chapter 5 實戰解讀:給你一個新團隊，你能怎麽管
不懂帶人，你就自己幹到死：把身邊的庸才變幹將 作者：路易斯·卡夫曼 投票推薦 加入書簽 留言反饋
這個故事直接來源於生活，闡釋了前麵章節中闡釋過的所有對話的技巧，而且你在閱讀的時候，很可能會發現你在公司中經曆過同樣的事情。
這是一個普通經理的故事——他既不是知名人士，也不在知名企業工作，更不是從什麽著名的商學院畢業的“超人”。他就是和你我一樣的普通人。隨著故事的展開，你可能會為語言的力量感到驚訝和讚歎。在閱讀的時候，你會想到如果是自己處理這樣的問題會怎麽做。隨著事件漸漸發展，你會注意到故事中有很多差點兒就做錯的事情。
為了讓你一邊學習一邊享受讀書的樂趣，我們建議你讀這章的時候先讀楷體的部分，這次飛快的瀏覽會讓你了解對話是怎樣進行的。然後你再讀一遍，這次請你既要閱讀對話的部分，也要讀其他的部分。如果你再深度閱讀，可以花時間翻閱與本章故事相互引用和參照的段落。
好了，開始吧！ <h2>案例發生的背景</h2>
51歲的皮特是一位石化工程師。他之前在幾家其他公司的工作經曆非常成功，現在他在聚焦答案有限公司工作已經有15個年頭了。他現在是公司的運營副總裁，對許多項目都有著最終的決定權。皮特領導的團隊大約有50名員工，他管理的項目有非常強的技術性，常常需要來自外部承包商的協助。作為一位注重結果的管理者，同其他管理者一樣，皮特一直看重兩點：準時完成項目，不要超出預算。雖然他喜歡和人們一起工作，但是他對於組織架構和項目中那些人際關係方麵的東西並沒有興趣。作為一位工程師，他認為人際互動中那些事情都是無法避免的罪惡的東西，實際上，他稱之為“有太多的政治垃圾和裝點門麵的東西”。但是他也很喜歡他的團隊和部門的那種共同合作的氣氛。
高層管理人員對皮特的期待要比他對自己的期待稍微高一些，畢竟，管理者的工作難道不是完成超出自己能力的一些事情嗎？皮特也因此要求他的員工和外部的承包商付出同樣的努力來實現這樣稍微好一些的結果。通常情況下，他的項目預算都非常精準，時間控製也稍微緊一些。外部承包商和大多數承包商一樣，都是為多家公司工作的，總是試著讓合同的條件變得更寬鬆一些。這些都是商業生活中通常的做法。
皮特的團隊對這種常常出現在高壓環境中的內部權力鬥爭並不免疫。到現在為止，皮特一直能夠掌控這些權力鬥爭。作為一位職場老手，皮特知道聚焦答案公司內部的這些遊戲的規則，他也利用這些規則上升到了現在的位置。
對於皮特來說，他的家是一個沒有壓力的地方。正如他期待的那樣，他的婚姻非常美滿，有兩個十幾歲的兒子，一棟漂亮的房子，房子位於距離工廠不遠的居民區內。他的生活很健康，他常去慢跑，每周四的晚上，和朋友一起玩橋牌。除了大家在高級管理層的位置都會遇到的那些壓力之外，皮特一直享受著相對比較平靜的生活，直到有一天…… <h2>衝突產生的原因</h2>
去年，聚焦答案有限公司和另外一家公司進行了合並，許多皮特的直屬部下離開了公司，有些是自願離開的，有些不是。皮特的團隊有了很大的變化——他團隊的很大一部分人員是新來的。原來公司的文化是不斷地相互谘詢、團隊合作、員工忠誠，充滿為公司服務的精神。但是隨著這個公司合並案的發生，事情發生了變化。人們不再對工作有確定感，團隊合作的感覺也不複存在了。
皮特對自己和自己的專業知識很有信心。他從來沒有擔心過自己會在合並案中拿著解雇費離開公司。在兩個公司的合並中，皮特盡了最大的努力為新公司服務，他非常努力地促進兩個公司不同“風格”的融合。
在合並案的一開始，皮特就不得不接受這樣一個事實：對方公司的某一個人將會來負責他所在的運營部。這個人是約翰，一位37歲的工程師，他成為了合並後新公司的運營部副總裁——這個事實並沒有讓皮特感到很難過。
剛開始，皮特和約翰的關係不錯，但是事情很快發生了變化。約翰的風格是新公司的風格，他的態度比較專橫，與同事們並不太合得來。他與人的接觸都是非常嚴格的那種工作關係，他要求人們盡可能任何事都提供書麵報告。讓皮特最惱火的是，約翰並不介意為了他自己方便就繞過一些同事去做事。約翰的風格是直接說出自己的觀點，不管別人怎麽想。
很快這個部門之中形成了兩個派係，第一派是那些遵循約翰做事方法的員工。他們有著類似的專橫的態度，用自己的方式大力推動事情的進展：他們並不把團隊精神放在最優先的位置。當他們成功的時候，約翰會讚揚他們，然後這些人的成功也對約翰有利。另外一派是那些舊公司留下來的員工，他們固守著那種“舊的風格”，即相互谘詢、相互合作。
皮特覺得很難接受這樣一個事實，就是事情並不像“過去的好日子”裏那樣順利。他嚐試了幾次去找約翰談話，但是沒有效果。約翰就直接對他說，那些“過去的好日子”可能真的很好，但那是屬於過去的：“如果你不能適應，皮特，你可能需要想一想是不是找一個別的工作。我們沒有位置留給那些‘老古董’。”
皮特經曆了一次又一次的沮喪和失敗。為他工作了許多年的秘書休了一個長期的病假，沒有人來做秘書的工作。皮特被告知要去監管一個很小的項目，這要花費他幾周的時間。皮特給約翰發了一個備忘錄，告訴他說：“我謙卑地想，我覺得我對於一個這樣小的項目來說，似乎是有點素質太高了，對公司來說投入太高了。”約翰沒有回複他。
在過去幾年的時間裏，皮特一直堅持組織部門成員每月一次的會議，這些會議過去一直都被稱為“裏程碑會議”。這些會議的目的就是給他員工的所有項目團隊一個機會匯報自己所有的工作。所有的成功和失敗大家都拿出來討論，皮特和他團隊裏的其他人相信這些會議可以幫助大家對目前發生的事情有一個宏觀的掌控。約翰開始擔任運營部門的副總裁時，立即取消了這些會議。他告訴皮特：“你的裏程碑會議是過去的老法子了。它們占用了太多的時間，太昂貴了。我知道我們沒有這個也能把事情做好。”他把裏程碑會議取消了，取而代之的是一個名為“真正的以項目為中心”的方法。每個項目團隊隻需要內部溝通，然後向他們的項目經理提交書麵匯報。皮特在郵件的抄送名單上，但是約翰聲稱自己才有最終決策權：“我會提前告訴你，當我認為有必要的時候，我保留和項目經理直接對話的權利，即便這意味著要繞過你。”對於約翰取消這些裏程碑會議的突然決定，皮特很明顯不高興。讀者很容易就可以想象到部門裏的氣氛。約翰很努力地工作來把握項目的整體情況，他喜歡稱自己為“網裏的蜘蛛”。每個人，甚至包括皮特，都不得不承認，約翰能成功地讓事情處於掌握之中。因此高級管理層對約翰的評價很高，這個事情也讓他經常對同事，特別是對皮特吹噓。
在兩個公司合並6個月之後，高級管理層宣布了在戰略上的一個重大變化。聚焦答案有限公司傳統產品的很大一部分將停止生產，被新的產品取代，這就需要建一個新的工廠。這種戰略的改變導致公司產生了很大的波動：對這家新工廠的大筆投資對於短期的財務情況來說是一個很大的負擔。合並後的公司很擔心雇員的情況，而且很多老員工害怕他們會和舊廠一起被“清除”掉。對於運營部門來說，這種戰略的改變意味著有大量額外的工作產生。畢竟，這並不隻是說要建一個新工廠並且運營——舊的工廠也要拆除。從安全和環境的角度看，舊工廠的拆解是一個重大的、有風險的項目。高級管理層請皮特來領導這個舊工廠拆解的項目，約翰負責整體的監管。 <h2>衝突爆發</h2>
當約翰把皮特叫進自己辦公室的時候，他們爆發了第一次公開的衝突。約翰突然間宣布他對於皮特能不能執行好管理層剛剛交給他的任務沒有信心。約翰明確地表達了自己的觀點，他認為皮特對他的員工太寬容了，特別是對外部的承包商。當約翰傲慢地評價說：“你必須得理解，皮特，在我職業生涯的這個節點，我不能夠承受你在我的監控之下還把事情搞砸。”皮特感到非常震驚。
約翰之前從來沒有如此猛烈地批評過皮特的工作方法。皮特帶著憤怒回應說，是約翰把公司的氛圍搞砸了，有一些項目的延期也是約翰的錯，他受夠了約翰讓不同的項目組相互競爭的方式。他憤怒地把門砰地關上，然後直接去找傑夫——聚焦答案有限公司的ceo。傑夫安慰皮特說，他會和約翰談一談，但是後來傑夫沒有這樣做。
在接下來的一周，皮特盡他所能避免見到約翰。他感到非常憤怒，所以他開始和他手下高級的項目經理談論他和約翰的衝突。約翰和皮特之間的緊張關係穩步升級。在舊工廠拆解項目的啟動會議上，這個炸彈真地爆炸了：約翰在整個團隊麵前再次表達了他對於皮特掌管這個項目能力的質疑。皮特開始咒罵他。過了幾分鍾之後，他們開始相互大喊大叫。會議不得不解散。
這帶來了很大的問題。約翰和皮特本來被安排共同負責這個生產線的拆解工作，但是現在看起來，如果皮特和約翰不能和解的話，這個項目會出現很嚴重的問題。關於兩個管理者之間“不對脾氣”的流言開始在員工中間傳播。
這場爭吵讓皮特整宿睡不著。他白天工作的時候感到很疲憊，脾氣也很急躁。這麽多年來他第一次對他的妻子抱怨他的工作，皮特告訴她：“現在我理解人們說的‘高處不勝寒’的意思了，和任何人討論任何事情都不再有安全感。我在想我是不是要去其他的什麽地方找一份工作。”
當這個拆解項目的預算需要被呈送給高級管理層的時候，皮特拒絕支持約翰的預算案。在約翰闡釋預算案的過程中，皮特突然評價說：“這個預算案是垃圾。我不會用這樣不專業的方式工作，我也不會為那些拆解生產線的人們的安全承擔任何責任。”約翰無法再控製自己了。在會議之中，他罵皮特是“一頭沒有能力的卑鄙的老豬”。
ceo並沒有感到好笑。他中止了會議，把兩個人叫到了自己的辦公室。兩人在ceo的辦公室中吵了起來，傑夫覺得如果自己不控製脾氣就會當場把兩個人開除。他意識到，兩個人之間存在著很嚴重的緊張關係。傑夫既不想開除約翰也不想開除皮特——他們都是令人尊重的管理者，過去的表現都很好。ceo告訴他們，聚焦答案有限公司不是兩個人爭一個球的遊樂場，他不願意再看見如此孩子氣的爭吵了。他們必須自己把這個事情解決好。
ceo告訴了董事們這個情況，董事們立即邀請約翰開了一次會。他們告訴約翰，他們認為皮特是聚焦答案有限公司裏唯一能負責這個項目的經理。這個要拆解的工廠是皮特建立起來的：“他知道這個地方的優點和缺點。出於安全的考慮，我們堅信皮特是唯一能執掌這個拆解項目的人。”約翰嘟囔了一點兒什麽（他本來還想著給管理層最後通牒，“要麽開除皮特，要麽我自己走人”），但是他明智地選擇了閉嘴，決定不管皮特了。他還給皮特發郵件解釋了管理層的意見，祝福皮特——這其中不是沒有諷刺的意味——“好運”。
在接下來的幾周裏，約翰和皮特都避免看到對方。但是很明顯，皮特已經失去了他過去的熱情。他一再對自己親近的員工表達自己的懷疑，常常發火，在提交項目提案的時候也常常晚交。在家裏他變得越來越暴躁，睡眠質量很差，體重也在下降。每周四的橋牌也不再打了，而是選擇在公司加班。
有一天皮特站在咖啡機的旁邊，這時候ceo走了進來。ceo非常注重和員工個人方麵的溝通，所以ceo傑夫問皮特事情進展得如何。皮特感到臉紅，開始出汗、結巴，然後走回自己辦公室的時候都忘了拿咖啡。ceo跟著他走了過去，催促他說一下事情進行得如何。皮特傾訴了他內心的焦慮：“我不能再堅持下去了。每一個人都在反對我。我完全不覺得新的項目會成功。我一直在賣力地工作，但是沒有結果。也許我應該辭職。”ceo感到震驚，他並不習慣從皮特口中聽到這樣的話，這當然也不是講究男子漢氣概的聚焦答案有限公司裏常常會出現的語言。
傑夫一邊走回自己的辦公室，一邊想著現在的情況。他立即排除了做出什麽大的人事變動的想法，沒有人應該離職、升職，或者是降級。他仍然相信約翰和皮特在公司裏是這些位置上正確的人選。但是，他應該怎麽做呢？
想象你就是聚焦答案有限公司的ceo，你會怎樣處理這個情況呢？寫幾個建議，想一個策略。
*你會幹涉誰？
*你的第一步會是什麽？
*你麵對的是流程圖上的什麽位置？ <h2>解決問題的具體過程</h2>
ceo決定找銷售部副總裁羅納德求助。羅納德以執著而靈活的處事技巧而聞名，因此享有“溫柔的鬥牛犬”的外號。羅納德和皮特共事過很長時間——所以，讓皮特接受羅納德的幫助應該不是問題。傑夫請羅納德幫助皮特和約翰，以實現以下目標。
*讓皮特回到以往的工作狀態中。
*讓拆解項目正常進行。
*改進約翰和皮特之間的合作。
*確保運營團隊保有其競爭優勢。
假設你就是羅納德，你會怎樣處理這個情況呢？寫幾個建議，想一個策略。
羅納德發出了這樣一封郵件。
重要
嚴格保密
發件人：[email protected]
收件人：[email protected]；[email protected]
抄送：[email protected]
回複：拆解項目計劃
皮特、約翰：
傑夫向我介紹了拆解項目所麵臨的極大的壓力。傑夫表示，他相信如果你們合作的話，你們是完成這個困難的項目的專家。他請我幫忙，幫助你們走出目前不太良好的狀態，他授權我試著幫助你們。如果這還是不成功的話，他會把這個問題提交董事會。
我希望你們兩個人都同意與我合作。
我會首先和你們分別談話，然後我提議，我來指導皮特執行拆解項目。
我期望你們在48小時之內回複我是否同意。
請注意嚴格保密，謹慎選擇。希望我們在公司受損之前解決這個問題。
希望很快能收到你們的回複。
所有關於這個問題的郵件必須抄送相關各方（請不要使用“密送”）。我也會遵守。
謹致問候
銷售副總裁ronald
約翰是第一個回複的人。他回複羅納德說，他覺得可以。約翰認為，郵件中說的“指導皮特完成項目”證明約翰自己是“對的”。他然後給皮特發了一封備忘錄——帶有了暗中諷刺的意味——祝皮特“有最好的運氣”。
皮特在整整48個小時之後才回複，然後他給羅納德的秘書打電話，約了和羅納德開會的時間。
羅納德給每一個相關的人都發了郵件，確認他們願意試著改變這件事。他會先和皮特談話。 <h2>第一次會議：接受員工的“抱怨”，初步引領其走向解決方法</h2>
羅納德聯係了皮特，約了時間。他們的第一次會議是在皮特的辦公室裏。可以看出，皮特為這次會議做了充分的準備。他決心把“真相”告訴羅納德，告訴他公司工作的風格是怎樣發生了變化，特別是關於約翰的部分。在會議的前10分鍾，皮特都在講這些事情。
通過讓皮特傾訴，羅納德感到皮特放鬆了一些，根據經驗羅納德知道，這時候和皮特辯駁隻會產生反效果，所以他隻選擇了傾聽：當人們覺得自己被挑戰的時候，會更頑固地堅持自己的想法。在皮特傾訴的時候，羅納德注意尋找皮特講述的爭吵裏的例外情況。當他覺得皮特的傾訴慢慢緩下來之後，羅納德抓住時機，提出了目標設定問題，幫助皮特轉向更有建設性的方向。
羅納德：“好，皮特，你說得很清楚了。你覺得這次會議上我們討論什麽，會讓這次會議對你有用？”
皮特：“我不知道，這是管理層要決定的事情，或者是喬治要決定的事情。我在做我的工作，這就應該足夠了。如果他們不滿意我的工作，就不應該付我工資。我不知道他們覺得我有什麽錯誤。我過去難道沒有證明我可以做好我的工作嗎？我不理解他們為什麽不相信我能夠做好這個新項目。我希望成功地完成這個項目，但是他們在和我唱反調。無論如何，我不知道我應該做哪些不一樣的事情。他們如果知道，就應該告訴我。”
皮特並沒有回答問題。羅納德接受了這一點，他也知道這個問題會使皮特朝著解決方案的方向前進。羅納德對於研究問題背後的原因沒有興趣，也不會讓自己陷於爭論誰對誰錯的戰役中。對於皮特認為管理層在和他唱反調的說法，羅納德沒有說什麽。羅納德明白，在流程圖上，皮特現在位於路人的位置。這意味著羅納德現在的唯一任務就是和皮特建立積極的關係，讓他能和皮特引出一個另外的目標。
羅納德：“好，你說得很清楚。我可以理解。我知道你很多年都在這個部門承擔非常困難的項目。在過去的幾個月裏，為了讓新員工盡快順利地開始工作，你很努力。每個人都不得不承認，過去的幾個月大家都不容易，特別是你。現在，你知道，我也知道，有一些事情沒辦法改變。所有聚焦答案有限公司的那些變化都屬於限製的範疇。我們隻能接受，然後學著用最好的方法麵對。我注意到，你在用盡可能最好的方式麵對這些變化。你是怎樣做的呢？”
在讚揚皮特之後，羅納德以微妙地方式教給皮特問題和限製之間的區別。然後他使用了“在問題之外，什麽還有效？”這樣的問題。通過問皮特他過去是如何解決問題的，羅納德暗示說，皮特過去的解決問題是成功的。這個問題本身就暗含著讚揚。這種構建解決方案的問題給皮特有機會去思考自己問題之外的優勢和資源。
皮特：“這是個很奇怪的問題。我隻是在做我的工作。還有別的什麽嗎？我從來不是那種會放棄的人。我一直堅守對員工的承諾，當我承擔一個任務的時候，我會盡我所能。到現在為止，我還沒有遇到我不能處理的問題。補充一句，我不是超人。我也有困難，但是我總是能處理。”
羅納德：“太棒了。這才是我認識的那個一往無前的人。我現在重複一下我的問題：這次會議上我們討論什麽，會讓這次會議對你有所幫助？”
羅納德在試著和皮特站在一起，以建立兩人的合作關係。對於羅納德真實、充滿尊敬的方式，皮特給予了積極的回應。
皮特：“如果我們能像過去那樣以建設性的方式合作，每個人可以為公司做貢獻，而不隻是關注自己的事業，這樣就好了。我希望能以我自己的方式管理舊生產線拆解的任務。我不是一個需要監督的孩子。我希望管理層能讓我自己工作，不必什麽小事都要匯報。過去我從來不用這樣，那時候事情都很好。但是，我覺得他們不會接受的，約翰不相信我，管理層不支持我。在兩家公司合並之後，一切都改變了，因為來了很多新員工。我真的想給他們適當的培訓，但是我想他們隻關心自己的事業。所以，我想聽聽你關於如何讓我的團隊回到合作狀態的建議。”
羅納德和皮特的關係現在發展到了搜索的關係：皮特尋求羅納德的幫助。皮特希望被授權用自己的方式管理項目，同時，希望重建團隊合作的氛圍。雖然這些回答都是適當的，但是對目標的表達並不清晰可行。我們接下來很快會看到，羅納德通過適當的問題，幫助皮特把它們進行轉換。隨著他們的工作關係進展到尋求模式，羅納德決定後退一小步。
羅納德：“很好，皮特。這是個很好的開始。現在，我們是在周五早上，在你的辦公室裏，我們隻花了半個小時的時間討論如何解決你現在的問題，你就已經想出了非常有用的想法。”
羅納德現在使用了“肯定組合”的方法和讚揚增加皮特以積極的態度麵對問題的可能性。羅納德選擇遵循聚焦答案的箴言：“如果你著急，還是一定要慢下來！”他決定使用一個評量問句。
羅納德：“皮特，在我們深入之前，我能問一個問題嗎？如果我們在一個從0到10的標尺上，0代表上周的你覺得最好還是辭職的那個時刻，10代表你覺得事情並不完美，但是好在你可以繼續工作，你現在處於怎樣的位置？”
皮特：“2的位置。”
羅納德：“很好。這個數字2意味著什麽呢？過去的一周發生了什麽，讓你從0變到了2呢？”
皮特：“你約我談如何解決問題。雖然我還是不知道以現在這種混亂的狀態，最後能有什麽好的結果。”
羅納德：“很好，還有別的嗎？”
皮特：“嗯，也許還有約翰給我的郵件，告訴我管理層希望我領導拆解項目。哦，還有約翰給我發的備忘錄，祝福我有‘最好的’運氣——特別是我之後沒有見到他，也沒有收到他的郵件。”
記住威廉·詹姆斯（william james）的名言：“明智的藝術就是清醒地知道該忽略什麽的藝術。”羅納德沒有回應皮特帶些諷刺意味的評語。雖然皮特的回答沒什麽用，但是他沒有反駁。他繼續提問。
羅納德：“很好。接下來邁出的一小步可能是什麽？”
皮特：“我不知道。但是我知道你問了我很多問題。”
羅納德：“是的，你知道為什麽嗎？因為正確的問題會帶來正確的解決方案。”
皮特：“有意思。我從來沒有這樣想過，但是我承認你說的有道理。你還需要另外一點。”
羅納德：“是什麽？”
皮特：“你需要能聽懂對方的回答。”
羅納德用一個看起來隨意的評價，教給皮特構建解決方案的問題。皮特積極反應，順著他的思路走。這加強了兩人的工作關係，在沒有提及聚焦答案方法的時候就已經把這個方法引入進來。
羅納德：“你在前進，恭喜你皮特。所以，你說約翰不管你、管理層把拆解項目交給你的這兩件事，以及我們現在用積極的方式努力，讓你給出了2的評量。很好！我知道過去的幾個月每個人都不容易——沒有人完全接納了公司合並，在人員變動方麵還有問題。這並沒有使我們的工作變得簡單。但是，我還是要恭喜你，繼續用你值得信賴、堅持不懈的方式工作。”
皮特有點被羅納德持續的積極態度嚇到了，但是他無法否認羅納德的評價。你可能注意到了，羅納德把問題放在一個大的背景中：合並還沒有完全結束，有很多人事變動，公司氛圍已經發生了變化，約翰的管理風格，整個公司的不確定感，以及巨大的拆解項目中缺乏清晰的責任或者權力界定。羅納德並沒有把這些元素看作問題的解釋，而是看作可以在後期幹預中使用的工具，找到解決方案。羅納德並沒有分析問題的根源。而且，皮特承認他在過去有了20%的進展！
羅納德：“好，要決定什麽是下麵要做的事可能有點兒太早了。所以，如果你同意的話，我希望給你一個任務，你下周可以想一想。你知道，即便是在混亂的情況中，也有一些事情是順利進行的。請想一下對公司、你、你的同事來說，有哪些事情是很重要的，是你希望保持的。你覺得還在順利進行的事情，無論大小，我都很感興趣。我希望你寫下這些事情。我們下一次會議上會討論它們。”
這個繼續問題把皮特的注意力集中到問題之外仍然有效的事情上。這很可能可以讓皮特走出隻看到問題的僵局。通過提示皮特說即便是很小的細節可能也很重要，羅納德很清楚地告訴皮特，不需要皮特做出什麽重大的變化。
這個任務是很安穩的：即便皮特沒有這樣做，他也會花時間想一下這個問題。
在第一次會議上，你可能注意到了，羅納德沒有著重分析問題的原因，或者試著解釋聚焦答案模式。相反，這“隻是一次對話”。
羅納德沒有告訴皮特做什麽。相反，問題的使用引導他用不同的方式思考這個問題。構建解決方案的問題的順序是羅納德精心設計的。皮特的回答是其他的可能性產生的基礎。這種優雅、不受阻礙的方式一步步引導皮特朝著聚焦答案模式走去。羅納德在後麵引導著皮特。 <h2>第二次會議：引領員工找到問題解決方法</h2>
第二次和皮特的會議氛圍非常不同。皮特更加積極、更放鬆了一些，在會議開始之前，他提到在拆解項目的計劃中他已經取得了一些進展。當你使用聚焦答案方法的時候，這些積極的改變的出現並不稀奇。一旦人們能夠把注意力從問題上轉移開來，積極的信號（似乎）會自動出現。
羅納德：“好，皮特，根據你剛剛在走廊裏告訴我的，看起來你已經取得了一些進展。這很棒。作為開始，讓我問你一個問題：‘你做得好的是哪些事情，而什麽事情令你感到困難？’”
在聚焦答案教練的第二次會議上，以這個問題開始非常有效。這個問題是特殊設計的。在問題的第一部分，你詢問客戶他實際做的哪些事情很好，這暗示著那些進行得還不錯的事情是源於客戶的行為。
問題的第二部分的表述讓客戶覺得他剛剛經曆過困難的事情，但是不必為此負責。
這個兩麵性的問題可以讓客戶選擇先回答哪一部分。這告訴客戶，我們允許他既討論問題積極的一麵，也討論消極的方麵。用聚焦答案的方法做事並不意味著我們害怕問題！不管客戶選擇了哪一部分，我們都不要表示反對，要在此基礎上繼續發展。當客戶選擇回答問題的第二部分時，你讓對方講，然後通過提出構建解決方案的問題，看你能否找到答案中的例外情況或資源。然後你進展到問題的第一部分，這當然會更能引發你們的興趣。
如果客戶選擇先討論好的一麵，你要鼓勵客戶，延伸他告訴你的積極的事情。深挖你得到的回答中的細節是很有用的。很多情況下客戶喜歡討論第二部分，然後你就按上麵的方法去做。有時候，這個問題隻是引導客戶沿著聚焦答案的方向前進，你可以迅速采取下一步驟，和這個案例的情況一樣。
皮特：“哪些事情我做得好？我不知道，但是我知道和約翰的問題還在繼續。他總是避免見我，同時我覺得在我不在的時候他利用每一個機會和我的員工談話。其他的時間，我告訴過你，我決定了不要再過多地為約翰的事情擔心。我讓自己專注在生產線拆解的項目上，現在我回到了這樣一個巨大的項目上，我感覺好了很多。我受夠了為那些很小的不重要的項目工作。”
羅納德：“很好。項目進行得怎麽樣？”
皮特：“噢，我當然希望能夠繼續在這家公司工作。項目部門的工作以前都進行得很順利，我們也在過去證明了我們可以做得很成功。聚焦答案有限公司可能不再是以前的這家公司了，但是生活中很多事情也都在變化，工作也是。”
羅納德為他的回答感到高興，這表明皮特看到了事情的例外情況。他接受了沒有解決方案的限製的存在。皮特也表達了對公司的投入和忠誠。當然羅納德也沒有跳起來歡呼——這個回答並不是最終的解決方案。但是這個回答是皮特朝著解決方案前進的開始。
羅納德：“非常好。在同樣的從0到10的標尺上，0代表‘這不會有效果的’，而10代表‘我相信結果會是好的’，你位於什麽樣的位置？”
注意雖然羅納德使用了“同樣”這個詞，但是這個標尺和第一次使用的標尺實際上是不同的！現在的標尺更多的是關於積極的事情是可能發生的，而不是衡量現在事情進展如何。
皮特：“我覺得我是在4的位置。我在拆解項目的準備階段已經取得了很大的進展。約翰昨天給我打來電話詢問事情進展得如何，奇怪的是他隻是聽我講而沒有批評我！順便說一句，上周一晚上因為是團隊某個同事的生日，所以我們大家一起出去聚餐。這樣的事情已經很長時間沒有發生過了，那天大家都很愉快，即便是那些新來的人也很合得來，大家都很開心。我們應該經常做這樣的事情。”
羅納德：“很好，還有別的嗎？”
皮特：“沒有了，有很多時候我會感到疑惑，覺得事情不會成功的。我害怕這種改善隻是暫時的。”
羅納德沒有問數字4的意思，而僅僅是讓皮特解釋發生的變化。羅納德用“還有什麽嗎？”這個問題引導對方給出更多的細節。皮特沒有給出什麽重要的細節，所以羅納德沒有繼續追問。在皮特表示懷疑的時候，羅納德並沒有像很多人那樣給出什麽鼓勵的話。現在是時候走向下一步了。我們看一下流程圖，你會看到，皮特仍然處於尋求的位置：他的求助太模糊，不可行。我們在前文讀過，奇跡問題是幫助對方用更具體的方式重新定義、描述自己目標的一個很有效的工具。你可以用最有效的方式提出奇跡問題。
羅納德：“很好。我可以問你一個奇怪的問題嗎？我們現在坐在你的辦公室裏談話，然後我們會繼續各自的工作，今天晚上你會回到家裏，然後隨意做一些什麽，度過一個平靜的晚上，之後你會去睡覺。在你睡覺的時候假設一個奇跡發生了，你並不知道這個奇跡已經發生了，因為你在睡覺。在這個奇跡中你所有的問題都得到了充分的解決，這樣它們不會再讓你感到困擾。明天早上你起床了，你會怎樣意識到奇跡已經發生了呢？你會做哪些不一樣的事情呢？”
皮特：“好吧，這是一個奇怪的問題，我不相信奇跡。”
羅納德：“我也不相信，但是讓我們假裝這個奇跡是存在的，什麽會不一樣呢？”
在問奇跡問題的時候，你可能需要一點兒堅持的精神！
皮特：“好吧，我會感到很輕鬆，然後充滿幹勁地起床。在剃須的時候我不會再過分關心我的工作，相反我更多地會想一想在接下來的周末裏我會如何和我的兩個兒子一起度過。在早餐的時候我也不會再聽收音機裏的新聞，而是放一些古典音樂。我不會再讀什麽報紙，而是和我的妻子聊一聊橋牌。哦，說到奇跡，我不會再開車上班，而是騎自行車過去！”
羅納德：“棒極了，請繼續。在工作中你會做哪些不一樣的事情呢？”
皮特：“我不會立即把自己鎖在辦公室裏，我會到處走一走，和我的員工聊一聊。我會聽聽最近發生了什麽新鮮事兒。哦，我剛意識到，如果一個奇跡真的發生了，我會讓我的秘書在我看郵件之前幫我歸類，我不會直接一頭紮進第一封郵件裏，而是規劃一下一天的安排，給自己一點兒時間理清事情。然後我會一邊喝咖啡，一邊整理和回複我的郵件。”
羅納德：“很好，還有別的嗎？”
皮特：“也許我會去約翰的辦公室和他說早安——哦，相信我，羅納德，這就真地是奇跡了。”
羅納德：“哦，這是個很棒的主意啊。還有別的嗎？”
使用支持性的詞，比如“很好”“很棒”，羅納德肯定了皮特說出的有用的想法，同時也沒有逼迫他真地執行這些事情。他允許皮特繼續在“奇跡真地發生了”的狀態下繼續聊，這種聊天的方式避免了抵觸的情緒——這些事情並不是一定要發生，隻是可能。當然，很明顯有一些奇跡問題的回答可以成為真實情況中的選擇。羅納德隻需要認可這些可能性的存在。他特別強調了去和約翰問好是一個不錯的主意。
皮特：“還有，我會做我每天在做的事情：工作。”
羅納德：“你工作中會不會有什麽事情也發生了變化呢？現在奇跡已經發生了，你會用稍微不一樣的方式去工作嗎？”
注意羅納德現在從“可能會”這個詞變化到了“會”。
皮特：“我不知道。也許我會用更輕鬆一些的方式度過我的一天，而不是著急地從一個事情忙到另一個事情。我也不知道。或許我會的。我不會每天跑來跑去，而是花時間去傾聽，然後和我的員工聊一聊。”
皮特正在給自己列出更有效的行為！皮特並沒有意識到，但是他是在幫助自己慢慢朝著解決方案的方向前進。
按照奇跡問題的模式，現在是時候把其他人囊括到奇跡問題中來了。
羅納德：“你的同事會怎樣意識到奇跡已經發生了呢？他們會看到你做哪些不一樣的事情呢？”
皮特：“我並不確定他們最近覺得我怎麽樣，但是肯定是不一樣的。在合並案發生後的幾個月裏，我抱怨的次數比之前這麽多年的總和還要多，他們可能會看到我變得更放鬆了一些。”
羅納德：“他們還會注意到什麽別的嗎？”
皮特：“我的秘書可能會感到高興，因為我讓她幫我預先整理歸類郵件。她過去多次建議我這樣做。我的員工可能會因為我花時間和他們在一起感到滿意。在我們的第一次會議之後，我能夠更多地關注我們的生產線拆解項目。我的一些員工是這個問題上的專家，我開始讓他們和我一起做這個項目的規劃工作。讓我想一想還有沒有其他的什麽他們可能注意到的變化方式。哦，當然，我怎麽能忘呢？當他們上周一晚上請我去聚餐的時候，我立即表示會去。實際上這些事情都已經在朝著積極的方向前進了。”
羅納德：“當奇跡已經發生的時候，他們會做哪些不一樣的事情呢？”
皮特：“最重要的變化是那些來自原來的聚焦答案有限公司的員工會對新人表示更多的歡迎，然後和他們更坦誠開放地對話。同時，新來的人會表現得不那麽自高自大，他們會問一些需要的信息，同時結合自己的經驗來工作。或者是用我們人力資源部經理的話來說，促進了大家的溝通（笑）。如果奇跡發生了，我的部門會重新走上軌道。”
羅納德：“很好，皮特，很有意思的奇跡！其中有沒有什麽事情是你在接下來的24個小時可以嚐試去做的呢？”
現在皮特真得感到奇怪了。他從來沒有想過，他自己可以實現奇跡！羅納德沒有逼迫皮特，就把這個想法植入了皮特的大腦。經驗告訴羅納德，讓對方占據主動的角色要比逼迫有效得多。通過簡單地問這個問題，羅納德在向皮特建議，他可以嚐試自己提出的一些建設性的事情。這有著催眠建議的效果。它的神奇之處在於，它是有失效保護機製的——如果皮特嚐試了，這很好，即使皮特沒有嚐試，也同樣很好。事情不會變得糟糕，因為是皮特選擇去做自己覺得有用的事情。
羅納德：“我們可以不可以向前邁一小步，皮特？”
皮特：“好的，謝謝。”
“向前邁一小步”暗示他們已經采取了一些行動。羅納德引導的談話，讓皮特覺得自己是確定談話節奏的人。這種“從後麵引導”的方式是一種優雅而強大的領導力，能夠促進雙方的合作。
羅納德：“在我們的第一次會議上，你告訴我你希望看到大家用原來的方式合作，你希望看到人們變得不那麽自私，不那麽隻關注自己的事業。相反，你希望重建團隊精神，讓大家喜歡工作，像以前一樣。這一定會讓你的團隊更高效。順便說一句，皮特，你知道t.e.a.m是什麽的縮寫吧？”
皮特：“我猜不出來。”
羅納德：“t.e.a.m代表在一起每個人實現更多（together everybody achieves more.）。”
皮特：“對！我可以以後用這個嗎？這是個很好的口號，我想以後用它。”
羅納德：“當然，皮特。在聚焦答案有限公司的時候，如果你覺得有用，請隨便使用它。”
羅納德並沒有對皮特長篇大論，告訴他作為領導者應該做什麽，不應該做什麽。相反，他使用這個令皮特感到驚奇的詞作為工具。這種精練用詞幫助羅納德免去了傳遞這個信息所需的冗長的解釋，節省了精力。這個簡單的方式效果更好。正確的情況下正確的詞會產生奇跡！
羅納德繼續說：“所以，當奇跡發生的時候，你的項目團隊會更關注公司的利益，而不是隻關注自身的職業發展。要實現這種轉變，你作為團隊的領導者要做哪些不一樣的事情呢？你會怎樣實現這一點呢？畢竟，有人要以身作則。”
皮特：“是的，我意識到，如果我不能改變別人，我可以改變自己。”
羅納德：“正是如此。”
皮特：“但是，我該怎麽做呢？約翰並不相信我能做好這個新的項目，順便說一句，他還取消了‘裏程碑會議’，這個會議對於我們獲得對所有正在進行的項目的宏觀理解是非常重要的。我不知道如果沒有這些會議，我該怎樣讓新員工和大家處於一個波長上，更不要提重新建立團隊文化了。”
我們可以看到，在流程圖上皮特移動到了購買者的位置，現在他的求助是可行的，但是他不知道如何應用自己的資源。過去皮特成功地建立了有效的團隊，這表明他有解決問題的資源，但是他不知道怎樣使用這些資源。皮特不知道該怎麽做，所以現在羅納德的工作是幫助皮特使用他自己的資源。因此羅納德需要提出更多的聚焦答案問題。
羅納德：“不要擔心，皮特，你會找到辦法的。也許有一些你現在並沒有意識到的辦法。讓我們稍稍後退一步，過去你是怎樣做好這一點的呢？過去當你開始類似項目的時候，你用了怎樣的方法呢？”
羅納德幫助皮特聚焦過去發生的事情，也就是說，他幫助皮特發現過去的資源。這些過去的資源經過調整，可能成為未來有效的解決方案。
皮特：“正如我說過的，過去我們所有的項目團隊都會一起召開大的會議，這些‘裏程碑會議’讓大家能夠對發生的事情有一個整體的了解。但是約翰反對這種會議，他覺得這是沒有必要的，而且也太昂貴了。他堅持要進行一對一的溝通，但是我不認為這是最有效的方法。”
羅納德：“除了裏程碑會議，你過去用過其他什麽有效的方法嗎？”
羅納德並沒有跟隨皮特走上聚焦問題的思路。羅納德相信，皮特最終會找到解決方案的，所以他繼續提出了構建解決方案的問題。
皮特：“我們部門過去有很多非正式的溝通，我們會在走廊、咖啡機旁邊以及其他的地方討論項目的進展。我們還會在下午下班之後一起出去玩。此外，我常常把大的項目切割成小塊。”
羅納德：“我不太理解——什麽意思呢？”
皮特：“也就是說，我給部門的所有正在進行的項目設計了一個宏觀的項目規劃。雖然現實中這種宏觀規劃從來不會按照設計的樣子執行，但是它給每個人提供了整體的規劃指導。過去我會把每個大的項目切割成小的、近乎相互獨立的小項目，讓不同的團隊做不同的小項目。有時候，這看起來很混亂，但是我們學會了不使用那麽嚴格的項目規劃，允許不可預測性的存在不容易做到，但是我相信你作為一名工程師是可以理解這一點的。隨著小項目慢慢走上正軌，這個大項目的組成模塊拚合到一起。這聽起來似乎有些複雜，我知道，但是過去這種方法是有效的。”
羅納德：“很好，那是什麽原因讓你現在不這麽做了呢？”
皮特：“我不知道，那些新來的員工並不是很了解聚焦答案有限公司，所以實行起來可能有點困難。而且約翰不會允許的——他希望搞清楚每件事情，讓每件事情都處於他的掌控之下。”
皮特剛剛描述了幾個他過去成功使用過的資源和工具，但是他不知道現在該如何使用它們。現在我們清晰地看到皮特位於購買者的位置，皮特需要有人來幫助他，重新使用他自己的資源。他需要建議。我們知道，以問題的方式提出的建議會比直接告訴別人怎麽做更有效，於是羅納德接著問建議性的問題。
羅納德：“好，但是這不一定是問題。你能舉行小的、非正式的會議嗎？就像你們慶祝員工的生日，更多地出現在咖啡機那邊和大家聊一聊，做這樣一些你以前做過的事情？在這些場合中，你可以談一些關於拆分這個項目的事情。我肯定有很多員工，包括那些新員工願意參加到這樣的談話中。而且，你可以不告訴別人，自己設計一個拆解整體項目的規劃，把項目拆分成小的部分。你以前這樣做過，你知道怎麽做，而且這很成功！你這幾天就可以這樣做，對不對啊？你做好了之後，你可以在喝咖啡或者午餐的時候隨意地提起你的整體規劃的拆分，看看團隊成員的反應，你覺得這怎麽樣？皮特，這可行嗎？”
表麵上看起來，這像是羅納德在問皮特問題，皮特可以隨意回答。但是，實際上羅納德在建議皮特應該怎麽做。皮特抗拒這些建議的可能性很低，原因很簡單，這是皮特自己提出的想法。這是通過提出聚焦答案問題，共同創建解決方案的一個很好的例子。
皮特：“我很喜歡這個主意，但是在約翰那裏行不通，我很肯定，約翰會幹預進來，他會阻止我。然後我隻能退回第一壘，我真地不希望發生這樣的事情。”
羅納德：“你說得很對。但是，我覺得事情不一定如此。你告訴過我，約翰掌控所有事情的能力讓每個人，包括你在內，都印象深刻。所以，我認為按照邏輯，約翰也希望控製這個項目，不管你喜不喜歡他這樣做。所以，你可以找到一種方法，讓約翰做他想做的事情，不讓你感到困擾。”
在談到和他的同事一起完成這個項目的時候，皮特處於購買者的位置，但是在談到和約翰的關係時，羅納德發現皮特位於路人的位置。皮特相信約翰是那個需要改變的人，他並不覺得自己要改變什麽。這時羅納德使用了一種適合路人的幹預方式。他向皮特提出另外一個目標：使約翰不再讓自己感到困擾，皮特要做哪些不一樣的事情？
而且（這是一種“高端的”聚焦答案幹預方式），羅納德也意識到約翰是一個路人，約翰不會主動改變，會繼續使用這種控製度強的管理方法。羅納德開始教皮特如何和路人有效地相處，他給出一個看起來符合邏輯的解釋，解釋為什麽約翰不會有什麽改變（控製欲強、對別人沒有什麽信心），羅納德幫助皮特接受了約翰的工作方式，同時他給皮特提供了另外一種思路，幫助皮特接受約翰控製欲強的管理方式。這當然並不簡單，但是讓我們看看他是怎樣做到的。
皮特：“好吧，我很好奇，你該怎樣讓他不再來煩我呢？”
羅納德：“這並不是說‘讓他不再煩你’，而且不是我要做什麽事情——是你要做。想象你處於約翰的位置，你要知道，他是上司，對於你們項目部門負有最終的責任。他的任務是確保整個項目部運轉得非常好，或者至少，情況盡可能地好。約翰知道——如果你是在約翰的位置，你也會意識到——他很擅長做項目工作，但是他感到擔心，因為這些項目中的具體工作不是他來做，他不得不讓其他人來承擔項目中很大一部分工作。想象你自己在約翰的位置，皮特，你要做哪些事情才會覺得各項事情都進展順利呢？”
皮特：“我以前沒有這麽想過。我以前總是覺得他就像一個控製狂一樣，隻關心自己的升職，但是我猜約翰的位置非常微妙——畢竟他是新來到這家公司的，他比我年輕很多，缺少經驗，這也許讓他有一點兒不安。不安的人往往會行為過度。我知道這一點，因為我也曾經這樣（笑）。”
羅納德：“對的，智慧總是伴隨著經驗增長的。你應該用怎樣的方式讓他感到安心，不再幹擾你的工作呢？”
皮特：“我也許會，嗯，給他更多的信息，讓他知道項目進行得很順利。”
羅納德：“我覺得這不太夠。如果你的員工隻給你帶來好消息，你不會感到懷疑嗎？你不會想員工在隱藏什麽信息嗎？”
皮特：“很可能……我明白了，如果我向他谘詢一些小問題，可能會有幫助。這聽起來有點兒諷刺，但是這能滿足他的控製需求。而且因為這樣的事情在我預料之內，我就不會感到生氣。對，就是這樣。我會常常走進他的辦公室，告訴他事情最新的進展，而且會告訴他項目中的一些問題，讓約翰用他的專業知識幫我處理。現在，我還可以大膽地說，我的一些員工在對我使用這種技巧——這真地會讓我感覺好一點兒。這也許會對約翰有用。這個方法值得一試。你覺得怎樣呢，羅納德？”
羅納德：“很好，皮特，這樣去做吧。你意識到了對吧？你要和約翰去談，而不是老躲著他。”
皮特：“是的，如果我們想要繼續在這家公司工作，我們必須共同工作，所以我們最好還是一起合作。嘿，你有沒有發現我講話的方式開始有點兒像你了（咯咯笑）。如果這方麵的負擔減輕了的話，我會找回力量，和團隊共同投入到項目中。”
羅納德：“去做吧，皮特。祝你好運。你覺得我們下次見麵安排在什麽時候比較好？”
在這次幹預中，皮特已經到達了合作專家的位置：皮特提出的求助是可行的，並且能夠運用自己的資源，他自己想出了最後一個建議。這告訴羅納德，皮特現在能夠實現“自助”。從這裏開始，羅納德隻需要監督皮特，確保他走在聚焦答案的路上。
羅納德在幹預的開始和約翰舉行了一次會議。約翰清楚地告訴羅納德，他對皮特的位置不感興趣：“因為我的工作中，我需要考慮太多的事情和人，我沒有時間為這個人擔心。畢竟，皮特的職位很高——他應該做出與這個職位相符的事情。為了把我的工作做好，我的同事要知道做什麽，同時還能把事情做好。聚焦答案有限公司在經曆的這些變化我也不能控製。作為一家公司，我們需要為未來做準備。如果皮特展示出他能把工作做好的能力，我不會再去煩他。但是，我想恐怕他在慢慢變老，沒有與時俱進的應變能力。但是，我無法否認，皮特過去工作做得不錯。”
在這次對話中，羅納德除了稱讚約翰為公司的辛勤工作之外沒有很多其他的事情。在他和皮特的會議中間，羅納德給約翰發了郵件，告訴他下次會議的內容，同時抄送給了皮特和傑夫。 <h2>第三次會議：鼓勵員工更好地利用資源解決問題</h2>
第三次會議是在周五上午8點，在皮特的辦公室。
皮特：“進來吧，羅納德。你怎麽樣？每件事情神奇般地在好轉，你相信嗎，我竟然都忘記了，早上出去走走、和員工談談是多麽有效的方法？我甚至相信新人們也開始安定下來了。今天你有什麽要討論的嗎？如果你沒有的話，我有一些想和你討論的事情。”
現在羅納德既高興又驚奇！皮特的語氣完全變化了。皮特語氣興奮，掌握了會議的主動權。皮特開頭的這幾句話讓羅納德確認了，皮特仍然處於合作專家的位置。現在，羅納德的工作很簡單：鼓勵皮特“做更多同樣的事情”。
羅納德：“上午好，皮特。你讓我感到吃驚。多大的不同啊！事情似乎進展得很順利，恭喜你！所以，我現在可以問你同樣的一個評量問題嗎？0代表‘我過去處於的混亂情況’，而10代表‘完美並不存在，但是就我而言，我們離作為一個團隊工作的情況越來越近了’，你現在已經處於怎樣的位置？”
注意，這又是一個不同的評量問句。這個評量問句表述的方式表明了，0是處於過去的，而10在不遠的未來可以實現。“已經”暗示在很短的時間內，皮特已經取得了很大的進展。這個表述方式是鼓舞性的，給予了皮特獲取更大進展的希望。0是皮特一個人過去的狀態，而10是與團隊有關的。這就是語言的力量。
皮特：“好吧，除了我一會兒想和你討論的一些小的細節，我在7的位置。”
羅納德：“很好，這個7包括什麽呢？”
皮特：“我和員工有一些有意思的對話，兩個新人讓我感到吃驚。我和他們談了我過去在項目中使用的‘切割’方法，猜猜怎麽著？兩天之後他們兩個人主動約我，然後給我展示了他們認為拆解項目第一階段應該如何進展的詳細時間表，非常詳細：包括時間、人力、機器、安全措施。我讚揚了他們出色的工作。他們很開心，請我允許他們從存檔文件中找出生產線過去的建設方案。”
羅納德：“哇，很棒！這個數字7中還包括別的嗎？”
皮特：“你知道嗎？正如你建議的，我有一天去了約翰的辦公室，看到他不在我都感到不開心。”
注意，這句話是錯的：羅納德從來沒有建議皮特去約翰的辦公室找他。是皮特自己想出了這個主意。奇怪的是，人們有時候會把自己的想法轉變成別人的命令；同樣奇怪的是，有時候人們把來自別人的建議轉變成自己的想法。這都是很常見的，我們可以在現實生活中很容易發現這一點。
羅納德：“還有嗎？”
皮特：“好吧，我和妻子、朋友這麽長時間以來第一次又開始玩橋牌。我覺得很好玩……我們贏了。我睡眠更好了。天知道為什麽。但是，我想提醒你，羅納德，這隻是7，我還有很長的路要走。”
羅納德：“當然，皮特。你已經邁出了前幾步。現在，請繼續向前走。那你想和我討論什麽呢？”
皮特仍然處於合作專家的位置。他使用了很多資源，開始取得進展。雖然他提到很多有用、甚至是讓他感到驚奇的事情，但是他仍然處於7的位置。羅納德認可了這一點，並沒有催促皮特朝著更高的數字前進。羅納德開始使用更加商業化的語言。在幹預的開始，當兩人在流程圖上的關係還比較初級的時候，比較適應用寬鬆的語言。當兩人朝著合作專家的關係前進時，你可以使用更加商業化的語言：詼諧、一針見血、準確、更簡短。
皮特：“其實是兩件事情，其中一件和工作的關係更大一些。先說第一件，我希望和你聊一聊這個項目的外部承包商的事情。約翰覺得我對待他們太溫和、太不正式了，可是我不同意。我盡可能得以禮貌的方式和他們相處。你可以想象，這個項目非常複雜，預先付款80%是慣常的做法，其餘的部分在接下來的階段付款。經驗告訴我，承包商會根據項目的複雜程度在這20%的部分玩把戲。但是，他們的做法也和我們對他們的態度有關。他們也是在工作，他們很精明。如果他們一開始就覺得我們太過分，他們會在項目後麵的部分找回損失。然後這會變成一場法律上的戰爭，讓我們損耗很多的金錢和時間。我希望和你討論，在這個項目中我可以如何避免這種情況發生。第二件，羅納德，我厭倦了和約翰的爭吵。作為同事，我們要能以正常的方式相處，而不總是避免見到對方。我真地受夠了。如果我們不改變什麽，很快情況會變得更糟糕。我不想團隊成員利用我們的不和渾水摸魚。”
羅納德：“很好，你希望從哪件事情開始呢，承包商還是約翰？”
皮特：“都行。”
羅納德：“好，那我們從承包商開始吧，因為約翰的那邊要更簡單一些。”
這是一句很微妙的話。很明顯，羅納德在重新表述皮特和約翰之間的情況，羅納德不可能知道，兩人之間關係的好轉是不是真地那麽簡單。但是，這是羅納德巧妙使用語言的一個範例——他使用了暗示的技巧。羅納德把和承辦商之間的合作這件皮特熟悉並且有很多經驗的專業知識的事情定位為“困難”的事情。皮特和同事的關係——模糊，皮特不熟悉的——定位為簡單一些的事情。通過這種語言的表述，羅納德暗示，皮特有能力找到兩件事情的解決方案。畢竟，如果皮特找到了“困難”的事情的解決方法（實際對皮特來說是簡單一些的事情），他肯定能夠找到“簡單”的事情的解決方法。
皮特：“羅納德，你是個天生的樂觀分子，對吧？說和約翰的關係這件事情簡單。”
羅納德：“是的，但是我沒說‘簡單’，我說的是‘簡單一些’，我是在比較。我沒說那件事很容易解決，有時候，簡單的事情很複雜，直到你找到解決方法，然後你就可以走出來了——我之前怎麽沒想過呢？這事你作為工程師應該比我清楚得多。”
羅納德教皮特如何理解“簡單”這個概念。他還借助這個機會，把皮特定義為這方麵的專家。皮特這位工程師很可能會把這看作是一種褒獎。
羅納德：“好，關於那些承包商。先說說你認為和他們有哪些問題吧。”
皮特描述了一係列可能出錯的事情，包括合同中的漏洞、壞天氣、分包商的不可靠、無法預料的環境問題和事故，等等。
羅納德：“好，你很了解這些事情。過去對於外部承包商來說，最有效的做法是什麽？”
皮特：“對於那些最不希望看到的災難，你隻能大體上做些準備，這是由我們的危機管理團隊負責的，處理這些事情是他們的責任。我們的工作是確保工程進度正常、開支在預算之內。現在，和承包商的合作變得更嚴格了。過去，承包商的上司來工地的時候，我可以直接和他們達成交易。我記得幾年前，在一個建設項目的一次危機中，我在項目的最後20%付款額上麵爭取到了一個極低的價格。沒有書麵的合同。我們隻需要進行一次商談，然後握手達成交易。我覺得這不再可能發生了。至少我自己是不再可能做這樣的事情了。這就有了我和承包商關係的問題，我該怎樣避免麻煩呢？”
皮特不清晰的回答說明他又回到了購買者的位置：他有一個可行的目標（和承包商很好地合作），但是找不到自己的資源（如何做好項目中的談判）。在對話中，工作關係在流程圖上的上下變動是很常見的。這隻是表明在這個問題上，皮特需要一些額外的幫助。
羅納德：“好，皮特，時代已經變了，事情沒那麽簡單了。所以，請再次告訴我，過去最有效的辦法是什麽，過去你們是怎樣避免麻煩的呢？”
這裏，一點堅持是必要的。羅納德決定通過問同一個問題，測試皮特在流程圖上的位置。如果皮特給出的答案是有用的，那麽會把他的位置向下移動。如果皮特沒有給出有用的答案，羅納德要改變幹預的方式。讓我們看看接下來如何發展。
皮特：“有時候，通過，呃，通過我們的好態度‘賄賂’承辦商的員工，這會有幫助。早上給他們咖啡，中午提供湯，工作日的晚上供給啤酒。我還通過誇獎他們的工作，‘哄’他們更好地工作。有時候，這比衝他們喊和威脅他們更有用。很多時候，這些方法糅合使用是最有效的。當然，嚴格的合同也是不錯的助力，最好是有大額的罰款的那種合同。”
皮特的回答現在告訴我們，他能找到他的資源。他又回到了購買者的位置。雖然皮特的話裏有著輕微的諷刺意味（‘賄賂’，‘哄’），在他談起讚揚承包商的時候，皮特表現出他理解好的工作關係的強大力量。羅納德沒有必要修改自己的幹預措施。他可以繼續問構建解決方案的問題。
羅納德：“好，在這個項目中，什麽方法還會有幫助呢？”
這個短問題暗示了：第一，皮特剛才提到的對於未來的這個項目是有效的工具；第二，引導皮特繼續做有效的事情。這種語言的濃縮再次表現了——少即是多。
皮特：“更多地做這樣的事情，我覺得。但是現在事情更複雜了，特別是拆解項目。承包商和我的員工將會緊密地一起工作，我對我的人有信心，但是考慮到項目之複雜，我必須找出最合適的承包商。但是，我怕自己太過分強調複雜性會讓承包商再三考慮，他們可能會要價太高，我們就會超出預算。”
羅納德：“這看起來是個不錯的開始。你怎樣把做這個項目的承包商變成一個戰略合作夥伴？我的意思是，我們可不可以這樣設計雙方的協議，就是如果聚焦答案有限公司麵臨不利的情況，承包商也會麵臨不利的條件，但是如果聚焦答案公司狀態良好，那承包商也會有更多的好處？”
皮特自己沒有意識到，但是他就在這個新想法的邊緣。羅納德是聚焦答案模式的專家，而在模式中各方的合作是關鍵的，因此羅納德提出了“戰略夥伴”的關係。這裏他又一次展現了，用問題的形式提出的建議會有最好的效果。
皮特：“是的，我們最好和承包商聯手合作。或者，更好的是，和他們實現t.e.a.m.（咯咯笑）。這讓我想起了一個我過去想到過、但是從來沒用過的想法。我會告訴你，但是你聽完要立即告訴我這種想法是不是愚蠢。無論如何，要實踐這個想法需要很多公司內部的遊說，因為聚焦答案公司以前從來沒有這麽做過。”
跳出對問題的聚焦，幫助你“跳出盒子想問題”。聚焦答案模式的智慧和技巧提供的思維中間，孕育出了豐富的創造力。建設性的工作關係讓你能夠想出以前從來不敢想的主意，特別是提出以前不敢提出來的想法。使用聚焦答案問題會減少這種自我的障礙。管理者常常會有“瘋狂”的想法，他們不敢提出來，怕別人笑話，但是這些想法往往是很有價值的！
羅納德：“很好，皮特。現在你讓我覺得特別好奇。給我講講吧。”
皮特：“當然，我還要想想細節，但是整體上大概是這樣的：在合同的談判之前，我們規定承包商可以得到獎金或者被罰款，就像汽車保險一樣。罰款很簡單——如果他們超出預算，沒有按期完成，或者不符合質量標準，我們可以對他們罰款。這是一種慣常的做法，沒什麽新鮮的——除了質量的部分，這些措施已經在聚焦答案公司執行了。但是，獎金的部分對我們來說是新的了。多付錢並不是這家公司常常做的事情。我們很難說服聚焦答案公司同意付給承包商獎金的想法，即便公司可以從中受益。方案大概就是，如果承包商符合了時間、預算、質量方麵規定的目標，就可以拿到一筆獎金。我們之前要做的唯一的事情是，計算出如果我們真的幸運到要付獎金，我們公司可以從中受益多少。如果項目按時、在預算之內完成，我們受益多少？拆解項目完成得越快，新產品線建成和投產就越快，這時候錢就湧進我們公司的口袋了。”
羅納德：“很棒！皮特，你很了不起。你是怎樣想出這個好主意的呢？”
皮特：“謝謝！這並不是個新鮮的想法。一段時間之前，我在一本商業雜誌上讀到了關於這個的文章，然後我就開始想怎樣把這個想法應用到聚焦答案公司。我當時還寫了一些計劃的草稿，希望我還能找到這個草稿。”
羅納德：“我必須恭喜你。找找草稿，把細節寫出來。明確付出的獎金所帶來的公司收益尤其好。用這種方式，你建立了我們公司和承包商的雙贏關係。t.e.a.m.用在這裏再合適不過了！如果你覺得讓管理層接受你的這個想法有困難，我會第一個幫你！”
現在皮特堅定地站在合作專家的位置：他在使用自己的資源，自己解決問題。但是，還有更多！皮特想出的這個方法把承包商也置於合作專家的位置。這表明，他已經把聚焦答案方法內化了，而在這個過程中，兩個人關於聚焦答案模式一個字也沒有提。聚焦答案模式是關於解決方案的，而不是理論！讓我們看看皮特能否找到一種類似的有用的方法，解決和約翰的關係這個“簡單一些”的問題。
羅納德：“現在，皮特，讓我們談一談你會怎樣解決和約翰的關係這個問題。”
你可能注意到了，這句話的暗示是，羅納德相信皮特解決這個問題的能力。順便說一句，並不是說皮特在承包商的問題上處於合作專家的位置，就意味著他在和約翰的關係上也處於合作專家的位置。羅納德認為，後退一步，做一些準備是比較安全的方法。
皮特：“我會盡力。”
羅納德：“從你告訴我的來看，過去幾周你們的關係有所緩和。也許你們最近沒有見到彼此是這種變化的原因。但是，你有一次還是去他的辦公室找他了。好吧，那次他不在，但是這不會阻止你去第二次。”
皮特：“好，躲著不見對方於事無補。”
羅納德：“對的，在我們之前的會議上，你告訴過我，你比以前更了解他的處境了。你意識到約翰在想很多事情。畢竟，他在這家公司是新人，他需要證明自己。”
羅納德謹慎地選擇了他的措辭。他引用了皮特之前會議上的話，那次是皮特說，約翰可能因為沒有安全感和缺少經驗，才有了他在公司過度控製的行為。因此，約翰的行為不是對皮特的直接人身攻擊，更多的是約翰的個人問題。如果皮特可以感受到約翰的行為不是故意攻擊，那麽皮特就不會采取防衛措施。皮特不再會抗拒約翰，而是開始和約翰合作。
皮特：“這是對的，但是這並不能允許他用那種方式對待我。”
羅納德：“我理解。智慧是伴隨著年齡增長的。”
皮特說他曾經在職業生涯開始的階段也感覺到不安，像約翰一樣做事。“智慧是隨著年齡增長的”包含著對皮特潛在的讚揚。它暗示說，羅納德認為皮特是一個有經驗、自信的人。這句簡單的話鼓勵皮特用他的智慧解決目前的問題。
順便說一句，你可能注意到，羅納德說的是“我理解”，而不是“我同意”。你明白其中的區別嗎？羅納德絕不希望讓皮特認為，在這個問題上羅納德更偏向皮特，而不是約翰。但是，羅納德這麽說也認可了皮特的話。這再次展現了羅納德在聚焦答案談話中的語言技巧。我們可以用很少的話傳遞很多意思！
皮特：“謝謝，你的建議是什麽？”
羅納德：“我沒什麽建議，我更喜歡你在上次會議上提出的建議。上次你對我解釋說，你找到了一種有效的方式，可以一石二鳥。”
皮特：“你的意思是？”
皮特沒有在利用自己的資源，因此皮特位於購買者的位置。羅納德通過提供來自皮特本人的信息，提出建議。
羅納德：“你告訴過我，你可以同時做兩件事情。你告訴他你和團隊的積極進展，同時，拿一些小的問題尋求他的意見。用這種方式，你既讓約翰參與進來，又不會幹預太多。”
皮特：“這會不會不道德啊？”
羅納德：“不一定，這並不是你在欺瞞公司或者約翰。相反，這讓你占據了主動的地位。你需要主動去和約翰談。”
皮特：“我知道了，所以，也許我應該找一個中性的話題和他談。”
羅納德：“也許，但是為什麽要繞圈子呢？你們都有很多話題要談。也許你剛提到的那個關於獎金的想法是一個不錯的開始。你可以和團隊的某些成員一起把這個想法弄得更詳細一些。為了避免把這個作為一個既成事實告訴約翰，你可以呈現給他你的計劃，留有一些餘地，請他監督。用這種方式，他可以提供一些他自己的看法，這個計劃成為了你們共同的計劃。”
皮特：“我想，如果我把獎金和罰款的數字具體化之後，約翰更可能接受這個計劃。我會計算出這個提案大概的費用和利潤。我還會計算出用傳統的方式完成這個項目的花費。然後讓約翰對比兩種方法，如果我能讓他對我的新方案有足夠的興趣，我相當肯定他能夠並且會增加一些他的想法進來。”
皮特接受了這個建議，而且在使用自己的資源，他位於合作專家的位置。羅納德隻需要鼓勵他做更多這樣有效的事情。
羅納德：“正確。如果你能給他展現支持新方案的硬數據，他接受新方案的可能性會很大。你知道約翰總是對新的事情感興趣，你也知道他對於那些‘老古董’的評價。”
皮特：“好，我會試一試。我相信隻有看到了這些數據，他才會接受我的新方法。但是，現在和我合作的是另外一件完全不同的事情了。當然，在混亂之後剛過去的幾周我們是‘合作’了，天啊，我到底怎樣才能讓約翰和我合作？”
羅納德：“可能很簡單，但是並不容易。你還要主動行動。你可以約他開會，告訴他你相信他的貢獻和改進的建議對於項目的成功至關重要。這是個不錯的讚揚，你覺得呢？”
皮特：“是的，而且表示我願意和他重歸於好。實際上，因為我真的覺得他的貢獻很重要，所以這麽說並不讓我覺得困難。”
羅納德：“當你這麽做的時候，你就已經在和他合作了。”
皮特：“好主意，我可以使用你的t.e.a.m.概念。公司會從中獲益，我們也都會。這是一個優雅的解決方案，無須我到約翰麵前跪地懇求。”
羅納德：“當然了，皮特，沒必要那麽做。這不是說你們要向對方下跪，而是合作，追求好的結果。你可以相信，董事會會讚揚並且批準你們共同提出的項目計劃。祝你工作順利，好運！”
時間過得飛快，皮特有了每天早上和約翰說一聲“嗨”的習慣。剛開始約翰對皮特的友好行為感到奇怪，但是他真心讚賞這種做法，並且把自己的讚賞告訴了皮特。
通過3次周六早上的會議，皮特在一些員工的協助下完成了他的計劃。然後他邀請約翰和他開一個早餐會議，說他需要約翰在某些事情上的監控。會議很順利，也很成功。兩個人都很高興，他們驚奇地發現兩個人可以用和以前完全不同的風格對話。羅納德通過電話知道了這件事。他在郵件中收到了兩個人的項目計劃，而且他高興地看到兩個人都在下麵簽了字。
在羅納德和皮特約定的最後一次會議前，皮特給羅納德家打電話，希望取消會議，並且為這麽晚才取消會議道歉。他告訴羅納德，這麽晚才通知是因為約翰邀請了他一起去拜訪一家姊妹公司。羅納德恭喜了皮特在項目計劃上的成功，以及他和約翰新形成的合作風格。當羅納德問皮特，他覺得兩個人有沒有必要再開會時，皮特說：“我覺得沒必要了，事情都已經邁上了正軌，我可以自己把事情做好。感謝你的幫助。”
在接下來的幾個月裏，約翰和皮特慢慢地用逐漸增長的相互尊重代替了原來的爭吵。他們沒有成為好朋友，但是這也沒什麽必要。隻要他們給予對方作為同事應有的尊重，他們就可以成功地共同工作。
這是一個普通經理的故事——他既不是知名人士，也不在知名企業工作，更不是從什麽著名的商學院畢業的“超人”。他就是和你我一樣的普通人。隨著故事的展開，你可能會為語言的力量感到驚訝和讚歎。在閱讀的時候，你會想到如果是自己處理這樣的問題會怎麽做。隨著事件漸漸發展，你會注意到故事中有很多差點兒就做錯的事情。
為了讓你一邊學習一邊享受讀書的樂趣，我們建議你讀這章的時候先讀楷體的部分，這次飛快的瀏覽會讓你了解對話是怎樣進行的。然後你再讀一遍，這次請你既要閱讀對話的部分，也要讀其他的部分。如果你再深度閱讀，可以花時間翻閱與本章故事相互引用和參照的段落。
好了，開始吧！ <h2>案例發生的背景</h2>
51歲的皮特是一位石化工程師。他之前在幾家其他公司的工作經曆非常成功，現在他在聚焦答案有限公司工作已經有15個年頭了。他現在是公司的運營副總裁，對許多項目都有著最終的決定權。皮特領導的團隊大約有50名員工，他管理的項目有非常強的技術性，常常需要來自外部承包商的協助。作為一位注重結果的管理者，同其他管理者一樣，皮特一直看重兩點：準時完成項目，不要超出預算。雖然他喜歡和人們一起工作，但是他對於組織架構和項目中那些人際關係方麵的東西並沒有興趣。作為一位工程師，他認為人際互動中那些事情都是無法避免的罪惡的東西，實際上，他稱之為“有太多的政治垃圾和裝點門麵的東西”。但是他也很喜歡他的團隊和部門的那種共同合作的氣氛。
高層管理人員對皮特的期待要比他對自己的期待稍微高一些，畢竟，管理者的工作難道不是完成超出自己能力的一些事情嗎？皮特也因此要求他的員工和外部的承包商付出同樣的努力來實現這樣稍微好一些的結果。通常情況下，他的項目預算都非常精準，時間控製也稍微緊一些。外部承包商和大多數承包商一樣，都是為多家公司工作的，總是試著讓合同的條件變得更寬鬆一些。這些都是商業生活中通常的做法。
皮特的團隊對這種常常出現在高壓環境中的內部權力鬥爭並不免疫。到現在為止，皮特一直能夠掌控這些權力鬥爭。作為一位職場老手，皮特知道聚焦答案公司內部的這些遊戲的規則，他也利用這些規則上升到了現在的位置。
對於皮特來說，他的家是一個沒有壓力的地方。正如他期待的那樣，他的婚姻非常美滿，有兩個十幾歲的兒子，一棟漂亮的房子，房子位於距離工廠不遠的居民區內。他的生活很健康，他常去慢跑，每周四的晚上，和朋友一起玩橋牌。除了大家在高級管理層的位置都會遇到的那些壓力之外，皮特一直享受著相對比較平靜的生活，直到有一天…… <h2>衝突產生的原因</h2>
去年，聚焦答案有限公司和另外一家公司進行了合並，許多皮特的直屬部下離開了公司，有些是自願離開的，有些不是。皮特的團隊有了很大的變化——他團隊的很大一部分人員是新來的。原來公司的文化是不斷地相互谘詢、團隊合作、員工忠誠，充滿為公司服務的精神。但是隨著這個公司合並案的發生，事情發生了變化。人們不再對工作有確定感，團隊合作的感覺也不複存在了。
皮特對自己和自己的專業知識很有信心。他從來沒有擔心過自己會在合並案中拿著解雇費離開公司。在兩個公司的合並中，皮特盡了最大的努力為新公司服務，他非常努力地促進兩個公司不同“風格”的融合。
在合並案的一開始，皮特就不得不接受這樣一個事實：對方公司的某一個人將會來負責他所在的運營部。這個人是約翰，一位37歲的工程師，他成為了合並後新公司的運營部副總裁——這個事實並沒有讓皮特感到很難過。
剛開始，皮特和約翰的關係不錯，但是事情很快發生了變化。約翰的風格是新公司的風格，他的態度比較專橫，與同事們並不太合得來。他與人的接觸都是非常嚴格的那種工作關係，他要求人們盡可能任何事都提供書麵報告。讓皮特最惱火的是，約翰並不介意為了他自己方便就繞過一些同事去做事。約翰的風格是直接說出自己的觀點，不管別人怎麽想。
很快這個部門之中形成了兩個派係，第一派是那些遵循約翰做事方法的員工。他們有著類似的專橫的態度，用自己的方式大力推動事情的進展：他們並不把團隊精神放在最優先的位置。當他們成功的時候，約翰會讚揚他們，然後這些人的成功也對約翰有利。另外一派是那些舊公司留下來的員工，他們固守著那種“舊的風格”，即相互谘詢、相互合作。
皮特覺得很難接受這樣一個事實，就是事情並不像“過去的好日子”裏那樣順利。他嚐試了幾次去找約翰談話，但是沒有效果。約翰就直接對他說，那些“過去的好日子”可能真的很好，但那是屬於過去的：“如果你不能適應，皮特，你可能需要想一想是不是找一個別的工作。我們沒有位置留給那些‘老古董’。”
皮特經曆了一次又一次的沮喪和失敗。為他工作了許多年的秘書休了一個長期的病假，沒有人來做秘書的工作。皮特被告知要去監管一個很小的項目，這要花費他幾周的時間。皮特給約翰發了一個備忘錄，告訴他說：“我謙卑地想，我覺得我對於一個這樣小的項目來說，似乎是有點素質太高了，對公司來說投入太高了。”約翰沒有回複他。
在過去幾年的時間裏，皮特一直堅持組織部門成員每月一次的會議，這些會議過去一直都被稱為“裏程碑會議”。這些會議的目的就是給他員工的所有項目團隊一個機會匯報自己所有的工作。所有的成功和失敗大家都拿出來討論，皮特和他團隊裏的其他人相信這些會議可以幫助大家對目前發生的事情有一個宏觀的掌控。約翰開始擔任運營部門的副總裁時，立即取消了這些會議。他告訴皮特：“你的裏程碑會議是過去的老法子了。它們占用了太多的時間，太昂貴了。我知道我們沒有這個也能把事情做好。”他把裏程碑會議取消了，取而代之的是一個名為“真正的以項目為中心”的方法。每個項目團隊隻需要內部溝通，然後向他們的項目經理提交書麵匯報。皮特在郵件的抄送名單上，但是約翰聲稱自己才有最終決策權：“我會提前告訴你，當我認為有必要的時候，我保留和項目經理直接對話的權利，即便這意味著要繞過你。”對於約翰取消這些裏程碑會議的突然決定，皮特很明顯不高興。讀者很容易就可以想象到部門裏的氣氛。約翰很努力地工作來把握項目的整體情況，他喜歡稱自己為“網裏的蜘蛛”。每個人，甚至包括皮特，都不得不承認，約翰能成功地讓事情處於掌握之中。因此高級管理層對約翰的評價很高，這個事情也讓他經常對同事，特別是對皮特吹噓。
在兩個公司合並6個月之後，高級管理層宣布了在戰略上的一個重大變化。聚焦答案有限公司傳統產品的很大一部分將停止生產，被新的產品取代，這就需要建一個新的工廠。這種戰略的改變導致公司產生了很大的波動：對這家新工廠的大筆投資對於短期的財務情況來說是一個很大的負擔。合並後的公司很擔心雇員的情況，而且很多老員工害怕他們會和舊廠一起被“清除”掉。對於運營部門來說，這種戰略的改變意味著有大量額外的工作產生。畢竟，這並不隻是說要建一個新工廠並且運營——舊的工廠也要拆除。從安全和環境的角度看，舊工廠的拆解是一個重大的、有風險的項目。高級管理層請皮特來領導這個舊工廠拆解的項目，約翰負責整體的監管。 <h2>衝突爆發</h2>
當約翰把皮特叫進自己辦公室的時候，他們爆發了第一次公開的衝突。約翰突然間宣布他對於皮特能不能執行好管理層剛剛交給他的任務沒有信心。約翰明確地表達了自己的觀點，他認為皮特對他的員工太寬容了，特別是對外部的承包商。當約翰傲慢地評價說：“你必須得理解，皮特，在我職業生涯的這個節點，我不能夠承受你在我的監控之下還把事情搞砸。”皮特感到非常震驚。
約翰之前從來沒有如此猛烈地批評過皮特的工作方法。皮特帶著憤怒回應說，是約翰把公司的氛圍搞砸了，有一些項目的延期也是約翰的錯，他受夠了約翰讓不同的項目組相互競爭的方式。他憤怒地把門砰地關上，然後直接去找傑夫——聚焦答案有限公司的ceo。傑夫安慰皮特說，他會和約翰談一談，但是後來傑夫沒有這樣做。
在接下來的一周，皮特盡他所能避免見到約翰。他感到非常憤怒，所以他開始和他手下高級的項目經理談論他和約翰的衝突。約翰和皮特之間的緊張關係穩步升級。在舊工廠拆解項目的啟動會議上，這個炸彈真地爆炸了：約翰在整個團隊麵前再次表達了他對於皮特掌管這個項目能力的質疑。皮特開始咒罵他。過了幾分鍾之後，他們開始相互大喊大叫。會議不得不解散。
這帶來了很大的問題。約翰和皮特本來被安排共同負責這個生產線的拆解工作，但是現在看起來，如果皮特和約翰不能和解的話，這個項目會出現很嚴重的問題。關於兩個管理者之間“不對脾氣”的流言開始在員工中間傳播。
這場爭吵讓皮特整宿睡不著。他白天工作的時候感到很疲憊，脾氣也很急躁。這麽多年來他第一次對他的妻子抱怨他的工作，皮特告訴她：“現在我理解人們說的‘高處不勝寒’的意思了，和任何人討論任何事情都不再有安全感。我在想我是不是要去其他的什麽地方找一份工作。”
當這個拆解項目的預算需要被呈送給高級管理層的時候，皮特拒絕支持約翰的預算案。在約翰闡釋預算案的過程中，皮特突然評價說：“這個預算案是垃圾。我不會用這樣不專業的方式工作，我也不會為那些拆解生產線的人們的安全承擔任何責任。”約翰無法再控製自己了。在會議之中，他罵皮特是“一頭沒有能力的卑鄙的老豬”。
ceo並沒有感到好笑。他中止了會議，把兩個人叫到了自己的辦公室。兩人在ceo的辦公室中吵了起來，傑夫覺得如果自己不控製脾氣就會當場把兩個人開除。他意識到，兩個人之間存在著很嚴重的緊張關係。傑夫既不想開除約翰也不想開除皮特——他們都是令人尊重的管理者，過去的表現都很好。ceo告訴他們，聚焦答案有限公司不是兩個人爭一個球的遊樂場，他不願意再看見如此孩子氣的爭吵了。他們必須自己把這個事情解決好。
ceo告訴了董事們這個情況，董事們立即邀請約翰開了一次會。他們告訴約翰，他們認為皮特是聚焦答案有限公司裏唯一能負責這個項目的經理。這個要拆解的工廠是皮特建立起來的：“他知道這個地方的優點和缺點。出於安全的考慮，我們堅信皮特是唯一能執掌這個拆解項目的人。”約翰嘟囔了一點兒什麽（他本來還想著給管理層最後通牒，“要麽開除皮特，要麽我自己走人”），但是他明智地選擇了閉嘴，決定不管皮特了。他還給皮特發郵件解釋了管理層的意見，祝福皮特——這其中不是沒有諷刺的意味——“好運”。
在接下來的幾周裏，約翰和皮特都避免看到對方。但是很明顯，皮特已經失去了他過去的熱情。他一再對自己親近的員工表達自己的懷疑，常常發火，在提交項目提案的時候也常常晚交。在家裏他變得越來越暴躁，睡眠質量很差，體重也在下降。每周四的橋牌也不再打了，而是選擇在公司加班。
有一天皮特站在咖啡機的旁邊，這時候ceo走了進來。ceo非常注重和員工個人方麵的溝通，所以ceo傑夫問皮特事情進展得如何。皮特感到臉紅，開始出汗、結巴，然後走回自己辦公室的時候都忘了拿咖啡。ceo跟著他走了過去，催促他說一下事情進行得如何。皮特傾訴了他內心的焦慮：“我不能再堅持下去了。每一個人都在反對我。我完全不覺得新的項目會成功。我一直在賣力地工作，但是沒有結果。也許我應該辭職。”ceo感到震驚，他並不習慣從皮特口中聽到這樣的話，這當然也不是講究男子漢氣概的聚焦答案有限公司裏常常會出現的語言。
傑夫一邊走回自己的辦公室，一邊想著現在的情況。他立即排除了做出什麽大的人事變動的想法，沒有人應該離職、升職，或者是降級。他仍然相信約翰和皮特在公司裏是這些位置上正確的人選。但是，他應該怎麽做呢？
想象你就是聚焦答案有限公司的ceo，你會怎樣處理這個情況呢？寫幾個建議，想一個策略。
*你會幹涉誰？
*你的第一步會是什麽？
*你麵對的是流程圖上的什麽位置？ <h2>解決問題的具體過程</h2>
ceo決定找銷售部副總裁羅納德求助。羅納德以執著而靈活的處事技巧而聞名，因此享有“溫柔的鬥牛犬”的外號。羅納德和皮特共事過很長時間——所以，讓皮特接受羅納德的幫助應該不是問題。傑夫請羅納德幫助皮特和約翰，以實現以下目標。
*讓皮特回到以往的工作狀態中。
*讓拆解項目正常進行。
*改進約翰和皮特之間的合作。
*確保運營團隊保有其競爭優勢。
假設你就是羅納德，你會怎樣處理這個情況呢？寫幾個建議，想一個策略。
羅納德發出了這樣一封郵件。
重要
嚴格保密
發件人：[email protected]
收件人：[email protected]；[email protected]
抄送：[email protected]
回複：拆解項目計劃
皮特、約翰：
傑夫向我介紹了拆解項目所麵臨的極大的壓力。傑夫表示，他相信如果你們合作的話，你們是完成這個困難的項目的專家。他請我幫忙，幫助你們走出目前不太良好的狀態，他授權我試著幫助你們。如果這還是不成功的話，他會把這個問題提交董事會。
我希望你們兩個人都同意與我合作。
我會首先和你們分別談話，然後我提議，我來指導皮特執行拆解項目。
我期望你們在48小時之內回複我是否同意。
請注意嚴格保密，謹慎選擇。希望我們在公司受損之前解決這個問題。
希望很快能收到你們的回複。
所有關於這個問題的郵件必須抄送相關各方（請不要使用“密送”）。我也會遵守。
謹致問候
銷售副總裁ronald
約翰是第一個回複的人。他回複羅納德說，他覺得可以。約翰認為，郵件中說的“指導皮特完成項目”證明約翰自己是“對的”。他然後給皮特發了一封備忘錄——帶有了暗中諷刺的意味——祝皮特“有最好的運氣”。
皮特在整整48個小時之後才回複，然後他給羅納德的秘書打電話，約了和羅納德開會的時間。
羅納德給每一個相關的人都發了郵件，確認他們願意試著改變這件事。他會先和皮特談話。 <h2>第一次會議：接受員工的“抱怨”，初步引領其走向解決方法</h2>
羅納德聯係了皮特，約了時間。他們的第一次會議是在皮特的辦公室裏。可以看出，皮特為這次會議做了充分的準備。他決心把“真相”告訴羅納德，告訴他公司工作的風格是怎樣發生了變化，特別是關於約翰的部分。在會議的前10分鍾，皮特都在講這些事情。
通過讓皮特傾訴，羅納德感到皮特放鬆了一些，根據經驗羅納德知道，這時候和皮特辯駁隻會產生反效果，所以他隻選擇了傾聽：當人們覺得自己被挑戰的時候，會更頑固地堅持自己的想法。在皮特傾訴的時候，羅納德注意尋找皮特講述的爭吵裏的例外情況。當他覺得皮特的傾訴慢慢緩下來之後，羅納德抓住時機，提出了目標設定問題，幫助皮特轉向更有建設性的方向。
羅納德：“好，皮特，你說得很清楚了。你覺得這次會議上我們討論什麽，會讓這次會議對你有用？”
皮特：“我不知道，這是管理層要決定的事情，或者是喬治要決定的事情。我在做我的工作，這就應該足夠了。如果他們不滿意我的工作，就不應該付我工資。我不知道他們覺得我有什麽錯誤。我過去難道沒有證明我可以做好我的工作嗎？我不理解他們為什麽不相信我能夠做好這個新項目。我希望成功地完成這個項目，但是他們在和我唱反調。無論如何，我不知道我應該做哪些不一樣的事情。他們如果知道，就應該告訴我。”
皮特並沒有回答問題。羅納德接受了這一點，他也知道這個問題會使皮特朝著解決方案的方向前進。羅納德對於研究問題背後的原因沒有興趣，也不會讓自己陷於爭論誰對誰錯的戰役中。對於皮特認為管理層在和他唱反調的說法，羅納德沒有說什麽。羅納德明白，在流程圖上，皮特現在位於路人的位置。這意味著羅納德現在的唯一任務就是和皮特建立積極的關係，讓他能和皮特引出一個另外的目標。
羅納德：“好，你說得很清楚。我可以理解。我知道你很多年都在這個部門承擔非常困難的項目。在過去的幾個月裏，為了讓新員工盡快順利地開始工作，你很努力。每個人都不得不承認，過去的幾個月大家都不容易，特別是你。現在，你知道，我也知道，有一些事情沒辦法改變。所有聚焦答案有限公司的那些變化都屬於限製的範疇。我們隻能接受，然後學著用最好的方法麵對。我注意到，你在用盡可能最好的方式麵對這些變化。你是怎樣做的呢？”
在讚揚皮特之後，羅納德以微妙地方式教給皮特問題和限製之間的區別。然後他使用了“在問題之外，什麽還有效？”這樣的問題。通過問皮特他過去是如何解決問題的，羅納德暗示說，皮特過去的解決問題是成功的。這個問題本身就暗含著讚揚。這種構建解決方案的問題給皮特有機會去思考自己問題之外的優勢和資源。
皮特：“這是個很奇怪的問題。我隻是在做我的工作。還有別的什麽嗎？我從來不是那種會放棄的人。我一直堅守對員工的承諾，當我承擔一個任務的時候，我會盡我所能。到現在為止，我還沒有遇到我不能處理的問題。補充一句，我不是超人。我也有困難，但是我總是能處理。”
羅納德：“太棒了。這才是我認識的那個一往無前的人。我現在重複一下我的問題：這次會議上我們討論什麽，會讓這次會議對你有所幫助？”
羅納德在試著和皮特站在一起，以建立兩人的合作關係。對於羅納德真實、充滿尊敬的方式，皮特給予了積極的回應。
皮特：“如果我們能像過去那樣以建設性的方式合作，每個人可以為公司做貢獻，而不隻是關注自己的事業，這樣就好了。我希望能以我自己的方式管理舊生產線拆解的任務。我不是一個需要監督的孩子。我希望管理層能讓我自己工作，不必什麽小事都要匯報。過去我從來不用這樣，那時候事情都很好。但是，我覺得他們不會接受的，約翰不相信我，管理層不支持我。在兩家公司合並之後，一切都改變了，因為來了很多新員工。我真的想給他們適當的培訓，但是我想他們隻關心自己的事業。所以，我想聽聽你關於如何讓我的團隊回到合作狀態的建議。”
羅納德和皮特的關係現在發展到了搜索的關係：皮特尋求羅納德的幫助。皮特希望被授權用自己的方式管理項目，同時，希望重建團隊合作的氛圍。雖然這些回答都是適當的，但是對目標的表達並不清晰可行。我們接下來很快會看到，羅納德通過適當的問題，幫助皮特把它們進行轉換。隨著他們的工作關係進展到尋求模式，羅納德決定後退一小步。
羅納德：“很好，皮特。這是個很好的開始。現在，我們是在周五早上，在你的辦公室裏，我們隻花了半個小時的時間討論如何解決你現在的問題，你就已經想出了非常有用的想法。”
羅納德現在使用了“肯定組合”的方法和讚揚增加皮特以積極的態度麵對問題的可能性。羅納德選擇遵循聚焦答案的箴言：“如果你著急，還是一定要慢下來！”他決定使用一個評量問句。
羅納德：“皮特，在我們深入之前，我能問一個問題嗎？如果我們在一個從0到10的標尺上，0代表上周的你覺得最好還是辭職的那個時刻，10代表你覺得事情並不完美，但是好在你可以繼續工作，你現在處於怎樣的位置？”
皮特：“2的位置。”
羅納德：“很好。這個數字2意味著什麽呢？過去的一周發生了什麽，讓你從0變到了2呢？”
皮特：“你約我談如何解決問題。雖然我還是不知道以現在這種混亂的狀態，最後能有什麽好的結果。”
羅納德：“很好，還有別的嗎？”
皮特：“嗯，也許還有約翰給我的郵件，告訴我管理層希望我領導拆解項目。哦，還有約翰給我發的備忘錄，祝福我有‘最好的’運氣——特別是我之後沒有見到他，也沒有收到他的郵件。”
記住威廉·詹姆斯（william james）的名言：“明智的藝術就是清醒地知道該忽略什麽的藝術。”羅納德沒有回應皮特帶些諷刺意味的評語。雖然皮特的回答沒什麽用，但是他沒有反駁。他繼續提問。
羅納德：“很好。接下來邁出的一小步可能是什麽？”
皮特：“我不知道。但是我知道你問了我很多問題。”
羅納德：“是的，你知道為什麽嗎？因為正確的問題會帶來正確的解決方案。”
皮特：“有意思。我從來沒有這樣想過，但是我承認你說的有道理。你還需要另外一點。”
羅納德：“是什麽？”
皮特：“你需要能聽懂對方的回答。”
羅納德用一個看起來隨意的評價，教給皮特構建解決方案的問題。皮特積極反應，順著他的思路走。這加強了兩人的工作關係，在沒有提及聚焦答案方法的時候就已經把這個方法引入進來。
羅納德：“你在前進，恭喜你皮特。所以，你說約翰不管你、管理層把拆解項目交給你的這兩件事，以及我們現在用積極的方式努力，讓你給出了2的評量。很好！我知道過去的幾個月每個人都不容易——沒有人完全接納了公司合並，在人員變動方麵還有問題。這並沒有使我們的工作變得簡單。但是，我還是要恭喜你，繼續用你值得信賴、堅持不懈的方式工作。”
皮特有點被羅納德持續的積極態度嚇到了，但是他無法否認羅納德的評價。你可能注意到了，羅納德把問題放在一個大的背景中：合並還沒有完全結束，有很多人事變動，公司氛圍已經發生了變化，約翰的管理風格，整個公司的不確定感，以及巨大的拆解項目中缺乏清晰的責任或者權力界定。羅納德並沒有把這些元素看作問題的解釋，而是看作可以在後期幹預中使用的工具，找到解決方案。羅納德並沒有分析問題的根源。而且，皮特承認他在過去有了20%的進展！
羅納德：“好，要決定什麽是下麵要做的事可能有點兒太早了。所以，如果你同意的話，我希望給你一個任務，你下周可以想一想。你知道，即便是在混亂的情況中，也有一些事情是順利進行的。請想一下對公司、你、你的同事來說，有哪些事情是很重要的，是你希望保持的。你覺得還在順利進行的事情，無論大小，我都很感興趣。我希望你寫下這些事情。我們下一次會議上會討論它們。”
這個繼續問題把皮特的注意力集中到問題之外仍然有效的事情上。這很可能可以讓皮特走出隻看到問題的僵局。通過提示皮特說即便是很小的細節可能也很重要，羅納德很清楚地告訴皮特，不需要皮特做出什麽重大的變化。
這個任務是很安穩的：即便皮特沒有這樣做，他也會花時間想一下這個問題。
在第一次會議上，你可能注意到了，羅納德沒有著重分析問題的原因，或者試著解釋聚焦答案模式。相反，這“隻是一次對話”。
羅納德沒有告訴皮特做什麽。相反，問題的使用引導他用不同的方式思考這個問題。構建解決方案的問題的順序是羅納德精心設計的。皮特的回答是其他的可能性產生的基礎。這種優雅、不受阻礙的方式一步步引導皮特朝著聚焦答案模式走去。羅納德在後麵引導著皮特。 <h2>第二次會議：引領員工找到問題解決方法</h2>
第二次和皮特的會議氛圍非常不同。皮特更加積極、更放鬆了一些，在會議開始之前，他提到在拆解項目的計劃中他已經取得了一些進展。當你使用聚焦答案方法的時候，這些積極的改變的出現並不稀奇。一旦人們能夠把注意力從問題上轉移開來，積極的信號（似乎）會自動出現。
羅納德：“好，皮特，根據你剛剛在走廊裏告訴我的，看起來你已經取得了一些進展。這很棒。作為開始，讓我問你一個問題：‘你做得好的是哪些事情，而什麽事情令你感到困難？’”
在聚焦答案教練的第二次會議上，以這個問題開始非常有效。這個問題是特殊設計的。在問題的第一部分，你詢問客戶他實際做的哪些事情很好，這暗示著那些進行得還不錯的事情是源於客戶的行為。
問題的第二部分的表述讓客戶覺得他剛剛經曆過困難的事情，但是不必為此負責。
這個兩麵性的問題可以讓客戶選擇先回答哪一部分。這告訴客戶，我們允許他既討論問題積極的一麵，也討論消極的方麵。用聚焦答案的方法做事並不意味著我們害怕問題！不管客戶選擇了哪一部分，我們都不要表示反對，要在此基礎上繼續發展。當客戶選擇回答問題的第二部分時，你讓對方講，然後通過提出構建解決方案的問題，看你能否找到答案中的例外情況或資源。然後你進展到問題的第一部分，這當然會更能引發你們的興趣。
如果客戶選擇先討論好的一麵，你要鼓勵客戶，延伸他告訴你的積極的事情。深挖你得到的回答中的細節是很有用的。很多情況下客戶喜歡討論第二部分，然後你就按上麵的方法去做。有時候，這個問題隻是引導客戶沿著聚焦答案的方向前進，你可以迅速采取下一步驟，和這個案例的情況一樣。
皮特：“哪些事情我做得好？我不知道，但是我知道和約翰的問題還在繼續。他總是避免見我，同時我覺得在我不在的時候他利用每一個機會和我的員工談話。其他的時間，我告訴過你，我決定了不要再過多地為約翰的事情擔心。我讓自己專注在生產線拆解的項目上，現在我回到了這樣一個巨大的項目上，我感覺好了很多。我受夠了為那些很小的不重要的項目工作。”
羅納德：“很好。項目進行得怎麽樣？”
皮特：“噢，我當然希望能夠繼續在這家公司工作。項目部門的工作以前都進行得很順利，我們也在過去證明了我們可以做得很成功。聚焦答案有限公司可能不再是以前的這家公司了，但是生活中很多事情也都在變化，工作也是。”
羅納德為他的回答感到高興，這表明皮特看到了事情的例外情況。他接受了沒有解決方案的限製的存在。皮特也表達了對公司的投入和忠誠。當然羅納德也沒有跳起來歡呼——這個回答並不是最終的解決方案。但是這個回答是皮特朝著解決方案前進的開始。
羅納德：“非常好。在同樣的從0到10的標尺上，0代表‘這不會有效果的’，而10代表‘我相信結果會是好的’，你位於什麽樣的位置？”
注意雖然羅納德使用了“同樣”這個詞，但是這個標尺和第一次使用的標尺實際上是不同的！現在的標尺更多的是關於積極的事情是可能發生的，而不是衡量現在事情進展如何。
皮特：“我覺得我是在4的位置。我在拆解項目的準備階段已經取得了很大的進展。約翰昨天給我打來電話詢問事情進展得如何，奇怪的是他隻是聽我講而沒有批評我！順便說一句，上周一晚上因為是團隊某個同事的生日，所以我們大家一起出去聚餐。這樣的事情已經很長時間沒有發生過了，那天大家都很愉快，即便是那些新來的人也很合得來，大家都很開心。我們應該經常做這樣的事情。”
羅納德：“很好，還有別的嗎？”
皮特：“沒有了，有很多時候我會感到疑惑，覺得事情不會成功的。我害怕這種改善隻是暫時的。”
羅納德沒有問數字4的意思，而僅僅是讓皮特解釋發生的變化。羅納德用“還有什麽嗎？”這個問題引導對方給出更多的細節。皮特沒有給出什麽重要的細節，所以羅納德沒有繼續追問。在皮特表示懷疑的時候，羅納德並沒有像很多人那樣給出什麽鼓勵的話。現在是時候走向下一步了。我們看一下流程圖，你會看到，皮特仍然處於尋求的位置：他的求助太模糊，不可行。我們在前文讀過，奇跡問題是幫助對方用更具體的方式重新定義、描述自己目標的一個很有效的工具。你可以用最有效的方式提出奇跡問題。
羅納德：“很好。我可以問你一個奇怪的問題嗎？我們現在坐在你的辦公室裏談話，然後我們會繼續各自的工作，今天晚上你會回到家裏，然後隨意做一些什麽，度過一個平靜的晚上，之後你會去睡覺。在你睡覺的時候假設一個奇跡發生了，你並不知道這個奇跡已經發生了，因為你在睡覺。在這個奇跡中你所有的問題都得到了充分的解決，這樣它們不會再讓你感到困擾。明天早上你起床了，你會怎樣意識到奇跡已經發生了呢？你會做哪些不一樣的事情呢？”
皮特：“好吧，這是一個奇怪的問題，我不相信奇跡。”
羅納德：“我也不相信，但是讓我們假裝這個奇跡是存在的，什麽會不一樣呢？”
在問奇跡問題的時候，你可能需要一點兒堅持的精神！
皮特：“好吧，我會感到很輕鬆，然後充滿幹勁地起床。在剃須的時候我不會再過分關心我的工作，相反我更多地會想一想在接下來的周末裏我會如何和我的兩個兒子一起度過。在早餐的時候我也不會再聽收音機裏的新聞，而是放一些古典音樂。我不會再讀什麽報紙，而是和我的妻子聊一聊橋牌。哦，說到奇跡，我不會再開車上班，而是騎自行車過去！”
羅納德：“棒極了，請繼續。在工作中你會做哪些不一樣的事情呢？”
皮特：“我不會立即把自己鎖在辦公室裏，我會到處走一走，和我的員工聊一聊。我會聽聽最近發生了什麽新鮮事兒。哦，我剛意識到，如果一個奇跡真的發生了，我會讓我的秘書在我看郵件之前幫我歸類，我不會直接一頭紮進第一封郵件裏，而是規劃一下一天的安排，給自己一點兒時間理清事情。然後我會一邊喝咖啡，一邊整理和回複我的郵件。”
羅納德：“很好，還有別的嗎？”
皮特：“也許我會去約翰的辦公室和他說早安——哦，相信我，羅納德，這就真地是奇跡了。”
羅納德：“哦，這是個很棒的主意啊。還有別的嗎？”
使用支持性的詞，比如“很好”“很棒”，羅納德肯定了皮特說出的有用的想法，同時也沒有逼迫他真地執行這些事情。他允許皮特繼續在“奇跡真地發生了”的狀態下繼續聊，這種聊天的方式避免了抵觸的情緒——這些事情並不是一定要發生，隻是可能。當然，很明顯有一些奇跡問題的回答可以成為真實情況中的選擇。羅納德隻需要認可這些可能性的存在。他特別強調了去和約翰問好是一個不錯的主意。
皮特：“還有，我會做我每天在做的事情：工作。”
羅納德：“你工作中會不會有什麽事情也發生了變化呢？現在奇跡已經發生了，你會用稍微不一樣的方式去工作嗎？”
注意羅納德現在從“可能會”這個詞變化到了“會”。
皮特：“我不知道。也許我會用更輕鬆一些的方式度過我的一天，而不是著急地從一個事情忙到另一個事情。我也不知道。或許我會的。我不會每天跑來跑去，而是花時間去傾聽，然後和我的員工聊一聊。”
皮特正在給自己列出更有效的行為！皮特並沒有意識到，但是他是在幫助自己慢慢朝著解決方案的方向前進。
按照奇跡問題的模式，現在是時候把其他人囊括到奇跡問題中來了。
羅納德：“你的同事會怎樣意識到奇跡已經發生了呢？他們會看到你做哪些不一樣的事情呢？”
皮特：“我並不確定他們最近覺得我怎麽樣，但是肯定是不一樣的。在合並案發生後的幾個月裏，我抱怨的次數比之前這麽多年的總和還要多，他們可能會看到我變得更放鬆了一些。”
羅納德：“他們還會注意到什麽別的嗎？”
皮特：“我的秘書可能會感到高興，因為我讓她幫我預先整理歸類郵件。她過去多次建議我這樣做。我的員工可能會因為我花時間和他們在一起感到滿意。在我們的第一次會議之後，我能夠更多地關注我們的生產線拆解項目。我的一些員工是這個問題上的專家，我開始讓他們和我一起做這個項目的規劃工作。讓我想一想還有沒有其他的什麽他們可能注意到的變化方式。哦，當然，我怎麽能忘呢？當他們上周一晚上請我去聚餐的時候，我立即表示會去。實際上這些事情都已經在朝著積極的方向前進了。”
羅納德：“當奇跡已經發生的時候，他們會做哪些不一樣的事情呢？”
皮特：“最重要的變化是那些來自原來的聚焦答案有限公司的員工會對新人表示更多的歡迎，然後和他們更坦誠開放地對話。同時，新來的人會表現得不那麽自高自大，他們會問一些需要的信息，同時結合自己的經驗來工作。或者是用我們人力資源部經理的話來說，促進了大家的溝通（笑）。如果奇跡發生了，我的部門會重新走上軌道。”
羅納德：“很好，皮特，很有意思的奇跡！其中有沒有什麽事情是你在接下來的24個小時可以嚐試去做的呢？”
現在皮特真得感到奇怪了。他從來沒有想過，他自己可以實現奇跡！羅納德沒有逼迫皮特，就把這個想法植入了皮特的大腦。經驗告訴羅納德，讓對方占據主動的角色要比逼迫有效得多。通過簡單地問這個問題，羅納德在向皮特建議，他可以嚐試自己提出的一些建設性的事情。這有著催眠建議的效果。它的神奇之處在於，它是有失效保護機製的——如果皮特嚐試了，這很好，即使皮特沒有嚐試，也同樣很好。事情不會變得糟糕，因為是皮特選擇去做自己覺得有用的事情。
羅納德：“我們可以不可以向前邁一小步，皮特？”
皮特：“好的，謝謝。”
“向前邁一小步”暗示他們已經采取了一些行動。羅納德引導的談話，讓皮特覺得自己是確定談話節奏的人。這種“從後麵引導”的方式是一種優雅而強大的領導力，能夠促進雙方的合作。
羅納德：“在我們的第一次會議上，你告訴我你希望看到大家用原來的方式合作，你希望看到人們變得不那麽自私，不那麽隻關注自己的事業。相反，你希望重建團隊精神，讓大家喜歡工作，像以前一樣。這一定會讓你的團隊更高效。順便說一句，皮特，你知道t.e.a.m是什麽的縮寫吧？”
皮特：“我猜不出來。”
羅納德：“t.e.a.m代表在一起每個人實現更多（together everybody achieves more.）。”
皮特：“對！我可以以後用這個嗎？這是個很好的口號，我想以後用它。”
羅納德：“當然，皮特。在聚焦答案有限公司的時候，如果你覺得有用，請隨便使用它。”
羅納德並沒有對皮特長篇大論，告訴他作為領導者應該做什麽，不應該做什麽。相反，他使用這個令皮特感到驚奇的詞作為工具。這種精練用詞幫助羅納德免去了傳遞這個信息所需的冗長的解釋，節省了精力。這個簡單的方式效果更好。正確的情況下正確的詞會產生奇跡！
羅納德繼續說：“所以，當奇跡發生的時候，你的項目團隊會更關注公司的利益，而不是隻關注自身的職業發展。要實現這種轉變，你作為團隊的領導者要做哪些不一樣的事情呢？你會怎樣實現這一點呢？畢竟，有人要以身作則。”
皮特：“是的，我意識到，如果我不能改變別人，我可以改變自己。”
羅納德：“正是如此。”
皮特：“但是，我該怎麽做呢？約翰並不相信我能做好這個新的項目，順便說一句，他還取消了‘裏程碑會議’，這個會議對於我們獲得對所有正在進行的項目的宏觀理解是非常重要的。我不知道如果沒有這些會議，我該怎樣讓新員工和大家處於一個波長上，更不要提重新建立團隊文化了。”
我們可以看到，在流程圖上皮特移動到了購買者的位置，現在他的求助是可行的，但是他不知道如何應用自己的資源。過去皮特成功地建立了有效的團隊，這表明他有解決問題的資源，但是他不知道怎樣使用這些資源。皮特不知道該怎麽做，所以現在羅納德的工作是幫助皮特使用他自己的資源。因此羅納德需要提出更多的聚焦答案問題。
羅納德：“不要擔心，皮特，你會找到辦法的。也許有一些你現在並沒有意識到的辦法。讓我們稍稍後退一步，過去你是怎樣做好這一點的呢？過去當你開始類似項目的時候，你用了怎樣的方法呢？”
羅納德幫助皮特聚焦過去發生的事情，也就是說，他幫助皮特發現過去的資源。這些過去的資源經過調整，可能成為未來有效的解決方案。
皮特：“正如我說過的，過去我們所有的項目團隊都會一起召開大的會議，這些‘裏程碑會議’讓大家能夠對發生的事情有一個整體的了解。但是約翰反對這種會議，他覺得這是沒有必要的，而且也太昂貴了。他堅持要進行一對一的溝通，但是我不認為這是最有效的方法。”
羅納德：“除了裏程碑會議，你過去用過其他什麽有效的方法嗎？”
羅納德並沒有跟隨皮特走上聚焦問題的思路。羅納德相信，皮特最終會找到解決方案的，所以他繼續提出了構建解決方案的問題。
皮特：“我們部門過去有很多非正式的溝通，我們會在走廊、咖啡機旁邊以及其他的地方討論項目的進展。我們還會在下午下班之後一起出去玩。此外，我常常把大的項目切割成小塊。”
羅納德：“我不太理解——什麽意思呢？”
皮特：“也就是說，我給部門的所有正在進行的項目設計了一個宏觀的項目規劃。雖然現實中這種宏觀規劃從來不會按照設計的樣子執行，但是它給每個人提供了整體的規劃指導。過去我會把每個大的項目切割成小的、近乎相互獨立的小項目，讓不同的團隊做不同的小項目。有時候，這看起來很混亂，但是我們學會了不使用那麽嚴格的項目規劃，允許不可預測性的存在不容易做到，但是我相信你作為一名工程師是可以理解這一點的。隨著小項目慢慢走上正軌，這個大項目的組成模塊拚合到一起。這聽起來似乎有些複雜，我知道，但是過去這種方法是有效的。”
羅納德：“很好，那是什麽原因讓你現在不這麽做了呢？”
皮特：“我不知道，那些新來的員工並不是很了解聚焦答案有限公司，所以實行起來可能有點困難。而且約翰不會允許的——他希望搞清楚每件事情，讓每件事情都處於他的掌控之下。”
皮特剛剛描述了幾個他過去成功使用過的資源和工具，但是他不知道現在該如何使用它們。現在我們清晰地看到皮特位於購買者的位置，皮特需要有人來幫助他，重新使用他自己的資源。他需要建議。我們知道，以問題的方式提出的建議會比直接告訴別人怎麽做更有效，於是羅納德接著問建議性的問題。
羅納德：“好，但是這不一定是問題。你能舉行小的、非正式的會議嗎？就像你們慶祝員工的生日，更多地出現在咖啡機那邊和大家聊一聊，做這樣一些你以前做過的事情？在這些場合中，你可以談一些關於拆分這個項目的事情。我肯定有很多員工，包括那些新員工願意參加到這樣的談話中。而且，你可以不告訴別人，自己設計一個拆解整體項目的規劃，把項目拆分成小的部分。你以前這樣做過，你知道怎麽做，而且這很成功！你這幾天就可以這樣做，對不對啊？你做好了之後，你可以在喝咖啡或者午餐的時候隨意地提起你的整體規劃的拆分，看看團隊成員的反應，你覺得這怎麽樣？皮特，這可行嗎？”
表麵上看起來，這像是羅納德在問皮特問題，皮特可以隨意回答。但是，實際上羅納德在建議皮特應該怎麽做。皮特抗拒這些建議的可能性很低，原因很簡單，這是皮特自己提出的想法。這是通過提出聚焦答案問題，共同創建解決方案的一個很好的例子。
皮特：“我很喜歡這個主意，但是在約翰那裏行不通，我很肯定，約翰會幹預進來，他會阻止我。然後我隻能退回第一壘，我真地不希望發生這樣的事情。”
羅納德：“你說得很對。但是，我覺得事情不一定如此。你告訴過我，約翰掌控所有事情的能力讓每個人，包括你在內，都印象深刻。所以，我認為按照邏輯，約翰也希望控製這個項目，不管你喜不喜歡他這樣做。所以，你可以找到一種方法，讓約翰做他想做的事情，不讓你感到困擾。”
在談到和他的同事一起完成這個項目的時候，皮特處於購買者的位置，但是在談到和約翰的關係時，羅納德發現皮特位於路人的位置。皮特相信約翰是那個需要改變的人，他並不覺得自己要改變什麽。這時羅納德使用了一種適合路人的幹預方式。他向皮特提出另外一個目標：使約翰不再讓自己感到困擾，皮特要做哪些不一樣的事情？
而且（這是一種“高端的”聚焦答案幹預方式），羅納德也意識到約翰是一個路人，約翰不會主動改變，會繼續使用這種控製度強的管理方法。羅納德開始教皮特如何和路人有效地相處，他給出一個看起來符合邏輯的解釋，解釋為什麽約翰不會有什麽改變（控製欲強、對別人沒有什麽信心），羅納德幫助皮特接受了約翰的工作方式，同時他給皮特提供了另外一種思路，幫助皮特接受約翰控製欲強的管理方式。這當然並不簡單，但是讓我們看看他是怎樣做到的。
皮特：“好吧，我很好奇，你該怎樣讓他不再來煩我呢？”
羅納德：“這並不是說‘讓他不再煩你’，而且不是我要做什麽事情——是你要做。想象你處於約翰的位置，你要知道，他是上司，對於你們項目部門負有最終的責任。他的任務是確保整個項目部運轉得非常好，或者至少，情況盡可能地好。約翰知道——如果你是在約翰的位置，你也會意識到——他很擅長做項目工作，但是他感到擔心，因為這些項目中的具體工作不是他來做，他不得不讓其他人來承擔項目中很大一部分工作。想象你自己在約翰的位置，皮特，你要做哪些事情才會覺得各項事情都進展順利呢？”
皮特：“我以前沒有這麽想過。我以前總是覺得他就像一個控製狂一樣，隻關心自己的升職，但是我猜約翰的位置非常微妙——畢竟他是新來到這家公司的，他比我年輕很多，缺少經驗，這也許讓他有一點兒不安。不安的人往往會行為過度。我知道這一點，因為我也曾經這樣（笑）。”
羅納德：“對的，智慧總是伴隨著經驗增長的。你應該用怎樣的方式讓他感到安心，不再幹擾你的工作呢？”
皮特：“我也許會，嗯，給他更多的信息，讓他知道項目進行得很順利。”
羅納德：“我覺得這不太夠。如果你的員工隻給你帶來好消息，你不會感到懷疑嗎？你不會想員工在隱藏什麽信息嗎？”
皮特：“很可能……我明白了，如果我向他谘詢一些小問題，可能會有幫助。這聽起來有點兒諷刺，但是這能滿足他的控製需求。而且因為這樣的事情在我預料之內，我就不會感到生氣。對，就是這樣。我會常常走進他的辦公室，告訴他事情最新的進展，而且會告訴他項目中的一些問題，讓約翰用他的專業知識幫我處理。現在，我還可以大膽地說，我的一些員工在對我使用這種技巧——這真地會讓我感覺好一點兒。這也許會對約翰有用。這個方法值得一試。你覺得怎樣呢，羅納德？”
羅納德：“很好，皮特，這樣去做吧。你意識到了對吧？你要和約翰去談，而不是老躲著他。”
皮特：“是的，如果我們想要繼續在這家公司工作，我們必須共同工作，所以我們最好還是一起合作。嘿，你有沒有發現我講話的方式開始有點兒像你了（咯咯笑）。如果這方麵的負擔減輕了的話，我會找回力量，和團隊共同投入到項目中。”
羅納德：“去做吧，皮特。祝你好運。你覺得我們下次見麵安排在什麽時候比較好？”
在這次幹預中，皮特已經到達了合作專家的位置：皮特提出的求助是可行的，並且能夠運用自己的資源，他自己想出了最後一個建議。這告訴羅納德，皮特現在能夠實現“自助”。從這裏開始，羅納德隻需要監督皮特，確保他走在聚焦答案的路上。
羅納德在幹預的開始和約翰舉行了一次會議。約翰清楚地告訴羅納德，他對皮特的位置不感興趣：“因為我的工作中，我需要考慮太多的事情和人，我沒有時間為這個人擔心。畢竟，皮特的職位很高——他應該做出與這個職位相符的事情。為了把我的工作做好，我的同事要知道做什麽，同時還能把事情做好。聚焦答案有限公司在經曆的這些變化我也不能控製。作為一家公司，我們需要為未來做準備。如果皮特展示出他能把工作做好的能力，我不會再去煩他。但是，我想恐怕他在慢慢變老，沒有與時俱進的應變能力。但是，我無法否認，皮特過去工作做得不錯。”
在這次對話中，羅納德除了稱讚約翰為公司的辛勤工作之外沒有很多其他的事情。在他和皮特的會議中間，羅納德給約翰發了郵件，告訴他下次會議的內容，同時抄送給了皮特和傑夫。 <h2>第三次會議：鼓勵員工更好地利用資源解決問題</h2>
第三次會議是在周五上午8點，在皮特的辦公室。
皮特：“進來吧，羅納德。你怎麽樣？每件事情神奇般地在好轉，你相信嗎，我竟然都忘記了，早上出去走走、和員工談談是多麽有效的方法？我甚至相信新人們也開始安定下來了。今天你有什麽要討論的嗎？如果你沒有的話，我有一些想和你討論的事情。”
現在羅納德既高興又驚奇！皮特的語氣完全變化了。皮特語氣興奮，掌握了會議的主動權。皮特開頭的這幾句話讓羅納德確認了，皮特仍然處於合作專家的位置。現在，羅納德的工作很簡單：鼓勵皮特“做更多同樣的事情”。
羅納德：“上午好，皮特。你讓我感到吃驚。多大的不同啊！事情似乎進展得很順利，恭喜你！所以，我現在可以問你同樣的一個評量問題嗎？0代表‘我過去處於的混亂情況’，而10代表‘完美並不存在，但是就我而言，我們離作為一個團隊工作的情況越來越近了’，你現在已經處於怎樣的位置？”
注意，這又是一個不同的評量問句。這個評量問句表述的方式表明了，0是處於過去的，而10在不遠的未來可以實現。“已經”暗示在很短的時間內，皮特已經取得了很大的進展。這個表述方式是鼓舞性的，給予了皮特獲取更大進展的希望。0是皮特一個人過去的狀態，而10是與團隊有關的。這就是語言的力量。
皮特：“好吧，除了我一會兒想和你討論的一些小的細節，我在7的位置。”
羅納德：“很好，這個7包括什麽呢？”
皮特：“我和員工有一些有意思的對話，兩個新人讓我感到吃驚。我和他們談了我過去在項目中使用的‘切割’方法，猜猜怎麽著？兩天之後他們兩個人主動約我，然後給我展示了他們認為拆解項目第一階段應該如何進展的詳細時間表，非常詳細：包括時間、人力、機器、安全措施。我讚揚了他們出色的工作。他們很開心，請我允許他們從存檔文件中找出生產線過去的建設方案。”
羅納德：“哇，很棒！這個數字7中還包括別的嗎？”
皮特：“你知道嗎？正如你建議的，我有一天去了約翰的辦公室，看到他不在我都感到不開心。”
注意，這句話是錯的：羅納德從來沒有建議皮特去約翰的辦公室找他。是皮特自己想出了這個主意。奇怪的是，人們有時候會把自己的想法轉變成別人的命令；同樣奇怪的是，有時候人們把來自別人的建議轉變成自己的想法。這都是很常見的，我們可以在現實生活中很容易發現這一點。
羅納德：“還有嗎？”
皮特：“好吧，我和妻子、朋友這麽長時間以來第一次又開始玩橋牌。我覺得很好玩……我們贏了。我睡眠更好了。天知道為什麽。但是，我想提醒你，羅納德，這隻是7，我還有很長的路要走。”
羅納德：“當然，皮特。你已經邁出了前幾步。現在，請繼續向前走。那你想和我討論什麽呢？”
皮特仍然處於合作專家的位置。他使用了很多資源，開始取得進展。雖然他提到很多有用、甚至是讓他感到驚奇的事情，但是他仍然處於7的位置。羅納德認可了這一點，並沒有催促皮特朝著更高的數字前進。羅納德開始使用更加商業化的語言。在幹預的開始，當兩人在流程圖上的關係還比較初級的時候，比較適應用寬鬆的語言。當兩人朝著合作專家的關係前進時，你可以使用更加商業化的語言：詼諧、一針見血、準確、更簡短。
皮特：“其實是兩件事情，其中一件和工作的關係更大一些。先說第一件，我希望和你聊一聊這個項目的外部承包商的事情。約翰覺得我對待他們太溫和、太不正式了，可是我不同意。我盡可能得以禮貌的方式和他們相處。你可以想象，這個項目非常複雜，預先付款80%是慣常的做法，其餘的部分在接下來的階段付款。經驗告訴我，承包商會根據項目的複雜程度在這20%的部分玩把戲。但是，他們的做法也和我們對他們的態度有關。他們也是在工作，他們很精明。如果他們一開始就覺得我們太過分，他們會在項目後麵的部分找回損失。然後這會變成一場法律上的戰爭，讓我們損耗很多的金錢和時間。我希望和你討論，在這個項目中我可以如何避免這種情況發生。第二件，羅納德，我厭倦了和約翰的爭吵。作為同事，我們要能以正常的方式相處，而不總是避免見到對方。我真地受夠了。如果我們不改變什麽，很快情況會變得更糟糕。我不想團隊成員利用我們的不和渾水摸魚。”
羅納德：“很好，你希望從哪件事情開始呢，承包商還是約翰？”
皮特：“都行。”
羅納德：“好，那我們從承包商開始吧，因為約翰的那邊要更簡單一些。”
這是一句很微妙的話。很明顯，羅納德在重新表述皮特和約翰之間的情況，羅納德不可能知道，兩人之間關係的好轉是不是真地那麽簡單。但是，這是羅納德巧妙使用語言的一個範例——他使用了暗示的技巧。羅納德把和承辦商之間的合作這件皮特熟悉並且有很多經驗的專業知識的事情定位為“困難”的事情。皮特和同事的關係——模糊，皮特不熟悉的——定位為簡單一些的事情。通過這種語言的表述，羅納德暗示，皮特有能力找到兩件事情的解決方案。畢竟，如果皮特找到了“困難”的事情的解決方法（實際對皮特來說是簡單一些的事情），他肯定能夠找到“簡單”的事情的解決方法。
皮特：“羅納德，你是個天生的樂觀分子，對吧？說和約翰的關係這件事情簡單。”
羅納德：“是的，但是我沒說‘簡單’，我說的是‘簡單一些’，我是在比較。我沒說那件事很容易解決，有時候，簡單的事情很複雜，直到你找到解決方法，然後你就可以走出來了——我之前怎麽沒想過呢？這事你作為工程師應該比我清楚得多。”
羅納德教皮特如何理解“簡單”這個概念。他還借助這個機會，把皮特定義為這方麵的專家。皮特這位工程師很可能會把這看作是一種褒獎。
羅納德：“好，關於那些承包商。先說說你認為和他們有哪些問題吧。”
皮特描述了一係列可能出錯的事情，包括合同中的漏洞、壞天氣、分包商的不可靠、無法預料的環境問題和事故，等等。
羅納德：“好，你很了解這些事情。過去對於外部承包商來說，最有效的做法是什麽？”
皮特：“對於那些最不希望看到的災難，你隻能大體上做些準備，這是由我們的危機管理團隊負責的，處理這些事情是他們的責任。我們的工作是確保工程進度正常、開支在預算之內。現在，和承包商的合作變得更嚴格了。過去，承包商的上司來工地的時候，我可以直接和他們達成交易。我記得幾年前，在一個建設項目的一次危機中，我在項目的最後20%付款額上麵爭取到了一個極低的價格。沒有書麵的合同。我們隻需要進行一次商談，然後握手達成交易。我覺得這不再可能發生了。至少我自己是不再可能做這樣的事情了。這就有了我和承包商關係的問題，我該怎樣避免麻煩呢？”
皮特不清晰的回答說明他又回到了購買者的位置：他有一個可行的目標（和承包商很好地合作），但是找不到自己的資源（如何做好項目中的談判）。在對話中，工作關係在流程圖上的上下變動是很常見的。這隻是表明在這個問題上，皮特需要一些額外的幫助。
羅納德：“好，皮特，時代已經變了，事情沒那麽簡單了。所以，請再次告訴我，過去最有效的辦法是什麽，過去你們是怎樣避免麻煩的呢？”
這裏，一點堅持是必要的。羅納德決定通過問同一個問題，測試皮特在流程圖上的位置。如果皮特給出的答案是有用的，那麽會把他的位置向下移動。如果皮特沒有給出有用的答案，羅納德要改變幹預的方式。讓我們看看接下來如何發展。
皮特：“有時候，通過，呃，通過我們的好態度‘賄賂’承辦商的員工，這會有幫助。早上給他們咖啡，中午提供湯，工作日的晚上供給啤酒。我還通過誇獎他們的工作，‘哄’他們更好地工作。有時候，這比衝他們喊和威脅他們更有用。很多時候，這些方法糅合使用是最有效的。當然，嚴格的合同也是不錯的助力，最好是有大額的罰款的那種合同。”
皮特的回答現在告訴我們，他能找到他的資源。他又回到了購買者的位置。雖然皮特的話裏有著輕微的諷刺意味（‘賄賂’，‘哄’），在他談起讚揚承包商的時候，皮特表現出他理解好的工作關係的強大力量。羅納德沒有必要修改自己的幹預措施。他可以繼續問構建解決方案的問題。
羅納德：“好，在這個項目中，什麽方法還會有幫助呢？”
這個短問題暗示了：第一，皮特剛才提到的對於未來的這個項目是有效的工具；第二，引導皮特繼續做有效的事情。這種語言的濃縮再次表現了——少即是多。
皮特：“更多地做這樣的事情，我覺得。但是現在事情更複雜了，特別是拆解項目。承包商和我的員工將會緊密地一起工作，我對我的人有信心，但是考慮到項目之複雜，我必須找出最合適的承包商。但是，我怕自己太過分強調複雜性會讓承包商再三考慮，他們可能會要價太高，我們就會超出預算。”
羅納德：“這看起來是個不錯的開始。你怎樣把做這個項目的承包商變成一個戰略合作夥伴？我的意思是，我們可不可以這樣設計雙方的協議，就是如果聚焦答案有限公司麵臨不利的情況，承包商也會麵臨不利的條件，但是如果聚焦答案公司狀態良好，那承包商也會有更多的好處？”
皮特自己沒有意識到，但是他就在這個新想法的邊緣。羅納德是聚焦答案模式的專家，而在模式中各方的合作是關鍵的，因此羅納德提出了“戰略夥伴”的關係。這裏他又一次展現了，用問題的形式提出的建議會有最好的效果。
皮特：“是的，我們最好和承包商聯手合作。或者，更好的是，和他們實現t.e.a.m.（咯咯笑）。這讓我想起了一個我過去想到過、但是從來沒用過的想法。我會告訴你，但是你聽完要立即告訴我這種想法是不是愚蠢。無論如何，要實踐這個想法需要很多公司內部的遊說，因為聚焦答案公司以前從來沒有這麽做過。”
跳出對問題的聚焦，幫助你“跳出盒子想問題”。聚焦答案模式的智慧和技巧提供的思維中間，孕育出了豐富的創造力。建設性的工作關係讓你能夠想出以前從來不敢想的主意，特別是提出以前不敢提出來的想法。使用聚焦答案問題會減少這種自我的障礙。管理者常常會有“瘋狂”的想法，他們不敢提出來，怕別人笑話，但是這些想法往往是很有價值的！
羅納德：“很好，皮特。現在你讓我覺得特別好奇。給我講講吧。”
皮特：“當然，我還要想想細節，但是整體上大概是這樣的：在合同的談判之前，我們規定承包商可以得到獎金或者被罰款，就像汽車保險一樣。罰款很簡單——如果他們超出預算，沒有按期完成，或者不符合質量標準，我們可以對他們罰款。這是一種慣常的做法，沒什麽新鮮的——除了質量的部分，這些措施已經在聚焦答案公司執行了。但是，獎金的部分對我們來說是新的了。多付錢並不是這家公司常常做的事情。我們很難說服聚焦答案公司同意付給承包商獎金的想法，即便公司可以從中受益。方案大概就是，如果承包商符合了時間、預算、質量方麵規定的目標，就可以拿到一筆獎金。我們之前要做的唯一的事情是，計算出如果我們真的幸運到要付獎金，我們公司可以從中受益多少。如果項目按時、在預算之內完成，我們受益多少？拆解項目完成得越快，新產品線建成和投產就越快，這時候錢就湧進我們公司的口袋了。”
羅納德：“很棒！皮特，你很了不起。你是怎樣想出這個好主意的呢？”
皮特：“謝謝！這並不是個新鮮的想法。一段時間之前，我在一本商業雜誌上讀到了關於這個的文章，然後我就開始想怎樣把這個想法應用到聚焦答案公司。我當時還寫了一些計劃的草稿，希望我還能找到這個草稿。”
羅納德：“我必須恭喜你。找找草稿，把細節寫出來。明確付出的獎金所帶來的公司收益尤其好。用這種方式，你建立了我們公司和承包商的雙贏關係。t.e.a.m.用在這裏再合適不過了！如果你覺得讓管理層接受你的這個想法有困難，我會第一個幫你！”
現在皮特堅定地站在合作專家的位置：他在使用自己的資源，自己解決問題。但是，還有更多！皮特想出的這個方法把承包商也置於合作專家的位置。這表明，他已經把聚焦答案方法內化了，而在這個過程中，兩個人關於聚焦答案模式一個字也沒有提。聚焦答案模式是關於解決方案的，而不是理論！讓我們看看皮特能否找到一種類似的有用的方法，解決和約翰的關係這個“簡單一些”的問題。
羅納德：“現在，皮特，讓我們談一談你會怎樣解決和約翰的關係這個問題。”
你可能注意到了，這句話的暗示是，羅納德相信皮特解決這個問題的能力。順便說一句，並不是說皮特在承包商的問題上處於合作專家的位置，就意味著他在和約翰的關係上也處於合作專家的位置。羅納德認為，後退一步，做一些準備是比較安全的方法。
皮特：“我會盡力。”
羅納德：“從你告訴我的來看，過去幾周你們的關係有所緩和。也許你們最近沒有見到彼此是這種變化的原因。但是，你有一次還是去他的辦公室找他了。好吧，那次他不在，但是這不會阻止你去第二次。”
皮特：“好，躲著不見對方於事無補。”
羅納德：“對的，在我們之前的會議上，你告訴過我，你比以前更了解他的處境了。你意識到約翰在想很多事情。畢竟，他在這家公司是新人，他需要證明自己。”
羅納德謹慎地選擇了他的措辭。他引用了皮特之前會議上的話，那次是皮特說，約翰可能因為沒有安全感和缺少經驗，才有了他在公司過度控製的行為。因此，約翰的行為不是對皮特的直接人身攻擊，更多的是約翰的個人問題。如果皮特可以感受到約翰的行為不是故意攻擊，那麽皮特就不會采取防衛措施。皮特不再會抗拒約翰，而是開始和約翰合作。
皮特：“這是對的，但是這並不能允許他用那種方式對待我。”
羅納德：“我理解。智慧是伴隨著年齡增長的。”
皮特說他曾經在職業生涯開始的階段也感覺到不安，像約翰一樣做事。“智慧是隨著年齡增長的”包含著對皮特潛在的讚揚。它暗示說，羅納德認為皮特是一個有經驗、自信的人。這句簡單的話鼓勵皮特用他的智慧解決目前的問題。
順便說一句，你可能注意到，羅納德說的是“我理解”，而不是“我同意”。你明白其中的區別嗎？羅納德絕不希望讓皮特認為，在這個問題上羅納德更偏向皮特，而不是約翰。但是，羅納德這麽說也認可了皮特的話。這再次展現了羅納德在聚焦答案談話中的語言技巧。我們可以用很少的話傳遞很多意思！
皮特：“謝謝，你的建議是什麽？”
羅納德：“我沒什麽建議，我更喜歡你在上次會議上提出的建議。上次你對我解釋說，你找到了一種有效的方式，可以一石二鳥。”
皮特：“你的意思是？”
皮特沒有在利用自己的資源，因此皮特位於購買者的位置。羅納德通過提供來自皮特本人的信息，提出建議。
羅納德：“你告訴過我，你可以同時做兩件事情。你告訴他你和團隊的積極進展，同時，拿一些小的問題尋求他的意見。用這種方式，你既讓約翰參與進來，又不會幹預太多。”
皮特：“這會不會不道德啊？”
羅納德：“不一定，這並不是你在欺瞞公司或者約翰。相反，這讓你占據了主動的地位。你需要主動去和約翰談。”
皮特：“我知道了，所以，也許我應該找一個中性的話題和他談。”
羅納德：“也許，但是為什麽要繞圈子呢？你們都有很多話題要談。也許你剛提到的那個關於獎金的想法是一個不錯的開始。你可以和團隊的某些成員一起把這個想法弄得更詳細一些。為了避免把這個作為一個既成事實告訴約翰，你可以呈現給他你的計劃，留有一些餘地，請他監督。用這種方式，他可以提供一些他自己的看法，這個計劃成為了你們共同的計劃。”
皮特：“我想，如果我把獎金和罰款的數字具體化之後，約翰更可能接受這個計劃。我會計算出這個提案大概的費用和利潤。我還會計算出用傳統的方式完成這個項目的花費。然後讓約翰對比兩種方法，如果我能讓他對我的新方案有足夠的興趣，我相當肯定他能夠並且會增加一些他的想法進來。”
皮特接受了這個建議，而且在使用自己的資源，他位於合作專家的位置。羅納德隻需要鼓勵他做更多這樣有效的事情。
羅納德：“正確。如果你能給他展現支持新方案的硬數據，他接受新方案的可能性會很大。你知道約翰總是對新的事情感興趣，你也知道他對於那些‘老古董’的評價。”
皮特：“好，我會試一試。我相信隻有看到了這些數據，他才會接受我的新方法。但是，現在和我合作的是另外一件完全不同的事情了。當然，在混亂之後剛過去的幾周我們是‘合作’了，天啊，我到底怎樣才能讓約翰和我合作？”
羅納德：“可能很簡單，但是並不容易。你還要主動行動。你可以約他開會，告訴他你相信他的貢獻和改進的建議對於項目的成功至關重要。這是個不錯的讚揚，你覺得呢？”
皮特：“是的，而且表示我願意和他重歸於好。實際上，因為我真的覺得他的貢獻很重要，所以這麽說並不讓我覺得困難。”
羅納德：“當你這麽做的時候，你就已經在和他合作了。”
皮特：“好主意，我可以使用你的t.e.a.m.概念。公司會從中獲益，我們也都會。這是一個優雅的解決方案，無須我到約翰麵前跪地懇求。”
羅納德：“當然了，皮特，沒必要那麽做。這不是說你們要向對方下跪，而是合作，追求好的結果。你可以相信，董事會會讚揚並且批準你們共同提出的項目計劃。祝你工作順利，好運！”
時間過得飛快，皮特有了每天早上和約翰說一聲“嗨”的習慣。剛開始約翰對皮特的友好行為感到奇怪，但是他真心讚賞這種做法，並且把自己的讚賞告訴了皮特。
通過3次周六早上的會議，皮特在一些員工的協助下完成了他的計劃。然後他邀請約翰和他開一個早餐會議，說他需要約翰在某些事情上的監控。會議很順利，也很成功。兩個人都很高興，他們驚奇地發現兩個人可以用和以前完全不同的風格對話。羅納德通過電話知道了這件事。他在郵件中收到了兩個人的項目計劃，而且他高興地看到兩個人都在下麵簽了字。
在羅納德和皮特約定的最後一次會議前，皮特給羅納德家打電話，希望取消會議，並且為這麽晚才取消會議道歉。他告訴羅納德，這麽晚才通知是因為約翰邀請了他一起去拜訪一家姊妹公司。羅納德恭喜了皮特在項目計劃上的成功，以及他和約翰新形成的合作風格。當羅納德問皮特，他覺得兩個人有沒有必要再開會時，皮特說：“我覺得沒必要了，事情都已經邁上了正軌，我可以自己把事情做好。感謝你的幫助。”
在接下來的幾個月裏，約翰和皮特慢慢地用逐漸增長的相互尊重代替了原來的爭吵。他們沒有成為好朋友，但是這也沒什麽必要。隻要他們給予對方作為同事應有的尊重，他們就可以成功地共同工作。