回答。你可以用下麵的方式開始。
董事兼總經理：“同事們，現在這是一種有效的談話方式嗎？”
他們可能都會回答：“是的。”
然後董事兼總經理繼續問：“你們剛剛談到的東西哪一些是有用的？”
他們都回答：“都是有建設性的，爭論誰對誰錯不會有什麽結果。我們都處於這個問題中，我們最好還是一起找出解決這個問題的辦法。”
董事兼總經理：“是的。恭喜你們，這就是我希望看到的！你們會怎樣幫助團隊也邁出這向前的一步呢？是不是要先認可他們的努力工作，認可他們的擔憂？再次告訴他們，他們為公司做出了怎樣的貢獻，他們工作有多好，這樣做是不是會有用？你們覺得要讓你們的團隊成員認識到，彼此合作對於重建合作的關係是必要的，他們需要什麽幫助？”
在接下來的幾天，他們一起商定了解決問題的計劃。總結：
*確保每個人都理解衝突中贏或者輸都不是針對個人的。如果你讓大家把衝突個人化，大家就很難接受改變。
*幫助人們理解相互尊重是合作的核心，各方都要合作，否則他們會失敗。
*努力建立一個共同的立足點。
*確保最終大家都認同公司是最後的贏家，各方都在為此做貢獻並從中受益，也成為贏家。
結語
這本書的結構就像魯比克發明的魔方一樣，有6個麵（章節），各個章節都在闡述聚焦答案方法，隻是角度不同。
對於讀者中的大部分人來說，這一章是你讀的最後一章。對於一些讀者來說，這是你翻開的第一章。
於是以此作為我們的結語或者開篇：
結束
對一些人來說
是開始
為了方便起見，我們整理了最常見的問題，並給出可能的答案，從中你可以看到本書中討論的所有技巧和智慧。
對於想從本章開始讀起的讀者，我們歡迎你，希望本章能夠促使你去閱讀其他的篇章。
如果本章是你讀到的最後一章，那麽恭喜你，你就快領略到本書的全部精髓了。對於像你這樣的讀者，我們在最後這一章特別采用了一種輕鬆的風格，希望能夠為你帶來一些快樂。 <h2>3分鍾速答上司的問題</h2>
想象一下，你在電梯裏遇見了公司的ceo，他讓你用3分鍾來解釋聚焦答案模式這個深奧的術語到底是什麽意思。你可以這麽說——
為奠定一個正確的基調，讓他醞釀好情緒聽你說接下來的話，你可以這樣開頭：
“總裁，早上好。感謝你詢問我聚焦答案模式項目的相關事宜，很高興有機會跟您談論這個問題。”
當然，生意還是第一位的，這才是ceo的興趣點。
“xx項目能夠按時完成並保持在預算之內，主要歸功於高效的聚焦答案模式管理方法。”
在你看著ceo、希望引起他的關注時，你要給他一些肯定的說法：
“這與我們的文化也非常契合，我們公司一直非常注重實際，對嗎？我們致力於盡快達到目的。”
接下來要進入更複雜的部分，讓你的ceo做好準備，同時讓他放心，你確實是在談論公司的生意問題：
“講究實際，迅速有效地達到目標，這就是聚焦答案模式。聚焦答案模式的另一個優勢在於合作，在於調動所有力量，在於為目標不斷努力，而不是用太多的時間分析問題。”
“我們不去就問題的原因刨根問底，因為這樣做通常的結果就是，你在尋找要責備的人，而不是讓問題得到解決。就好像你發現車胎癟了的時候，不會花時間去查是誰幹的，而是會換個新胎並充好氣。”
“調動所有力量能讓我們優化利用公司的一切資源，無論是員工的個人資源，還是公司的整體資源。要運用員工的個人資源，經理應該向他們詢問構建解決方案問題，而不是為他們提供所有答案。通過這種方式，他們能夠提高自己的能力，達到為他們量身定製的目標。”
“如果員工發現了一個新的解決方案，我們要確保這種解決方案能夠在公司裏流傳開來，這樣團隊裏的每一個人，以及公司作為一個整體，都可以從中受益。你一定知道那句老話，團隊就是每個人都能有更多的收獲。”
這些話對ceo來說很中聽，但是否隻是紙上談兵呢？該到舉例子的時候了。
“上周我的兩個銷售經理與項目工程師爭論起我們產品的問題。他們告訴項目工程師，有一個客戶投訴，不是因為產品質量，而是因為產品手冊太複雜了。工程師開始為自己辯護，而兩個銷售經理也不相讓，很快他們就開始互相指責對方犯過的所有錯誤。在這場爭論白熱化的時候，一個同事參與進來。他稱讚了雙方對公司的貢獻和為客戶做出的努力，雙方都平息了一些。然後問他們以前有沒有遇見過類似的問題，當初是如何解決的。很快就有人說，他們解決過類似的問題，他們增加了一個‘新手版’手冊，並讓工程師與客戶聯係，解釋所有的技術問題。項目工程師說他的員工願意再這樣做一次，而銷售經理馬上發現了針對客戶的一個商機。他們一致同意在下一次團隊會議上將此事作為一個新的提案。”
你可以再解釋一下：
“我們的員工總是會遇到這樣那樣的問題。這是很正常的事，有生意就會有問題。以聚焦答案的方式工作並不意味著我們害怕問題，或者我們隻是幼稚的樂觀主義者。恰恰相反，問題仍然存在，有待解決。不同之處在於，我們是從另外一種角度來解決問題。采用聚焦答案方式的管理者將問題看作解決方案的‘黃金指示牌’。這種模式提供了解決問題的智慧，還有很多容易上手的工具，可以幫助我們提高人力資源的生產力。”
最後總結一下：
“您看，以聚焦答案模式的方式工作非常實用，並不複雜。這種模式意味著提高迅速找出解決方案的能力，這對於促成生意的成功非常必要。最終每個人都是贏家：我們的員工，我們這些管理者，還有公司。一句話，‘簡單的就是最好的’。”
“叮”，電梯到達一層。 <h2>巧妙帶人比費盡心血管人更重要</h2>
如何管理才能讓你更輕鬆，而又能讓員工更聰明地工作？
親愛的讀者，我是你們的船長。請閱讀你麵前的椅背袋中的說明。接下來是最重要的信息，請坐好、仔細聽。因為時間有限，我隻說一次。
如果你沒有看完整本書，而隻是被這一章誘人的標題吸引過來，那麽恭喜你：你是真正的懶人！如果隻讀一章就能學到東西，為什麽要讀整本書呢？如果你想要學會怎樣用最容易的方法使用簡單的聚焦答案工具，請繼續閱讀本章，然後跳到chapter5“實際案例中的帶人技巧”。在那裏你可以找到以故事的形式講述的真實案例。但是請注意，讀完chapter5，作為作者，我真誠地希望你能夠去閱讀這本書的其他部分。
對於那些已經讀完之前部分的讀者，恭喜你，也感謝你付出的時間與努力。如果本章的題目讓你認為，你現在讀到的部分包含著聚焦答案模式的終極秘密，再次恭喜你。這意味著你真正理解了聚焦答案模式，這個秘密我們也馬上為你揭曉！那就是：多就是少，少就是多。
當然了，我認為管理者應該努力工作，至少要比員工更努力。我們付出額外的時間，承擔額外的壓力，做額外的事，同時不也拿著更高的薪水嗎？那是當然，但是努力工作並不代表高效工作，尤其是作為一個管理者。管理人員的汗水應該流在健身房，而不是辦公室！記住，管理是讓別人把事情做好的藝術，這不就意味著你不應該所有事情都親力親為嗎？你的工作是創造一個合適的環境，讓你的員工進行最優化的工作。你的工作是幫助他們聰明地工作，而不是努力地工作。那麽，怎樣才是聰明地工作呢？
你們都知道目標管理的著名縮寫“s.m.a.r.t”，即明確的（specific）、可衡量的（measurable）、有雄心的（ambitious）、可實現的（realistic），以及有時限的（time-bound）。你知道，很多聰明的管理都包括確立目標，並確保在保持聚焦資源的同時達到目標。你要記住我的格言“簡單的就是最好的”，並且記住，聰明地工作就是投入和產出的絕對平衡：用最少的努力，達到最佳的結果。
給“懶惰”但高效的管理者的小建議。
*確定清晰、明確、可達成的短期、中期、長期目標，並確保這些目標與公司的整體目標相協調。
*確定目標時要讓員工參與：員工參與得越多，就會有更多的主人翁意識，主動性越強，達到的結果越好。
*作為管理者，確保你做任何事都遵循聚焦答案模式的4個原則。
*尋找問題的例外情況是通往解決的大門。
*選擇資源驅動而不是目標驅動。
*鼓勵你的員工盡可能地共享各自的資源。
*盡情享受團隊的成果，讚揚每一個成員的貢獻。
*不要吝惜自己對別人的讚揚。
*不要不好意思提出批評。
*做決定時不要猶豫，讓每個人都參與到你決定的結果中來。 <h2>要把庸才變幹將，上司先要做個幹將</h2>正確對待自我懷疑
通往頂峰的道路漫長而擁擠，但隻有少數人能到達，這從來不是一件容易的事。你運用自己的聰明才智，努力工作，才達到今天的位置，但這並沒有結束！達到頂峰是一回事，在自己的位置上為公司創造價值，又是另外一回事了。你很精明，工作努力，堅持不懈，自信滿滿，充滿智慧，敢冒風險，受過良好教育，智商和情商都很高，有時可能很幸運。但是就像諺語所說的一樣：機會隻垂青有準備的人。
作為一個管理者，你一定已經調動了所有資源，來防止自大所造成的後果。在沉思的時候，你有時會對自己說：“我能坐上這個位子，是因為我擅長這種遊戲，才讓我闖到了這一關。我當然很有能力，我當然很有智慧，我當然擅長做生意，我在這方麵是最專業的。我能被選中，是我應得的。支持我一路走上來的人們也不是傻子，他們分享著股東價值，我很擅長為他們提供這種價值。這個位置帶來的薪水和其他東西的確都很棒。當然了，這樣的工作很有壓力，但這很正常，責任越大，壓力越大。”
有時管理者們在這個位置上會覺得很寂寞，如果你沒有這種感覺，那麽恭喜你了，你是怎麽做到的呢？
其實，偶爾有寂寞的感覺是很正常的，有人甚至認為這種寂寞是這樣的工作帶來的最痛苦的感覺。那句老話說得好：高處不勝寒。“我不再屬於那個群體了。我是高層領導，高層隻有一個位置。做一名首席執行官並不是一種團體運動，根本就沒有一個團隊為我遮風擋雨。如果我們成功了，成功的光芒照耀著我，我明白在我的員工中間分享成功能夠讓我成為一個更好的領導者。如果我們遇到了麻煩，麻煩需要我自己來扛。做一名首席執行官就像在演一出獨角戲，台下的觀眾是一群餓狼，虎視眈眈地等著我出錯。首席執行官坐在公司這棵大樹的頂端，看似風光，但也更容易受到風暴的侵襲。我暴露在眾目睽睽之下，感覺非常脆弱。在大樹的頂端，我很害怕，而且我相信一旦顯露出我的脆弱，這群餓狼馬上準備群起而攻之。我有時感覺很恐懼，但我很害怕有這種恐懼的感覺，甚至有點兒慚愧。這種恐懼不是一個高層領導應該有的。如果其他人知道我有時候感覺自己多麽像一個冒牌貨……”
你能做什麽呢？
你可能感覺很寂寞，但其實你不是一個人在戰鬥！你並不是唯一有這種想法和感覺的高層領導。無論有時候你覺得多麽難以承受，但經曆自我懷疑與恐懼，被必須獨自做出的困難決定所淹沒，這都是正常的。實際上沒有人會在公共場合承認這件事，但基本上每個人都會有這種消極的感受。另外，一個從未懷疑過自己的人必然是一個以自我為中心的人，他不能坦然麵對身邊發生的一切。成功的管理者不是這樣的人，更不用說首席執行官了。
所以說，有這些懷疑是一回事，助長這些懷疑完全又是另外一回事了。你可以試試下麵這些方法。
*想想過去你懷疑自己的時刻：你采取了什麽措施來消除懷疑、讓自己回到正軌的？最有效的措施是什麽？
*提醒自己有哪些資源，自己是如何運用這些資源達到今天的成就的。
*想想在你前進的路上有哪些人幫助過你，他們是如何幫助你的，對你最有幫助的是什麽，你現在能找出一個類似的人幫助你嗎？
*將這些想法盡可能詳細地記錄下來，將記錄保存在一個安全的地方。下次你懷疑自己的時候，讀一讀這些記錄，它們是你的情緒沒有被陰霾籠罩的時候寫下來的，會幫助你更快地恢複過來。
*與你信任並尊重的人談談，這個人不在你的公司，與你的職業生涯也沒有利益關聯。能夠傾訴你的孤獨感和懷疑，能夠被人傾聽，通常是擺脫不良情緒最快的方法，其實並不需要獲得什麽實際的建議。
*小心公司裏的“應聲蟲”和“馬屁精”，你可以聽聽他們說什麽，但不需要當真。相反，你應該去尋找真正的反對的聲音，他們反對你並不是利益使然，但你的想法能夠受到這些反對意見的磨礪。
*將你的自信作為最有價值的武器。 放手讓員工去做
如果你的員工都能自己把事情做到完美，還要你這個管理者幹什麽？
你在作為一個管理者的職業生涯中，一定與有“真空恐懼”（horror vacui）的上司打過交道。當他們認為自己沒什麽可貢獻的，或者事情不在他們掌控之中的時候，就會感到萬分焦慮。經曆“真空恐懼”的人通常會忙於各種無關緊要的事，來證明自己很重要，結果卻常常適得其反。為了填補這種真空，他們發明新事物，來證明自己是必不可少的。放棄這種幻覺吧，放眼世界，墳墓中也都是必不可少的人……
認為自己必不可少，認為一切盡在掌控之中，每天工作很長時間，員工的所有事務都要插一手，這是很正常的。這不正是現代管理者的縮影嗎？這不正是你想當管理者時所渴望得到的嗎？這不正是公司想讓我們相信並堅持的幻覺嗎？這聽起來似乎合情合理，但現實告訴我們：從始至終淩駕於所有人、所有事之上，不僅是不可能的，而且是適得其反的。另外，我們的員工都是聰明人，能夠獨立地想出有意思的主意，他們不是任何時候都需要管理者的。我們的員工就像當初的你一樣，喜歡獨立完成工作，並希望自己的努力得到肯定。如果你仍然堅持錯誤的觀念，認為管理者就是宇宙的中心，那麽在麵對赤裸裸的現實的時候，有時就必然會有一種多餘的感覺。
不要緊張，其實感覺自己有點兒多餘沒什麽錯，起碼可以讓我們腳踏實地。
現在讓我們從一個更有建設性的、聚焦答案的角度來看待這個問題。如果說管理的藝術就是通過別人把事情做好，而你發現你的員工都能自己把事情處理好，那麽結論很簡單，你是一個優秀的管理者。你不應該感到自己多餘，而是應該由衷地稱讚自己、稱讚員工。
然而，你要做的還有很多。也許以下正是你管理工作的核心。
第一，如果你的員工在有效工作，你的工作是要鼓勵他們，來幫助他們做更多、更有效的工作；
第二，如果你的員工做得很好，你就要為未來規劃，做長遠打算。簡單來說，你的員工在行動，而你負責高瞻遠矚。
當你的員工自己做得很好的時候，你可以按照以下這個不太詳盡的列表來做事。
*指導你的員工來幫助他們成長（不是因為他們沒有效率，而是要保證事情在正確的軌道上）。
*經常召開會議。
*通過巡視他們的工作情況來管理員工。
*在團隊和公司內進行社交，維護好工作關係。
*與其他部門接洽。
*向員工提供他們需要的資源。
*傾聽。
*鼓勵。
*員工表現出色時，稱讚他們。
*調和潛在的衝突。
*做你的團隊的外交部長，為你的團隊挺身而出。
*考慮遠期策略。
總結：如果你的團隊能夠獨立完成任務，做他們的管理者是一件光榮而愉快的事。這讓你能夠集中精力放在核心工作上：幫助他們做更多更有效的工作。 避免同時扮演兩種角色
如果作為管理者和教練要戴不同的帽子，讓你頭疼怎麽辦？
如果你感到頭疼，那就太不幸了，因為戴不止一頂帽子對應著你這個管理者作為領導者和教練的雙重角色。如果你和你的員工不清楚一個管理者至少有兩個角色，就會發生困惑，伴隨著困惑的是衝突，隨之而來的便是頭疼了。
如果你不同時戴兩頂帽子，這會對你有幫助。你隻需要確保員工了解作為管理者的你有幾頂帽子，戴領導者的帽子時就把教練的帽子拿在手裏，反之亦然，這樣大家就都不會困惑了。
作為一個領導人的管理者，一旦你說了該說的，做了該做的，你的員工就知道了努力的方向，以及你期望他們遵守的界限。例如，你為他們製定預算限製、銷售目標，向團隊分配資源，等等。如果這些都清楚了，你可以把領導者的帽子拿在手上，戴上教練的帽子。他們就知道你將支持他們、鼓勵他們做有用的事，以完成他們的目標和公司的目標。如果困惑消失了，你的頭疼也很可能會隨之消失。
當然了，盡最大的努力澄清這些事並不能一勞永逸地解決問題。你的兩個角色聯係如此緊密，即使你努力了，也很難把這兩種角色截然分開。這兩種角色是管理這枚硬幣的兩麵，總是會有一點重疊的地方，兩種角色都發生作用。你可能會聽到你的員工說：“我以為你是在指導我，但你現在告訴我做某事的方法是錯的。”或者相反的話：“我以為你剛剛給了我一個命令，現在你告訴我我需要想出自己的行動方案。”
由於某些原因，這種重疊是不可避免的。第一，人們總是會解釋自己聽到的話：“我認為這是你的意思……”這些解釋與特定情況下你本來想戴的那頂帽子可能有關，也可能無關。因此，即使你本來想要戴教練的帽子，人們可能也會認為你在領導他們，反之亦然。第二，一些員工可能會用這些解釋滿足自己的目的，這對於你的領導力是一個極大的挑戰。例如，當你指導你的銷售團隊來幫助他們完成銷售目標時，他們很可能將你的幫助解釋為你默許更多的預算。你和你的員工都工作在一個不斷改變的環境中，這迫使你也不斷地改變自己的角色和位置。
我們來舉個例子。作為一位銷售經理，你有時會進行實地指導，與客戶進行麵談。客戶將你看作是領導者，現在他們終於有機會與高層人士談話了，他們會讓你做出決定，這些決定可能與銷售人員對他們做出的承諾相反。你不想直接忽略他們的要求，也不想跟你的客戶說：“對不起，我這是在對我的員工進行指導。”這時候你就要改變角色了。你征求銷售人員的意見，就好像你們是同一級別的，然後共同做出決定或推遲做出決定。會議過後，你回到教練的角色，與員工討論各自的經驗教訓。
總結：
*戴兩頂帽子是不可避免的。
*說清楚你在戴哪頂帽子。
*接受有限的一點兒重疊。
*建設性地談論灰色地帶，讓員工知道處於什麽位置。 <h2>如何管理員工</h2>關於抗拒的一點小建議
抗拒是一種特殊形式的合作。
你是不是經常聽到“我願意……但是沒人支持我”“如果我能決定的話，這件事很早之前就解決了，但是其他人不想……”“各級管理層沒準備好接受我的提議，所以我一點兒辦法也沒有”，或者“他們反對我”，或者“太多反對力量了”，又或者“如果不是這樣的話，我會……”。
當員工沒有達到他們的工作目標，一些人甚至用抗拒的概念來為自己辯解：某人或者某件事成為他們失敗的原因。並且，這並不應該算是他們的失敗，他們不應該承擔責任。這是別人的錯。“不管怎樣都不可能實現的。我們沒有一點兒勝算。”
我們經常會和這樣一些人共事：他們不向我們求助，不允許我們幫助他們，有的時候甚至公開拒絕我們主動提出幫忙的建議。
上麵提到的所有這些態度和行為方式在傳統的問題導向研究方法中都被稱為對變化的抗拒。抗拒常被看作是人們身上消極的個性特點，好像人們傾向於維持原狀，或者拒絕承認變化的可能性。
當我們遭遇抗拒的時候，我們傾向於用其他方式不停地重複我們的觀點。稍不留神，我們就會變得激動、氣惱。我們甚至還會動怒。但是用怒氣應對抗拒並不能幫助我們解決問題，實際上，隻可能讓事情變得更糟。
概括地說，在傳統的問題導向型管理模式下，抗拒被看作是存在於世界上的“一樣東西，一種病毒”。從關注解決方案的觀點看來，抗拒隻是那些將某些行為定義為抗拒的人腦海中的一個概念，而這種概念並不具備客觀真實性。
史蒂夫·施雷澤指出抗拒在傳統意義上隻是一個概念，不多也不少，而且是一個相當無用的概念。關注解決方案的模式則對這個問題持有完全不同的立場。它將抗拒定義為“對於實現目標看上去並沒有任何意義，但是卻提供信息的互動”。在這個定義中，“看上去”這個詞至關重要，因為它暗示人們是可以利用這個信息的，而不一定非要將它看作是消極的。
如果抗拒不再被視作是對抗的話，那麽我們也就沒有必要反對它。相反，如果抗拒被看作是關於一種特殊形式的合作的信息，那麽它就成為了一個有用的概念。抗拒不再任人宰割，而成為可以指引我們行為的引路牌。
當對方沒有向你尋求意見，而你卻向他提供你最好的建議時，如果對方對你不理不睬，那麽這一點兒都不奇怪，更不要期望人家按照你的建議去做了。這描述的是一個抗拒的人嗎？或者說他不接受你的建議的行為是不是他告訴你“你這樣做不恰當”的方式呢？
將抗拒看作是有用的信息並不是一件輕而易舉的事。因此，我們提供給你一張“經典抗拒大全”，並告訴你如何將它們變成更加有用的概念。學習這個新鮮的“抗拒”的概念能夠幫助你掌握與人合作的技巧！
帶人小貼士：
繞著抗拒的海角行駛的確需要技巧，但通過足夠的練習你完全可以掌握這門技能。 當心破壞合作的行為
一些形式的抗拒是沒辦法看到的，更不要說被接受為信息了。類似形式的抗拒包括反抗、蓄意破壞、故意或者過度批判、性騷擾或者其他形式的騷擾、偷盜和其他形式的犯罪行為，等等。類似這樣的“合作恐怖主義”是不能被接受的，應該迅速采取行動應對這樣的行為。尊重他人並不意味著要事事容忍對方。
對於破壞合作的行為，你要摘掉教練的帽子，轉而戴上領導的帽子，擔負起維護正常秩序的責任。當然，你首先要十分肯定自己對該員工的行為做出的判斷是準確無誤的。你可能要就這個問題聽聽他人的意見。但是一旦你100%確定他們是故意做出傷害你的員工或者公司的行為，那麽你就必須采取行動，擺脫那些員工。最佳的擺脫方式就是以最快的速度擺脫他們。最好告知其他員工那些人被辭退的原因，這樣其他人不至於被蒙在鼓裏。這樣做給每個人都樹立了良好的榜樣，同時，讓你表現出對那些忠於公司的員工的尊重。 最先培養哪種員工
作為領導，我最好應該培訓誰呢？是那些明星員工還是那些表現不佳的員工呢？
這是一個很難講清楚的問題。首先，你需要有勇氣承認自己的團隊是不完美的，同時具有不將團隊的不完美怪罪於自己的智慧。然後，你必須對抗那種認為在商業世界每個人都必須是明星員工的錯誤觀念，這個觀念是錯誤的。全世界所有的公司都既有明星員工，又有一般員工，同時還有表現不那麽好的員工。
將你的員工分成3類，然後按照類別給每個人貼上標簽的做法是危險的，標簽很可能會變成現實，讓員工真的變成標簽所標示的那類人，這可能導致“合作種族偏見”。標簽描述的是人天生的特質。但是，它們也會透露給別人貼標簽的人的特質。如果你的公司隻用3種標簽將員工分類，那麽這個公司本身就存在著粗暴簡單對待員工的問題。
當你意識到某些人可能在某一類的工作上表現得不是很好，但是在另一類工作上就可以達到平均水平，那麽你就會發現問題變得更加複雜。表現最不好的工程師也可能在管理方麵表現良好，而你的最佳銷售可能卻是個不及格的領導。
你可能會說公司有責任幫助員工在自己的工作上做得更好，這又增加了問題的複雜性。這意味著公司有責任管理所有的員工，讓所有的員工表現更好。限製標簽的數量在這裏絲毫幫不上忙。
可以幫忙的是將你對員工的要求盡可能具體、詳細地定義出來。隻有在和某種具體標準相比較的時候，才能說一個人是否低於平均水平。和多數車相比，法拉利速度很快，但是和飛機相比的話，速度就很慢了。然而，你可以在城裏開著法拉利購物，卻不能開著飛機做同樣的事。
即便我們這樣列舉了很多複雜性，但一些人仍然比其他人要優秀。即便你最優地安排了任務，很好地描述了任務內容，並且相應分配了資源，還是會有些員工比其他人完成得更快，更加高效。在一個理想的世界裏，每個人都是完美的，或者至少多數人是足夠好的。但是完美隻是一個神話，領導必須應對不完美的情況。首先培訓誰的問題仍然存在。
所以，讓我們在意識到問題的複雜性的同時實際一點兒。
作為一個領導，你培訓單個員工，同時培訓著由個人組成的團隊。為了讓團隊表現得更像是個體的集合，他們就必須像團隊在一定時間內進行循環賽一樣工作。獲勝的團隊是保持著最高平均速度並且擁有速度最快領騎者的團隊。如果團隊的明星隊員騎得太快，以至於最慢的隊員到達目的地太晚，那麽這個團隊還是會失利。
因此，你要訓練領騎者以適合團隊的最快速度前進，你要訓練中等騎行者盡可能地騎快一點兒，而你要訓練騎得最慢的人以最快的速度騎行，以便能夠按時到達。
但是，更多的人可能參與其中。每個騎行團隊都有不騎車的專門人員。他們準備車輛，安排旅店，培訓運動員。在比賽中，他們坐在拖車裏，或者站在道路邊上，或者開著車跟隨著隊伍前進。他們的汗水隻來自他們承擔責任的壓力。
你一定要花些時間在這些專家身上，讓他們知道他們是多麽的重要，即便他們永遠不會自己親自越過終點線。
為了取得最佳結果，你必須培訓所有人：明星員工、中等員工和水平比較差的員工。你在誰的身上花費更多的時間則要視情況而定。
當你的團隊需要做出一些突破的時候，你要培訓那些最具有突破極限潛能的員工。但是，你要確保那個員工和其他員工保持交流：他們需要知道關於這個突破的相關信息，這樣當輪到他們接著獲得的突破進行工作的時候，他們就可以順利地工作了。
以一個為一家b2b物流應用提供商工作的高潛能銷售工程師為例。他的公司的確需要贏得那個他已經跟進了好幾個月的新客戶。贏得這個新客戶將會對他的團隊產生巨大的影響：他們需要根據新客戶的具體要求來研發、測試和實施一款全新的軟件。當情況嚴峻的時候，他的經理給予他支持和指導。同時，他的經理確保這位銷售工程師定期匯報工作進展。這樣做有兩方麵的目的：匯報進展是給予他額外的支持，同時也讓他從團隊成員那裏獲得想法。另一方麵，這樣做讓團隊了解當交易完成之後，他們應該做些什麽。想象一下，假如這位銷售工程師完全憑借經理的幫忙達成了交易，而與團隊沒有任何的交流，那將是多麽可怕的情況。
統計學原理告訴我們最尋常的大都是一般人。培訓他們是件很棒的事，因為他們都是一般人，他們沒有太多要求，也不需要太多注意。他們隻需要得到恰當的關注。他們有些表現得比較好的地方，也存在著一些問題。好的領導會培訓那些一般員工，讓他們更好地發揮他們好的一麵，支持他們在他們已經做得很好的地方更進一步。一般員工那些表現不太好的地方可能不會引發嚴重的問題。好的管理者有能力培訓一般員工，讓他表現不好的方麵不至於拖累團隊或者公司。他們不需要花費時間或者精力試圖將一般員工變成出色員工，這是徒勞無益的，也是十分可笑的。你需要避免的隻是不要將一般員工的表現定作標準，這不會幫助你獲得任何進步。
然後我們再來說說那些表現不佳的員工。你關注團隊裏表現最差的員工的原因有兩方麵。首先，總有些人是表現很差的，也總有些人將會是表現最差的。當作為領導的你表現出對團隊表現最差的員工的關注時，這會讓你贏得整個團隊的尊重。當然，關注他們並不意味著保護他們，更不意味著讓他們的表現降低整個團隊的表現。其次，你想要看看是否有什麽方法可以讓他們動作更快一點兒，這樣他們就能夠提升整個團隊的速度。
當然，你想在多大程度上關注那些團隊裏表現最差的成員都可以。當無論你花費多少努力想要培訓那些員工，他們始終在所有方麵都遠遠落後於其他人的時候，你就必須限製你對他們的關注了。因為那樣意味著他們既沒有提供附加值，也沒有對團隊做出有用的貢獻。如果是這樣的話，他們就變成了長期表現不佳的員工，也就是說他們長期在各方麵的工作均表現不佳，而且在可以預見的時間內也不會好轉。質問他們為什麽表現不佳（是由於能力欠缺還是工作熱情欠缺）是沒有意義的。事實是長期表現不佳的員工會對團隊整體表現有著製動作用。怎樣幹預，這取決於作為團隊領導的你，取決於你是否想要你的團隊戴著枷鎖前進。對這些團隊成員的幹預無外乎兩種形式：一是幫助他們找到一個新的職位，一個他們可以表現得更好的職位；二是恭敬地請他們離開。當他們沒辦法獲得進步而你不得不請他們離開的時候，你就要麵臨解雇他們的問題。請參考後文有關如何解雇員工的講解來找到最佳方式處理這個問題。
如果你沒有時間同時培訓所有員工，你最好找時間關注一下每個人，確保你對團隊每位成員都表示尊重，這可能是培訓最基本的形式。
總結：
*完美隻是種幻想。
*一個完美的團隊包括明星員工、一般員工和表現較差的員工。
*需要對明星員工進行培訓，避免他們過度表現從而影響團隊整體。
*對那些表現較差的員工給予稍微多一點兒的培訓可以幫助提升團隊的平均速度。
*最常見的員工都是一般員工，但是不能以一般員工的表現作為團隊的標準。
*當遇到長期表現不佳員工的時候，你必須站在有利公司的角度做出選擇。
*成功在於差異的融合。 員工不按要求做事時怎麽辦
你知道你是對的，但是你的員工就是不按照你說的做。如果是這樣的話，那麽你就麵臨著一個巨大的問題！也許你是問題的所在，或許他們是問題的所在，或者（希望是這樣）你隻是做出了一個錯誤的判斷。不管是哪種原因，分析“誰對誰錯”都是很花費時間和精力的事情。和你的員工爭吵或者退回到上司獨裁的方式都無助於解決問題。你越是堅持，他們也就越是堅持。最重要的是，他們可能是正確的，那麽然後呢？更有益的做法是捫心自問，你能夠做出什麽樣的改變來獲得你想要的結果。但是，說的比做的容易，特別是如果你已經被自己的判斷禁錮，那麽就更加不容易做出改變。
以下的這一連串問題可能能夠給你提供解答。為了避免掉入在“我的員工從來不按照要求做事”背後的語言陷阱，試著問問自己如下這些問題。
*你怎麽知道你是對的？
*什麽是“對的”？
*“從不”多久發生一次？
*“我的員工”這個詞表達什麽意思？是指每個人，他們中的一些人，或者總是同樣的一些人……
*你確定他們都收到你想要表達的信息了嗎？你怎麽知道的？你有讓他們重複一下你想告訴他們的事嗎？
*他們沒有按照你要求的方式做出回應會不會是因為出於好意？
當你問了自己所有這些問題之後，你還堅持認為你最初的陳述是有用的，還是你的立場發生了改變？如果這些問題隻是讓你更加堅定地認為他們“應該”按照要求辦事，那麽你的問題就增加了。但如果你發現自己的判斷開始有一點兒模糊，那麽你就能夠確定自己正向著更好的方向轉變。
下一步是詢問自己如下問題。
*如果他們不按照你說的做，那麽他們是怎麽做的？
*他們的做法有幫助嗎？
從這些問題的答案中可以知道你的員工做的事情當中哪些是對組織有利的，即使你可能沒有意識到它們帶來的好處。多數情況下，你對他們的看法會變得更加具有建設性。你會與他們之間建立一些信任，允許他們多做一些他們已經做了並且對組織有利的事。
當然，還是有些事情是你希望他們去做的。如下是另一種方式。
*讚美你的員工對公司做出的貢獻，以及他們獨立做出這樣貢獻的行為。
*詢問員工是否需要你用不同的方式表達你的要求，並且就如何進行表達尋求他們的意見。
*當他們覺得你要求他們做的事和他們認為應該做的事不同的時候，向他們尋求幫助。
通過這種方式，你向你的員工表現了你敢於放下自己的自尊，以及對抗抓住職位帶來的權力這一人類本能。向你的員工尋求反饋是真正的領導力的體現，同時也會得到員工的讚賞。這種相互的讚賞有利於合作的進行。這會讓雙方都更加輕鬆地做事，否則可能會陷入僵局。
總結：知道你是對的是一回事，讓別人同意這一點是另一回事，而讓他們在行動上做出改變又是另一回事。沒有任何領導，包括你，是永遠正確的。 員工不接受批評時怎麽辦
當我批評我的員工時，他們總是感到受到傷害，這是非常不職業的。
你可能聽到這樣的評論很多次了，特別是從那些比你經驗欠缺或者資曆更淺的領導那裏聽到這樣的評論。你甚至可能會發現你在剛剛成為領導的時候也做出過類似的評價。這是當人們想要完成某件事情卻不能的時候通常會流露出的沮喪。盡管這種情緒很普遍，但這並不是能為領導帶來幫助的最有益的態度。這種態度之所以對領導毫無助益，是因為3個詞：“總是”“傷害”“專業”。讓我們仔細看一下。
“總是”這個詞用在這個語境中會給你非黑即白的感覺。好像員工沒有其他選擇隻能這樣表現。這當然不是真的：人們會以他們覺得最恰當的方式表現；有的時候他們根本不表現，而有的時候他們又會以完全意料之外的方式表現。當你使用“總是”這個詞的時候，你就抹殺了這種差異性。“總是”這個詞就像是“從不”這個詞，是以走捷徑的方式應對討論和爭辯。想象一下你的上司對你說“你總是按照你的意願做事，你從不按照要求做事”，這樣一個論述會達到什麽效果呢？最有可能的情況是，你轉換成了防禦模式，然後開始和你的上司爭論他為什麽錯了。
商業世界裏的感覺和私人生活中的感覺一樣自然。但是，“當我批評你，你感到受傷害”這句話將一個所謂中立和專業的評價和消極的、個人的評價聯係在一起。這當然會引發接受批評的人的防禦反應。
最後，“不是很專業”這幾個字是最無用的一種表達。稱其他人不專業掩飾了你想要好心幫助別人卻沒能取得成果的失望。稱你所在組織中的某些人不專業並不是一種批評，而是一種低級的指責。如果有一件事情是一定無用的，那就是指責員工和同事。
所以你現在可以很容易地明白這個短小的句子能夠產生多大的反作用力。
這是不是意味著你不能批評別人了呢？肯定不是這樣的！批評是商業世界裏必需的，原因很簡單，沒有批評是致命的。如果沒有批評，事情就會原地靜止，向著好的方向發生的改變就永遠不會發生。
如果你想要批評變得更加有用，那麽一定要記住如下這些建議。
*批評的力量在於你如何進行批評：你提供信息的方式比內容更加重要。
*批評的目標是讓工作以更好的方式完成。因此，在進行評價的時候也提供一些可能的替換方式，這樣也就讓你的批評更具建設性。
*批評隻針對他的行為，不要針對個人。
*使用三明治技巧：首先對做得好的方麵進行表揚，然後給出你的批評，最後再以讚美結尾。 克服對難纏的員工的抵觸情緒
“根本無法和這些人共事！”當遇到難纏的人或者難以解決的局麵時，誰沒有這樣想過？這句話中所說的“人”可以是任何人：雇主、員工、客戶、供應商、政府，甚至和你一起經營家族生意的家庭成員。當情況變得過於嚴峻，說出這句話可以讓自己得到解脫，“不是我的問題，是他們的問題！”但是這句話沒有任何目的，隻是發泄一下情緒。
實際上，這句話真正想表達的是：“目前，我不知道如何應對這些人。我嚐試過很多事情，盡管我沒有感覺到絲毫進展，我更加努力地進行嚐試。因為沒有取得進展，我現在得出結論：它們是不可能的。”盡管完全沒有用，但是“它們是不可能的”這個想法讓我不必再責備自己沒有能力處理這些問題。這個定義產生的唯一可能的解釋是我保留了一些能量，或許我可以用這些能量做些不同的事而不是用來發泄我的沮喪。
不可能的人的確存在，但是很少。經常出現的是那些行事讓人們稱其為“難應對”的人。這樣看來，你會發現所謂的不可能隻是一種解釋，而且不是一種有用的解釋。
所以試著問問自己如下這些問題來嚐試改變你的解釋。
*他們做了什麽事情讓我想要稱他們為難應對的人？
*他們通過他們所謂的難應對的行為想要告訴我什麽？
*他們所謂難應對的行為的好處是什麽？
*從0到10評價，-10代表著完全不可能，0代表著可以嚐試，那麽該如何評價我們目前的情況？我們已經做了什麽不同的事讓我可以做出這樣的評價？
*回想過去一個評分在0以上的時刻。當時每個人做了什麽不同的事？
*我過去是如何應對難應對的人的？那時哪種方法效果最好？
*我要如何改變自己的行為來確保讓他們知道我是想要和他們合作的？
*我想要通過與他們工作來達到什麽目的？
*如果我問他們想要從我們的合作中獲得什麽，他們會怎麽回答？
*我有沒有對他們的頑強和獨立行為給予足夠的讚美？
*我們的合作中最小的進步標誌是什麽？
回答一些或者全部這些問題可能會降低一些不可能的感覺，允許你重新獲得動力前進。
總結：不同的解釋會給你一個機會，讓你做出改變。當你改變了你的解釋，並且因此改變了你對別人的行為，那麽他們很可能會對你做出改變。過去那種自我延續性的、產生無用行為的消極解釋構成的惡性循環也因此而終止。 努力發現不喜歡的員工的優點
“救命，我的團隊中有一半人都是白癡！”並沒有一種對白癡的科學定義。當然，人們有時候的行為的確像白癡，但是這並不意味著他們就是白癡。這隻是一種感覺，但是感覺是不致命的。感覺可以很輕易地被轉變，隻要你願意這樣做。所以如果你願意相信白癡隻是一種感覺的話，那麽你可以嚐試這樣做。問你自己這個問題——“上一次我見到一個所謂白癡做了一些有用的事情是什麽時候？那時有什麽不同？我是怎麽應對的？我多留意一下有用的行為是不是更好，還是我要一直讓自己沉浸在‘他們是，而且一直是白癡’這樣無用的想法中？”
或許你稱為白癡的人隻是你不是很喜歡的人。這並沒有問題，那些與你一起工作的人，你並不一定要和他們一起去度假！你不需要和所有的團隊成員都成為朋友，但是你可以學著對每個人都表現友好。這會讓他們更加友好地對待你。結果便是你的感覺可能會發生改變。
或許你稱他們白癡是因為你覺得他們沒有做必須為公司做的事。如果是這樣的話，那麽下麵的建議可以幫助你在感覺上做出一點兒改變。除非被證實是相反的情況，否則每個人都會努力做到最好。沒有人會早上很早起床，然後刻意來給公司添亂。因此，如果你願意從這個不同的角度看待他們，你就會有勇氣用不同的方式接近他們。
你可能會問自己他們沒有按照你的要求做，那麽他們到底做了什麽？他們所做的事情中哪些是好的，即便它們並不是你要求的？這些事情對公司有什麽益處？
你可能會問他們，他們認為自己對公司做出的最大貢獻是什麽？“你為公司做的有用的事情是什麽？有哪些是你現在不能做，但是可能會對公司有幫助的事情？我如何幫助你做這些事情？”
不管答案是什麽，很有可能你會驚訝地發現在你的耳朵裏已經不再有“白癡”的聲音了。因為現在你在他們身上發現了能夠讚美的有趣的事情，所以鼓勵和支持也就變得容易了很多。此外，你隻覺得你團隊中的一半人是白癡。那麽另一半人做得怎麽樣呢？
總結：當你領導團隊而不被大家跟隨的時候，停下來，轉身，邀請大家反饋。當他們想要到你的位置，你給他們讓路。然後你允許他們走到你的前麵，一路上給予他們支持，幫助他們找到實現目標的方法。這樣，你就變成了一個“從背後領導的領導者”。
簡短地說：如果你想要改變世界，先改變自己。 何時應該解雇員工
讓我們將這個問題分成兩個部分：我什麽時候應該解雇員工？我應該如何解雇員工？
對“什麽時候”這個問題的回答是很明顯的，但卻並不總是容易的。最明了的情況是經濟形勢迫使你做出裁員的決定：公司員工少一些總比沒有公司強。
在一家正在成長的公司裏，解雇員工的需求出現在當他與公司的其他人不再能夠融洽相處的時候。當然，這種“融洽相處”可以有很多意義。如果鑰匙和鎖不再搭配，那麽可能會把鑰匙換掉，可能會把鎖換掉，或者兩者全都換掉。結果都是一樣的：門始終關著。
總的來說，那些盡管接受培訓，但是仍然不能為公司創造附加價值的員工，以及那些對公司和公司其他員工造成傷害的，都是被解雇的對象。
下麵是一個很痛苦的例子。
一位員工從公司創始之初就和公司在一起，他已經在這家公司工作了將近15年，做到了行政總監的位置。但是，他卻沒有和公司一起成長，他的雇主遺憾地發現這位員工在這個新位置上產出的附加價值為0。這位經營著家族生意的雇主為員工提供了培訓，但是卻無濟於事。外部培訓的結論很簡單：這位員工並不適合這個職位。當然，雇主意識到首先他提供這個職位給這位員工就是個錯誤，但是現在他沒有別的辦法，隻能將他降職。這位員工的第一反應是沮喪，然後是憤怒。他感到自己對公司的忠誠被忽視了。降職對他來說是非常痛苦的事情，但是他對此的應對方式是長期地講公司的壞話，損害了雇主和公司的聲譽。當這位員工開始向公司的資金提供者散布關於公司的負麵消息時，雇主解雇了這位員工，平息這一切。
下一個元素是有關解雇員工問題最為重要的部分：如何解雇員工。這個通常很痛苦的過程的核心是兩個字：“尊重”和“誠實”。
顯然，解雇員工可以劃歸到傳達壞消息的談話的類別中。因此，第一條規則是：和你要解雇的員工談話。不要隻限製在發電郵和信件上。不要含糊其辭，而是要盡快地傳達這個消息，並且確保你用盡可能具體的原因解釋你解雇員工的決定。允許你的員工做出情感上的回應。然後確保你談到了這位被解雇的員工作為個人來講所擁有的資源，你如何感激他們的傑出表現或者他們對公司做出的有益貢獻，以及你對這位雇員能力的信任，相信他一定能夠找到其他職位。簡而言之，對你真誠認為他可以在今後的事業中發揮的各項能力進行讚美。在你重述你做出解雇員工的決定的原因時，一直允許員工進行情感上的回應。如果，最終，你們達成共識，認為現在分道揚鑣對於雙方都是更好的選擇，那麽你的任務就完成了。公司和這位雇員都可以在各自的生活和事業上繼續前進。當然，對於被解雇的員工來說仍舊是困難的，但是很可能他在日後會明白這對於雙方都是最好的選擇。
為什麽當我解雇員工時，我必須費這麽大力氣呢？畢竟，我解雇他們是因為他們不再適應公司的需要。
這樣做的原因有很多。當你解雇員工的時候，至少涉及3個方麵：你解雇的員工，執行解雇決定的員工，留下來的人。
在人類之間的互動中有一條定律：你給予的就是你得到的。尊重別人會讓你反過來得到尊重。這是簡單、基本的人類本性。即使你解雇員工是因為他們不再適合公司的需要，你也最好讓他們離開的時候維護自己的尊嚴不受損害。認可員工的努力和貢獻而不管他們已經被解雇的事實是最好的方式。
在“表現好一點，否則就滾蛋”的商業世界裏，一些人忽視了一個簡單的事實，那就是解雇別人永遠不是一件開心的事情。對待別人像是對待自己一樣永遠是更好的做法。畢竟，有一天可能你也會站在被解雇者的位置，如果是這樣的話，你會想要得到一些尊重，不是嗎？
或許努力以體麵的方式解雇員工最重要的原因是那些站在後麵看著的人。那些站在背後目睹這一切的員工都受到有人被解雇這個事實的影響。
如果被解雇的員工被認為對公司沒有用處，甚至是有害的，那麽可能得到如釋重負的反應。但是，員工被解雇的方式反映了做出解雇決定的領導的管理風格。踢開對公司有害的人最初可能會受到熱情歡迎，但是總有種不愉快的氛圍環繞在公司：“的確，他是個渾蛋，但是有必要像對待渾蛋一樣對待他嗎？”因此，解雇員工的方式在留下來的員工心中會留下印記。當解雇員工的行為以一種體麵的方式進行時，員工心中就會留下受到尊重的印記。
當有員工被公司解雇，通常會給留在公司的員工心中留下一種不確定性。為了避免這種不確定性的增加，剩下的員工需要知道為什麽那個員工被解雇了。這會讓他們更加知曉自己的處境，並且得到關於公司是否健康發展的最新信息。
永遠不要害怕讚美你要解雇的員工，這並不和你要解雇他們相矛盾。同樣，被解雇並不意味著這個員工就是個壞人，沒有為公司做出一點兒有價值的事情。你隻需要解釋說這個員工不再符合公司的需要了。這給你一個絕好的機會，可以向那些站在背後觀看著一切的員工展示你如何尊重別人，即便是那個你要解雇的人。
那麽，那些所謂的合作恐怖分子呢？那些故意傷害公司和公司員工的人呢？我們建議你首先留意和那些人有關的法律方麵的事宜，然後以盡可能幹淨利落的方式解雇他們。將他們曝光在公眾麵前會感覺像是獲得了巨大的勝利，但實際上這樣做隻能達到複仇的目的，並無其他。而複仇在公司事務中是很不好的情緒：這種情緒會吞噬能量和金錢。
如何才能在處理裁員的同時最好地保持其他人士氣高漲呢？關注解決方法的方式如出一轍！通過認可離職員工的貢獻來表達對他們的尊重，同時對他們集體被解雇給出準確和公開的解釋，讓被解雇的員工和留在公司的員工都十分了解情況。裁員永遠都不是有趣的事情，也沒有理由隱瞞事實。但是，這種公開性並不意味著人們應該開始抱怨、苦惱或者尋找借口。對於一個負責任的領導來說，他的任務是處理這種規模性的裁員，他也因此要揮舞斧頭。謹記老牛仔的格言“群犬吠不停，商旅依然行”是非常有用的。
當以體麵的方式完成了裁員之後，很可能不會出現“幸存者症狀”。在公司重組的鼎盛時期，大量的勞動力為了公司股東的利益而被裁掉。這樣大量的員工流失會導致幸存者症狀：許多留在公司的員工會掙紮於一個問題——“為什麽在這次公司大清洗中我得以幸存？”
受到這種幸存者症狀困擾的人會感到壓抑，對自己不確定，害怕和受傷害。他們傾向於以一種安全模式行動，這會導致次佳行為：他們更加關心自己做的事情是否正確，而非如何將事情做好。為了不讓自己的表現受到公司的關注，這種次佳表現會成為常規。幸存者症狀會在短時間內給公司造成致命的後果：創新和主動性被終止了。
結論：
*在企業活動中，解雇員工是難以避免的環節。
*“何時解雇員工”不如“如何解雇員工”重要。
*對你要解雇的員工表示尊重，對所有人都是有益的：被解雇的人，解雇人的人，以及剩餘的員工。
*信息透明和清晰可以讓解雇的過程對每個人來說都變得容易一些。
*即便是合作恐怖分子也應該得到尊重，並不是為了他們，而是為了那些留在公司的員工。
*幸存者症狀是裁員的副作用，可以通過認可被解雇員工的貢獻來避免，同時向那些留在公司的員工提供必要的解雇員工的信息。
*尊重別人會讓你反過來得到尊重。 <h2>如何與上司相處</h2>如何應對滿眼都是問題的上司
你如何應對一個每天隻看到問題的上司？
與其讓你自己被這個問題所困擾，你不如這樣想：你有一個努力工作的上司，他善於發現，並且和你分享他的擔憂。因此確保你的上司知道你在傾聽他的擔憂。否則，他會一直關注這個問題，甚至或許發現一直在出現的問題的其他方麵。
但是，你要確保自己遠離問題導向的誘惑。後退一步可以幫助你避免由於過於關注問題而出現恐慌行為。永遠不要讓你自己發怒，即便你的上司是一個專業憂慮者。你要保持平靜，讓自己變成專業的解決問題的勇士，在對的時刻，告訴他：“好的，上司，我知道你的意思了。按照你對問題的分析，我們能夠采取的第一小步措施是什麽呢？按照你的描述，目前的問題很棘手，但是經過我們的努力，我們不會允許自己被這個嚴重的問題打敗的，對嗎？仍然有些部分是運轉良好的，不如我們從這些地方開始，看看我們能怎樣解決。你一定同意我們要確保盡管有問題出現，但是事情還是得想辦法繼續下去，對吧！”
這樣打斷你的上司比玩世不恭地嘲笑你一直憂慮的上司要更有機會成功。當然，你上司的風格是有一點兒過度反應，並且傾向於看到事情的消極方麵。但是，這種關注問題型的敏感可以被轉換成探測可能解決方案的雷達。你唯一需要做的事情就是幫助你和你的上司抓住微小的可能帶領你找到解決方案的希望，而不是一直關注著問題造成的噪聲。
如果你足夠有耐心而又堅持，那麽總有一個時刻，通往問題閣樓的大門會打開一點兒，可能的解決方案會射進一縷陽光。小心地邁進門縫，或者從伸進腳趾開始慢慢試探……為了輕柔地邁進這扇門，一定要在“最微小的暗示我們取得一點兒進展的信號是什麽？你是怎麽注意到問題稍稍緩和了一些，哪怕隻是一點點？你的員工會做出怎樣的改變呢？當你看到最初暗示進步的信號時，你會做如何的反應呢？”這些問題之前加上“即使我們仍然存在很多問題”。
應對永遠憂慮的上司的建議。
*接受他的憂慮，因為這是他對於事實的解讀。
*避免和他爭論他憂慮的錯誤性。
*向你的上司表示你十分讚賞他對組織的忠誠，即使這份忠誠始終伴隨著憂慮。
*不要讓自己被湧起的絕望所吞噬。
*詢問那些盡管出現問題，但是仍然做得很好的方麵，稱讚你的上司在這些方麵起到的作用。
*耐心等待，等到消極的麵紗褪去，然後詢問暗示進步的最微小的信號。
結論：
一位永遠憂慮的上司始終觀察著每一點可能的威脅。盡管有些時候這種做法令人很難忍受，但這種品質是值得讚賞的。畢竟，你知道永遠有人在背後幫助你，讓你可以解脫出來，去尋找所有可能的解決方案。 克服對上司的恐懼
盡管你永遠不會公開承認這一點，但是有的時候你是害怕你的上司的。
你們當中的一些人可能認識到這一點（我就是！），其他人則可能對此很陌生。如果你屬於後者，那麽恭喜你，你不會被這些無用的感情所束縛。
但是，如果你的確認識到這些害怕的情緒，即便隻是因為你的同伴或者同事對你提及過這一點，那麽正確地理解它們是十分有幫助的。有一點害怕你的上司絕不意味著你沒有能力完成你的工作，或者你不能成為一名管理者。相反，這意味著你，或者那些你知道有點兒害怕的人，是敏感的，並且想要為組織做出最好的貢獻。
當然，當害怕變成讓你無法行動的焦慮時，你就遇到了一個問題。在晚上一直醒著，思考著公司出現的問題對於管理者來說是很平常的事；在晚上一直醒著，腦海中揮之不去的是你的上司盯著你，兩眼通紅，口吐白沫，則並不尋常。
因此，下麵是你可以做的事情。
*問問自己心懷畏懼是否有用，如果沒用的話，嚐試做些別的事情，比如關注其他的材料，起床喝一杯咖啡，打電話給朋友，或者集中精神想想你最近的一次旅行，想象你的上司在一群人麵前赤裸身體……
*提醒自己你所擁有的全部資源以及你至今為止獲得的成功，問問自己是如何做到這些的。
*回想你曾經成功克服恐懼的一次經曆。你是如何做到的？
*想到你的上司可能也會有同樣的恐懼，因為他們也並不掌握全部的控製權。
*當你關注前一個問題，想想你的上司可能麵臨著更大的問題：他想要你完成你的工作，但是卻不能替你完成你的工作，因此隻能依靠你的努力。這是不是也是一種恐懼呢？
*記得沒有人想要生吞你，即使最不幸的事情發生了或者你犯下了一個真的很嚴重的錯誤，他們也不會這樣做。
*通過將你的恐懼重新定義為挑戰，從而將你的情感發揮到更好地完成工作上麵去。 如何應對“沉默”的上司
這是不是件很恐怖的事情呢？你盡自己最大的努力去成為一個好的管理者、領導和教練，而你的上級卻看上去猶豫不決，沒有一點兒頭緒，並且不給你任何明確的目標。
那麽你要怎麽做呢？
讓我們從你不應該做的事情開始，即便第一反應非常普遍。你最想要避免的是沉浸在猜測和假設中。和他們的沉默一樣不幸的是，他們不告訴你要做些什麽可能有很多原因。在不停地猜測“為什麽”別人這樣做的過程中失去自我是最沒有幫助的，因為你永遠不會找到確定的答案。此外，很可能你會在對你上司惡意的猜測中迷失在黑暗和恐懼的森林裏。最後，失掉自信會損害你作為管理者和領導者的能力。
因此，最好停留在上司行為的表麵，不要過分分析他的行為。隻是按照他表現出來的樣子接受它。
你上司的沉默有好處也有壞處。你很快會看到一個沉默的上司的好處：他表達出對你的信任，證明你做得很好，同時他允許你按照你認為合適的方式進行你的工作。當然，這些也都是解讀，但是它們更加有用。所以好好享受，繼續工作吧。
但是，如果這讓你變得有一點兒不確定，並且（或者）你感到需要讓上司做決定以進行工作，那麽你可以嚐試這樣做：友好地向他尋求幫助和指示。
如果這樣做行不通也不要著急，還有其他的方法。
方法之一就是給你的上司更多的選擇。給他幾個可能的選擇，並且確保你提供給他每個選擇的背景，讓他可以從中做出選擇。當然，你並不想提供給他太多的選擇來加劇他的無法抉擇，同時也顯得你自己無法抉擇。因此你可以加進自己的建議，標明你認為的最好的選擇。但是如果你能夠以“你是不是覺得方案x對目前公司來說是最好的選擇”這個問題結束你的建議，那麽你的建議就會變得更加有力量。當這樣的問題讓你的上司想要和你談話的時候，你要保持開放的頭腦，詢問他基於這個領域或者對這個公司的了解而給出的意見。這個過程向你的上司展示了你是個負責任且充滿熱情的領導，即便你的上司很沉默但是你仍然尊重他，你尊重公司的等級製度。這種尊重的態度比“我知道得更多”的姿態要更加優雅有力。
當事情變得更加糟糕，而你的上司仍然不做任何回應的時候，你應該考慮使用恐怖場景技巧：你表達你的憂慮，以及對如果不做出決定則可能發生的事情的擔心。然後你用盡可能生動的方式描畫公司可能遇到的各種恐怖結果，接著你表明自己沒有上司的幫助或者專家的支持而產生的無助感。
如果他仍然選擇保持沉默，而你也做了所有能做的事情，那麽建議你尋求自保，將所有可能的選擇以及相關的背景信息寫成備忘錄發給你的上司，讓你的上司做決定。一定要在備忘錄裏表達出你對公司可能麵臨的後果的擔憂。然後等待，同時開始著手處理公司的其他工作。很可能的情況是遲早你的上司或者你上司的上司會按照你的備忘錄行動。如果他們采取行動，那麽你就跟著采取行動，並且感謝那些采取行動的人。你的功勞隱含在那個署著你的名字的備忘錄中。使用電郵是更好的方式，因為這樣就能保證你的文件是被記錄日期的（同時被存在公司的服務器上）。
結論：
*不要迷失在猜測中。
*相信你的上司是信任你的。
*友好地詢問方向比要求決定更好。
*給你的上司一些選擇，同時給出一些建議。
*對你的上司施壓會產生相反的效果。
*尊重的態度和一點兒堅持的態度效果最佳，特別是當你表達你對公司的憂慮和忠誠時。
*當無計可施時，一定要尋求自保，同時時刻記得公司的利益。 <h2>如何處理危機</h2>不做危機的“觀察者”
危機是商業的一部分，這很容易理解。變化是不可避免的，一些變化來得讓人出乎意料，而一些變化對你的公司會產生巨大而又有害的影響。領導的職責就是要應對這些影響造成的後果。這樣影響的例子有很多，比如關鍵員工的突然離開，工廠發生的事故在媒體上的負麵曝光；經濟醜聞對股票造成的影響；在公司合並之後需要對你的部門進行重組；一個大客戶的突然破產；公司總部發生火災。類似這樣的例子都可能會變成一場大災難。
如何看待這些情況以及需要做些什麽呢？打個比喻，住在加勒比海的人會偶爾遇到颶風的，而你的生意一定就是在颶風可能襲擊的範圍內的一個小島。當你處在颶風當中的時候，坐視不管，隻是看著它，很危險。相反，讓自己做好充足的防護措施是更加安全的做法。當你的房子向你的身上傾倒，不要隻是盯著廢墟看，而是要找到一條出路。
應對危機的要點是不要試圖對抗造成危機的原因，因為這隻會讓情況變得更糟糕。將颶風吹跑是件非常困難的事情，因此最好借力打力。比如，當一個競爭對手極具侵略性地進入你的市場，如果你隻是抱怨或者問自己為什麽對方這樣對你，這沒有一點兒用。你最好弄清楚你的公司應該為客戶做些什麽，以及你將如何應對威脅。當然，你可以做的還有更多：這個威脅可以成為激勵你的公司更加努力，增強市場競爭力的動力。
人們（包括你的員工以及你我）都是有慣性的：當一些意料之外的事情發生，我們傾向於尋根究底。為了清楚地知道發生了什麽事，我們會變成危機的觀察者。為什麽這樣的事情發生在了我的身上？我做錯了什麽？我們陷入這樣的混亂之中究竟是誰的錯？這些問題可能會有將我們困在對問題的關注上的危險，這樣一來，我們對危機的感知也就更加恐怖，相對於現實來講壓力也就更大。
即便你是個訓練有素的、十分有經驗的關注解決方案的員工，你也需要在精神上後退一步，以便從宏觀上認清你應該如何應對自己陷入的危機。
比如：
一家中型法律事務所的企業並購團隊突然宣布集體辭職。事務所的首席執行官聽到這個消息立刻從椅子上跳了起來，他的律師直覺馬上發揮作用“我能不能起訴他們？”在經過了幾個小時的恐慌、憤怒和沮喪之後，他讓自己冷靜下來。首席執行官意識到他無法起訴這些員工，使自己陷入一場公開的戰爭中。他製訂了一份詳細的計劃，列舉出他之前的企業並購團隊仍然可以和他公司的其他專家們合作，並且計算出這樣雙方可以獲得多少好處。打算離開公司的團隊意識到他們也可以通過與他們的前雇主的合作獲利，因為他們也需要其他部門的一些幫助來繼續他們的工作。
對在危機中堅持關注解決方案模式的幾點建議。
*放鬆，每次危機都是一次機會，會幫助你變得更加強大（除非你倒在了危機裏）。
*既然你已經陷入了危機，那麽再去揣測危機是如何產生的就毫無意義了。
*用放鬆和優雅的方式處理危機。如果風暴來了，那麽最好做一棵蘆葦，而不要做一棵橡樹。
*坐穩了，花點兒時間去回想你之前經曆過的危機。你當時是怎麽做的？那時最有幫助的事是什麽？你當時學到的東西中有哪些是你現在可以用上的？
*在危機中你不會孤單。所以如果你通過鎮定的表現讓其他人也鎮定下來，那麽你就從旁觀者變成了幫助者。正如你已經知道的，通力合作會獲得更大成就：團隊合作是更好的選擇。
*尋找建設性的方式去應對危機，然後采取相應的行動。 團隊作戰：如何解決衝突
當有著不同利益訴求的各方交會時就會產生衝突。商業生活充滿了互動，因而衝突是（商業）生活中不可避免的一部分。出現衝突沒有錯，衝突肯定是存在的。當麵臨利益衝突的時候，你的行為方式可能是有效的，也可能是無效的，甚至可能會帶來破壞性的效果。
在經濟學中，資源（時間、金錢、人力）是有限的。在商業生活中，還有另外兩個資源：尊重和認可。這兩種資源的數量是無限的，但是，它們在商業生活中也不多見。傳統經濟學中的資源是可觸摸的，可計量的，是由硬件組成的。但是，尊重和認可既不可觸摸，也不可計量。尊重和認可的要義在於感受到被尊重，得到別人的認可。它們的缺點是利用這兩個資源的時候要十分小心；優點是人們隻需要一點點就可以產生效果。此外，尊重和認可不需要什麽成本，隻需要你的一點兒努力。
我們都見過也經曆過（工作）生活中的衝突，在你讀下麵的例子的時候，你可能還會想起一些自己經曆過的衝突。試著想想，當你麵臨下麵的情況的時候你會怎麽反應。
一家醫療用品批發公司的董事兼總經理開始收到來自客戶的郵件。客戶的郵件並不令人開心，郵件在投訴公司沒有兌現承諾，交貨不及時、不完整，延期交貨的物品根本沒有交貨，等等。這位董事兼總經理拿起了電話，打給最大的客戶——哦，天啊——也是最不高興的客戶。很幸運的是，她足夠了解這位客戶，所以能夠和客戶聊一聊到底發生了什麽。客戶告訴她，他之前打電話給她的銷售經理投訴這些問題。雖然銷售經理對待這位客戶態度很好，但是那位銷售經理唯一說的話就是：這全是公司後台部門和物流部門的問題。當這位客戶打電話給物流經理的時候，他聽到了類似的信息：“那些銷售部的家夥覺得他們想做什麽就做什麽，他們允諾給你的事情我們不可能做到，他們唯一做的事情就是把他們那些大大的汽車停在門前，然後走進我們的辦公室，衝我們大喊大叫。”
這位董事兼總經理感謝了客戶提供的有效信息，掛了電話之後立即請三位相關的經理過來。你可以想象到之後發生了衝突。你可以猜一猜下麵的抱怨分別是哪位經理說的，測測自己的商業經驗是不是很豐富：
“你和你的員工有全公司最清閑的工作，你們就坐在電腦後麵，打幾個電話，往樓下送一些郵件，從來不需要承擔責任。而且，你們的工作時間是朝九晚五。我在拜訪了一天客戶之後，晚上回到辦公室，而你們的辦公室一個人影也沒有。”
“你們才是幸運的家夥呢，開著你們的汽車到處逛，仿佛世界都圍著你們轉，拜訪客戶的時候輕易做出允諾，從來不想想現實中這是不是可能。你們把這些不可能實現的事情發個郵件給我們，覺得我們能變魔術似地把事情搞定。我們是那些要幫助客戶的人，是我們在衝鋒陷陣，我們在滿足客戶實際的需求。你們順便來一趟公司的時候，都是衝進來衝我們抱怨，發出一些命令，然後你們就自己喝咖啡去了。”
“我們是那些任勞任怨的人，沒有什麽朝九晚五，常常是朝五晚九，然後再倒班。你們從來都不想一想就認為我們能把什麽事情都做好，你們除了傳遞一些命令都不需要實際地做什麽，你們從來都不會過來看一下那些不可能的命令給我們造成的混亂局麵。而且，當客戶的一個訂單出錯時，你們都會把責任推到我們部門。你們都責備我們，但是我們都不能為自己辯護，因為我們幾乎沒當麵見過客戶。你們無須否認，這就是事實。是我們的客戶告訴我這些的，你知道是什麽時候告訴我的嗎？就是客戶無法忍受這種混亂，跑到我的辦公室裏來的時候。”
現在猜猜分別是誰說了這些話並不難，對不對？這隻是3個人。你可以想象在每個部門內部會有多少衝突嗎？你覺得在每個部門辦公室的咖啡機那邊都會發生什麽？如果你邀請3個部門的人都過來討論這些問題，會有怎樣的局麵？你怎樣處理團隊之間的衝突？你能做什麽呢？
經典的解決衝突的辦法是，尋找衝突的原因——為什麽這些人這麽做呢？這個“為什麽”的問題的回答常常會引導大家爭論“誰是相關人，誰開始了這場衝突”，然後最終引向“誰是責任人”。這一係列問題會導致相關各方爭相闡釋自己的觀點，而且可以預見，他們的觀點肯定是大不相同的，否則也就不會有這個衝突了。這種解決衝突的方式很容易導致大家為自己的立場辯護，會使大家都責備別人，而我們都知道責備別人會導致怎樣的結果：衝突升級。然後這很容易導致公司內部的戰爭，浪費時間和精力，毫無結果。
但是，我們有其他優雅的解決衝突的方式！下麵的步驟教給你如何更有效地解決衝突。
首先，很重要的一點是要認可衝突相關各方不同的觀點。最好開頭就告訴他們，大家的觀點都是對的，沒有必要討論誰對誰錯，因為各方都有自己的事實。
在聽完了3位管理者的話之後，董事兼總經理精明地說道：“我看到了，你們每個人對現在發生的事情都有一個清晰、簡明的想法。你們都為所在團隊對公司的貢獻提供了很大的支持，你們對自己團隊的貢獻也都描述得很好。大家都認為自己的團隊貢獻更多，這是很自然的事情。”
“我們都知道，不同的團隊是以不同的方式為公司的運營做貢獻的。沒有銷售，後台部門和物流部門就沒有用。沒有物流部門，賣公司的產品、後台處理客戶的需求有什麽用呢？沒有後台部門，就無法實現銷售和後勤部門的合作，我們也無法否定後台部門的重要位置。當然，你們都來自不同的團隊，對於客戶有著不同的任務和利益，這種不同會帶來困難。我很高興你們都認識到，是各個團隊的合作構建了我們公司的力量，提升了我們和客戶的關係。”
然後她讚揚了各方在為公司工作時使用資源的方式：
“現在，我很清楚地看到，你們的團隊都在為公司很努力地工作，盡最大的努力用最好的方式為客戶服務。”
尋找並且（重新）建立共同的立足點。當衝突很嚴重的時候，這一點可能很困難，甚至看似不可能。但是，這是可以做到的！大家是為了公司的利益，這是大家共同有的立足點。在衝突中，沒有人隻關心自己或者團隊的位置。他們都知道他們是整體的一部分，整體的力量要大於各個部門力量之和。
“我非常理解，當客戶開始投訴我們的服務，特別是在你們都非常努力工作的時候，你們都會感到很不舒服。很明顯，你們都認識到，最近公司有一些事情出了問題。現在，讓我印象深刻的是，在你們表達不同意見的時候，你們都提到了‘我們的’客戶。所以，很明顯你們有共同點！我們有著共同的熱情——為客戶提供最好的服務，我們不會讓公司四分五裂。現在，我們不要深究客戶投訴這件事的背景和你們的不同想法，讓我問你們下麵這個問題。”
問他們例外情況，正在發生的衝突並不是一直都存在的，雖然當大家在經曆衝突的時候，覺得仿佛衝突一直都在一樣。
董事兼總經理問了這樣的一個問題：“你們什麽時候沒有這樣的衝突，那時候你們的做法有什麽不同？你們之前有沒有遇到過類似的衝突，那時候是怎麽解決的？有沒有什麽辦法是現在可以拿來用的？”
這些團隊經理很難不去指責對方，但是這裏董事兼總經理可以幫助他們。她隻需要耐心地傾聽他們的相互指責，然後把他們的話轉譯為他們懷著良好的目的，但是不能有效地把自己的想法說清楚。而且，她堅持提出構建解決方案的問題。很快這些團隊經理就開始給出有用的回答，這成為重建合作關係的基礎。
在你幫助衝突的各方轉向更有效的互動方式時，不要忘記了還要實現另外一個轉變，即讓這些團隊的成員也實現這種轉變。直接給出怎麽做的建議，比如幫助他們自己想出答案。你已經學到了怎樣實現這一點：用提問的形式給出建議，這樣他們“擁有”自己的回答。你可以用下麵的方式開始。
董事兼總經理：“同事們，現在這是一種有效的談話方式嗎？”
他們可能都會回答：“是的。”
然後董事兼總經理繼續問：“你們剛剛談到的東西哪一些是有用的？”
他們都回答：“都是有建設性的，爭論誰對誰錯不會有什麽結果。我們都處於這個問題中，我們最好還是一起找出解決這個問題的辦法。”
董事兼總經理：“是的。恭喜你們，這就是我希望看到的！你們會怎樣幫助團隊也邁出這向前的一步呢？是不是要先認可他們的努力工作，認可他們的擔憂？再次告訴他們，他們為公司做出了怎樣的貢獻，他們工作有多好，這樣做是不是會有用？你們覺得要讓你們的團隊成員認識到，彼此合作對於重建合作的關係是必要的，他們需要什麽幫助？”
在接下來的幾天，他們一起商定了解決問題的計劃。總結：
*確保每個人都理解衝突中贏或者輸都不是針對個人的。如果你讓大家把衝突個人化，大家就很難接受改變。
*幫助人們理解相互尊重是合作的核心，各方都要合作，否則他們會失敗。
*努力建立一個共同的立足點。
*確保最終大家都認同公司是最後的贏家，各方都在為此做貢獻並從中受益，也成為贏家。
結語
這本書的結構就像魯比克發明的魔方一樣，有6個麵（章節），各個章節都在闡述聚焦答案方法，隻是角度不同。
對於讀者中的大部分人來說，這一章是你讀的最後一章。對於一些讀者來說，這是你翻開的第一章。
於是以此作為我們的結語或者開篇：
結束
對一些人來說
是開始