第2節 先行者的腳步
互聯網+：從IT到DT 作者：阿裏研究院 投票推薦 加入書簽 留言反饋
把c2b模式定義為信息時代的商業模式不是我們的臆想。眾多先行者已經以充滿想象力的創新描繪出了未來的藍圖：在前端，它們或是提供相對標準化的模塊供消費者組合，或是吸引消費者參與到設計、生產的環節中來；在內部，它們提升組織能力，以個性化定製方式去服務於海量消費者；在後端，它們積極調整供應鏈，使之具備更強的柔性化特性。
1.消費者參與設計並決定生產
通過舉辦“潮流t恤設計大賽”，網絡服裝品牌七格格吸引了約2000位消費者，參賽作品近萬件。在參賽者裏，既有專業的服裝設計師，也有塗鴉愛好者，更多的是品牌的普通粉絲。最後勝出的作品，七格格將其投入生產，好的作品在兩個月裏銷量達上千件之多。類似地，在美國，threadless為全球的草根設計師提供t恤衫讓其去設計圖案，隨後再邀請消費者為不同的圖案打分，那些得分高的t恤衫才有機會生產出來。
美國禮品定製商城cafepress是為用戶提供設計、購買及銷售t恤衫、帽子、手袋、馬克杯、汽車貼紙等個性化禮品的平台。用戶在此可以直接選購由其他用戶設計並授權出售的產品，也可以自己用cafepress的輔助設計工具去設計和訂購個性化的產品，甚至還可以建立專賣店以出售自己的設計品。
大企業也已經行動起來。海爾公司允許各地精品店按照當地消費需求，向海爾下單定製家電產品。在上海大眾，經銷商可根據消費者需求隨時提報訂單或對已有訂單進行修改。未來，上海大眾希望能實現消費者網上自主選配車輛：所有零部件加起來可以提供超過百萬種選擇。這兩家大企業雖然是以經銷商的間接洞察替代了消費者的直接參與，但也是向著c2b方向邁出了重要一步。
2.模塊化定製
埃沃、適之寶、植物語和奧克斯空調等品牌是模塊化定製領域的先行者。埃沃男裝的創始人何冠斌注意到，大部分中國男性白領並不需要複雜的個性化定製。為此，他們把一件襯衫分解為領口、袖子、版身、後擺等部分，按照流行樣式為每個部分推出不同樣式供選擇和組合。此外，埃沃還把定製所需的複雜信息做了簡化。比如定製襯衫時，消費者隻需填寫身高等幾個關於體型的問題，並對圖畫中的身形進行選擇，it係統就會基於存儲的會員數據，自動生成匹配準確率達90%的數據，這樣前期定製即基本完成。在後端與供應商銜接時，埃沃的it係統會把每個部分的尺寸、用料信息發給供應商，供應商接到訂單信息後，采用相應的原料即可生產。在埃沃定製一件襯衫隻需一周。
植物語的“n+1”護膚模式也有些類似，它把護膚品的成分分為兩種，一種是主料（“1”），另一種是配料（“n”）。配料有40餘種，其功效分別是美白、保濕、控油等，消費者可以根據需要自主調配主料和輔料。
消費者參與定製示意圖
空調和彩電也可以在線定製。借助淘寶網的團購平台“聚劃算”，奧克斯發起了“空調玩定製、萬人大團購”活動，數萬名用戶在6天時間裏以選票形式決定空調的外觀、功能、功率等特性。開團10分鍾後，便銷出空調1223台，開團38小時後，共售出空調10407台。
案例：尚品宅配：一個完整的c2b樣本
1994年，李連柱下海創立圓方軟件。創業10年後的2004年，圓方軟件已逐步打通了家具企業從銷售端到生產端的全流程信息化。也就是在這一年，李連柱看到了家具定製的藍海，也看到了改變一個行業的可能。尚品宅配由此成立。
當時李連柱麵臨的選擇是：是步大部分家具企業的後塵，以大生產、大庫存的模式麵向大眾市場銷售單一產品，還是麵向小眾市場銷售個性化產品？這兩種模式都不是他所希望的，他真正向往的是一種大規模實現個性化定製的模式！
在當時的定製市場上，有兩類企業比較活躍：一類是中小作坊，一類是高端家具企業。前者如李連柱所說：“定製家具其實不是個新鮮的概念，每個木匠都能做。但代價是低效率和不可控的質量。”後者的最大問題就是價格高。那麽，在年產值6500億元卻沒有任何一家企業的市場份額超過1%的家具行業，如何才能麵向中產消費者實現全屋家具定製呢？
隨後發生的故事精彩異常。從2004年到2007年年初，尚品宅配曆經了3年的全流程信息化改造，最終支撐起了個性化定製的商業模式。
在消費者參與的設計端，它通過互聯網或專賣店，使消費者可以參與設計平麵布局、體驗全屋模擬，還可以借助條碼化生產係統自助查詢訂單進展。它構築了一個基於互聯網的實時交易和互動設計係統，把消費者、加盟店、總部及工廠聯係在一起。相關各方都可以共享信息，形成了通暢的網絡渠道。
麵對消費者近乎漫無方向的個性化意願，如何確認真正的需求呢？為此，尚品宅配采集了數千個樓盤的數萬種房型數據，建立了“房型庫”，輔以自身的“產品庫”，消費者的選擇、對比、修改就有了現實的基礎。基於這兩個數據庫，也可以組合出多種多樣的空間整體解決方案。目前，尚品宅配在推動雲設計的發展。超過幾萬名家居設計師將通過尚品宅配的產品庫和房型庫，利用雲計算服務去設計各種家居空間解決方案。
在生產端，尚品宅配的創新更是令人耳目一新。由於銷售的不隻是單個產品，而是近乎於魔方組合的空間解決方案，這就對生產柔性化提出了很高的要求。最初，當工廠的日加工量達到30單時，生產體係就會出現混亂。而要引入國外全自動的板式家具柔性生產線，則花費高昂。尚品宅配脫胎於圓方軟件的背景，在此發揮了關鍵作用。
僅在軟硬件上投入數百萬元，尚品宅配就大大提升了柔性化生產的能力。比如為電子開料鋸加裝“製造執行軟件”，以實現快速、準確的裁切加工；為加工中心安裝cad/cam接口軟件，設計師為消費者提供的設計圖同時也轉換為指導機器生產的工業化製造圖紙；為加工設備加裝電子看板，則大大壓縮了找圖、讀圖的準備時間。此外，尚品宅配還采用了排產軟件，以杜絕誤工、返工的情況。通過信息技術的改造，對於消費者而言的個性化全屋板式家具組合，在車間則變成了一塊塊貼有準確條形碼編號的板件。個性化定製與標準化大批量生產的矛盾因此得以解決，生產流程得到了極大的簡化。
通過一係列的係統和流程再造，尚品宅配的日產能力提高了10倍，材料利用率從85%提升到93%以上，出錯率從30%下降到3%以下，交貨周期從30天縮短到10天左右，同時也由於先下單後生產而實現了零庫存。在資金周轉率方麵，傳統家具企業年資金周轉2~3次，尚品宅配則可以做到10次以上。如今，尚品宅配已有千餘名員工，在全國有數百家連鎖專賣店，同時擁有在線定製的活躍網站，年銷售額也達到了數億元。
3.c2b的推進：波浪式、倒逼式的傳導
當前正在發生的具有c2b屬性的商業創新，在總體上呈現出這樣的格局：以消費者為中心，去倒逼和促進新型的價值協同網的形成。這一演化在中國網絡零售業中最為顯著：互聯網正在匯聚、分類、呈現、對接大量分散的個性化需求，而這些需求則正在以倒逼之勢持續地施壓於電子商務企業的銷售端，這又將推動單個企業內部在生產方式和管理方式上具備更強的柔性化能力，並將進一步推動企業的整條供應鏈乃至整個產業，使之向著價值協同網的方向去演化，並最終在響應效率上逐步適應快速多變、高度個性化的市場需求。
我們也注意到，以消費者為中心的c2b模式，其創新和探索目前隻是發生在部分商業環節，全鏈條的商業模式創新還非常少見。另外，由於行業屬性的不同、每個行業競爭結構的差異，使得c2b的特性在不同行業那裏得到了不同程度和不同形式的體現。比如工藝流程相對簡單、消費者體驗要求較高的服裝業，其探索強度從表麵上來看似乎高於汽車業。
但不同行業的企業，看到的卻都是同樣的未來：以消費者為中心將逐漸取代以廠商（製造）為中心。前述所有先行者的嚐試，無不是以把握和理解消費者需求為核心，並盡可能地與消費者互動，把消費者引入生產和設計過程中來，同時也大力變革自身的供應鏈與內部管理。
1.消費者參與設計並決定生產
通過舉辦“潮流t恤設計大賽”，網絡服裝品牌七格格吸引了約2000位消費者，參賽作品近萬件。在參賽者裏，既有專業的服裝設計師，也有塗鴉愛好者，更多的是品牌的普通粉絲。最後勝出的作品，七格格將其投入生產，好的作品在兩個月裏銷量達上千件之多。類似地，在美國，threadless為全球的草根設計師提供t恤衫讓其去設計圖案，隨後再邀請消費者為不同的圖案打分，那些得分高的t恤衫才有機會生產出來。
美國禮品定製商城cafepress是為用戶提供設計、購買及銷售t恤衫、帽子、手袋、馬克杯、汽車貼紙等個性化禮品的平台。用戶在此可以直接選購由其他用戶設計並授權出售的產品，也可以自己用cafepress的輔助設計工具去設計和訂購個性化的產品，甚至還可以建立專賣店以出售自己的設計品。
大企業也已經行動起來。海爾公司允許各地精品店按照當地消費需求，向海爾下單定製家電產品。在上海大眾，經銷商可根據消費者需求隨時提報訂單或對已有訂單進行修改。未來，上海大眾希望能實現消費者網上自主選配車輛：所有零部件加起來可以提供超過百萬種選擇。這兩家大企業雖然是以經銷商的間接洞察替代了消費者的直接參與，但也是向著c2b方向邁出了重要一步。
2.模塊化定製
埃沃、適之寶、植物語和奧克斯空調等品牌是模塊化定製領域的先行者。埃沃男裝的創始人何冠斌注意到，大部分中國男性白領並不需要複雜的個性化定製。為此，他們把一件襯衫分解為領口、袖子、版身、後擺等部分，按照流行樣式為每個部分推出不同樣式供選擇和組合。此外，埃沃還把定製所需的複雜信息做了簡化。比如定製襯衫時，消費者隻需填寫身高等幾個關於體型的問題，並對圖畫中的身形進行選擇，it係統就會基於存儲的會員數據，自動生成匹配準確率達90%的數據，這樣前期定製即基本完成。在後端與供應商銜接時，埃沃的it係統會把每個部分的尺寸、用料信息發給供應商，供應商接到訂單信息後，采用相應的原料即可生產。在埃沃定製一件襯衫隻需一周。
植物語的“n+1”護膚模式也有些類似，它把護膚品的成分分為兩種，一種是主料（“1”），另一種是配料（“n”）。配料有40餘種，其功效分別是美白、保濕、控油等，消費者可以根據需要自主調配主料和輔料。
消費者參與定製示意圖
空調和彩電也可以在線定製。借助淘寶網的團購平台“聚劃算”，奧克斯發起了“空調玩定製、萬人大團購”活動，數萬名用戶在6天時間裏以選票形式決定空調的外觀、功能、功率等特性。開團10分鍾後，便銷出空調1223台，開團38小時後，共售出空調10407台。
案例：尚品宅配：一個完整的c2b樣本
1994年，李連柱下海創立圓方軟件。創業10年後的2004年，圓方軟件已逐步打通了家具企業從銷售端到生產端的全流程信息化。也就是在這一年，李連柱看到了家具定製的藍海，也看到了改變一個行業的可能。尚品宅配由此成立。
當時李連柱麵臨的選擇是：是步大部分家具企業的後塵，以大生產、大庫存的模式麵向大眾市場銷售單一產品，還是麵向小眾市場銷售個性化產品？這兩種模式都不是他所希望的，他真正向往的是一種大規模實現個性化定製的模式！
在當時的定製市場上，有兩類企業比較活躍：一類是中小作坊，一類是高端家具企業。前者如李連柱所說：“定製家具其實不是個新鮮的概念，每個木匠都能做。但代價是低效率和不可控的質量。”後者的最大問題就是價格高。那麽，在年產值6500億元卻沒有任何一家企業的市場份額超過1%的家具行業，如何才能麵向中產消費者實現全屋家具定製呢？
隨後發生的故事精彩異常。從2004年到2007年年初，尚品宅配曆經了3年的全流程信息化改造，最終支撐起了個性化定製的商業模式。
在消費者參與的設計端，它通過互聯網或專賣店，使消費者可以參與設計平麵布局、體驗全屋模擬，還可以借助條碼化生產係統自助查詢訂單進展。它構築了一個基於互聯網的實時交易和互動設計係統，把消費者、加盟店、總部及工廠聯係在一起。相關各方都可以共享信息，形成了通暢的網絡渠道。
麵對消費者近乎漫無方向的個性化意願，如何確認真正的需求呢？為此，尚品宅配采集了數千個樓盤的數萬種房型數據，建立了“房型庫”，輔以自身的“產品庫”，消費者的選擇、對比、修改就有了現實的基礎。基於這兩個數據庫，也可以組合出多種多樣的空間整體解決方案。目前，尚品宅配在推動雲設計的發展。超過幾萬名家居設計師將通過尚品宅配的產品庫和房型庫，利用雲計算服務去設計各種家居空間解決方案。
在生產端，尚品宅配的創新更是令人耳目一新。由於銷售的不隻是單個產品，而是近乎於魔方組合的空間解決方案，這就對生產柔性化提出了很高的要求。最初，當工廠的日加工量達到30單時，生產體係就會出現混亂。而要引入國外全自動的板式家具柔性生產線，則花費高昂。尚品宅配脫胎於圓方軟件的背景，在此發揮了關鍵作用。
僅在軟硬件上投入數百萬元，尚品宅配就大大提升了柔性化生產的能力。比如為電子開料鋸加裝“製造執行軟件”，以實現快速、準確的裁切加工；為加工中心安裝cad/cam接口軟件，設計師為消費者提供的設計圖同時也轉換為指導機器生產的工業化製造圖紙；為加工設備加裝電子看板，則大大壓縮了找圖、讀圖的準備時間。此外，尚品宅配還采用了排產軟件，以杜絕誤工、返工的情況。通過信息技術的改造，對於消費者而言的個性化全屋板式家具組合，在車間則變成了一塊塊貼有準確條形碼編號的板件。個性化定製與標準化大批量生產的矛盾因此得以解決，生產流程得到了極大的簡化。
通過一係列的係統和流程再造，尚品宅配的日產能力提高了10倍，材料利用率從85%提升到93%以上，出錯率從30%下降到3%以下，交貨周期從30天縮短到10天左右，同時也由於先下單後生產而實現了零庫存。在資金周轉率方麵，傳統家具企業年資金周轉2~3次，尚品宅配則可以做到10次以上。如今，尚品宅配已有千餘名員工，在全國有數百家連鎖專賣店，同時擁有在線定製的活躍網站，年銷售額也達到了數億元。
3.c2b的推進：波浪式、倒逼式的傳導
當前正在發生的具有c2b屬性的商業創新，在總體上呈現出這樣的格局：以消費者為中心，去倒逼和促進新型的價值協同網的形成。這一演化在中國網絡零售業中最為顯著：互聯網正在匯聚、分類、呈現、對接大量分散的個性化需求，而這些需求則正在以倒逼之勢持續地施壓於電子商務企業的銷售端，這又將推動單個企業內部在生產方式和管理方式上具備更強的柔性化能力，並將進一步推動企業的整條供應鏈乃至整個產業，使之向著價值協同網的方向去演化，並最終在響應效率上逐步適應快速多變、高度個性化的市場需求。
我們也注意到，以消費者為中心的c2b模式，其創新和探索目前隻是發生在部分商業環節，全鏈條的商業模式創新還非常少見。另外，由於行業屬性的不同、每個行業競爭結構的差異，使得c2b的特性在不同行業那裏得到了不同程度和不同形式的體現。比如工藝流程相對簡單、消費者體驗要求較高的服裝業，其探索強度從表麵上來看似乎高於汽車業。
但不同行業的企業，看到的卻都是同樣的未來：以消費者為中心將逐漸取代以廠商（製造）為中心。前述所有先行者的嚐試，無不是以把握和理解消費者需求為核心，並盡可能地與消費者互動，把消費者引入生產和設計過程中來，同時也大力變革自身的供應鏈與內部管理。