李開複
創新工場董事長兼首席執行官 <h2>偉大的壟斷者要做成三件事</h2>
2016年年初，我帶著35位創業者和創新工場的員工去了一趟矽穀，拜訪了許多矽穀公司和高管。其中，穀歌的資深副總裁喬納森·羅森堡（jonathan rosenberg）做了一個非常有智慧的分享。在這個分享中我捕捉到一個非常重要的片段：創業公司都想成為獨角獸，但怎樣做才能成為估值百億美元的超級獨角獸呢？
作為一個公司的創始人，如果你要做百億美元的超級獨角獸，你要做三件事情：
一、引領公司的文化和使命，
二、匯集頂尖人才，
三、讓自己變得更強大。
這三件事不可以授權給團隊做，是創始人自己必須要做的事。
引領公司的文化和使命
這次在矽穀，我們參觀了許多偉大的公司，包括穀歌、特斯拉、facebook等。但是如果做一個投票，評選最讓大家驚訝的公司，結果有點兒跌破眼鏡，是一個貌似隻做了一個網站卻估值很高的公司——airbnb。
起初我們並沒想去airbnb，它雖然是一個估值200多億美元的偉大公司，但是很多人覺得它隻是在正確的時間做了正確的事情而已，很多人都能做出airbnb，它隻是個網站而已。但是這次參觀完airbnb，有一位創始人是這麽說的：“任何認為自己可以做出airbnb的人，隻要參觀一次airbnb，就再也不會有任何跟這個公司競爭的念頭。”為什麽會有這樣的結論呢？airbnb的技術很厲害嗎？並沒有。它的產品特別棒嗎？好像也沒有。那麽是市場推廣做得很好，變現做得很好嗎？好像也未必。大數據運營得很好？也不是。
我們在airbnb學到的最重要的東西是公司的文化。airbnb的文化基本上就是三個詞——“be a host（成為房子的主人）”。無論走到哪裏，都希望給你歸屬感。所以，airbnb網站上的每一家房東，都不隻是為了多賺點兒外快，而是精心地把自己的愛、自己的心注入到屋子裏。無論是airbnb的產品，還是用戶住的每一個房間，都要確保所有人能夠有賓至如歸的感覺。
airbnb的公司文化是什麽呢？它要求每一個員工、每一個高管、每一個房東都要盡好應盡的職責。我們去參觀其他公司的時候，如果有導遊，也隻有一位。但是我們到了airbnb，他們提供了四位導遊，而且這四位都是公司的員工，放下了工作的重擔，帶領我們參觀airbnb。為什麽有四位導遊呢？因為他們覺得如果隻有一位導遊，後麵的30多個人聽不清楚。
airbnb是那麽重視每一個人的體驗，所以導遊會走到每一個角落來解釋公司上市的途徑、融資的困難——創始人如何把自己的房子賣了，去租別的房子，不斷地布置、嚐試。我從他們的眼中看到了他們對公司和公司文化的認可，對每一位房客的珍惜，以及對我們每一個訪客發自內心的關心。我相信，一個公司如果能夠把公司文化貫徹到公司的每一個角落，一定會做得很好。
他們做產品的時候，會記錄每一個訪客的留言，了解房東哪裏做得好、哪裏做得不好。很多房東申請出租自己的房子，但是被拒絕，因為airbnb非常重視用戶的體驗。
airbnb每年會接待一萬位訪客，每一位在參觀後都成了它的粉絲，我們這30多人也是一樣。
所以，“be a host”的文化是滲透在airbnb辦公室每一麵牆上的。我們發現，原來情懷是驅動發展的法寶。把文化體現在公司產品服務上，讓房東、租客同樣享受到這種文化，並且參與其中，這一切都讓我們非常感動，深深理解了這個公司會成功不是靠產品運營，而是它的文化貫徹在整個公司裏麵。
airbnb的文化適合每一個公司嗎？其實未必。
我們在蘋果公司感受到的會是什麽文化呢？就像是進入了一個飛碟，封閉、隱秘，進去就出不來。這可能不是特別正麵的評估，但是蘋果的偉大也在於這一點。蘋果的辦公室像個封閉式的飛碟，我們下了班車，迎接我們的是警衛，警衛跟我們講的第一句話是“請勿拍照”。直到我們走進了會議室，才可以拍照，但是裏麵什麽都沒有，隻有喬布斯的照片掛在牆上。
蘋果公司接待我們的人對我們特別重視，讓我們這些人，每人用一分鍾給蘋果提一些建議。他們不是不尊敬人，而是他們認為自己是世界上最頂尖的以設計為主的公司，做的東西很容易被複製，所以必須打造一個隱秘的文化。這就是蘋果的文化，喬布斯的文化。
到了特斯拉之後，我們看到的基本就是一個“科技願景成就美國夢”的真實寫照，這也是我們一位ceo的總結。介紹特斯拉的講解員青筋暴突，他覺得自己的公司非常厲害，因為他們有一部400萬噸的機器，這部機器能夠在幾秒鍾內軋平一塊鐵。我們還參觀了一座機器人操作的工廠。在那座工廠裏，人似乎是點綴，幾乎所有的工作都由機器人完成。工廠裏少數的人基本都是碼農，他們做的事情就是協調所有機器人。這似乎讓我們看到未來的畫麵：機器人在做事情，人隻是在編程。這樣的未來其實就是科技的願景，是非常強大的科技文化。
在facebook我們看到的又是什麽呢？facebook這個公司通過分享，讓世界更開放、更緊密地連接，我們看到一個非常開放、美麗的市中心，裏麵有咖啡廳，有遊樂廳，大家可以留言，好像把全世界每一個國家的公民都聯結在一起。
從這些公司中我們看到了什麽呢？矽穀不僅是一種文化，一種代表科技、開放、分享的文化，而且是非常好的土壤，基於開放、科技、分享的原則，土壤中誕生了很多不同的苗子、種子，發展了很多偉大的公司，而任何一家偉大的公司都有著獨特且有情懷的文化。這是我們最後的結論，這一點和去矽穀前的感覺很不一樣。
那麽，到底什麽是公司的使命和文化呢？如果我們仔細觀察，會發現每個偉大的公司都有非常清晰的使命和文化。airbnb的使命就是讓人能夠以天下為家，它的文化就是“be a host”，友善、好客。穀歌的使命是組織全球的信息，它的文化是自由、民主、精英。特斯拉的使命是，讓汽車如自來水一樣方便，它的文化是技術優勢和沒有不可能。
如果要打造一個價值百億美元的公司，創始人一定要知道公司的使命和文化是什麽。因為使命是公司的靈魂，是有情懷價值的，這樣優秀的員工才會考慮加入你的公司。這個文化和使命一定要能夠解決真的問題，能夠激勵員工，而不是一句套話、廢話。
如果你的公司的口號是“組織全球的信息”，你會更努力工作嗎？如果在微軟，你會不會感覺你的工作是在改變世界？誠信、以客戶為本、以用戶為中心，這些話當然沒有錯，但是不夠細膩、不夠真誠。一個好的公司的領導，要真心相信自己公司的使命和文化，否則還不如沒有。
如果你每天上班時老板對你說：“我們公司的文化就是用知識創造價值，讓股東價值最大化。”你會相信嗎？你會受到激勵嗎？你覺得對自己的工作有指引嗎？還是你覺得都是騙人的？
好的公司文化和使命，不但可以讓每個員工上班的時候受到激勵，而且對他們衡量每項工作有著非常直接、細膩、客觀、可評估的引導力量。比如說我們在穀歌工作，穀歌的價值觀是組織全球的信息，讓人人能享用。那麽gmail應該收費還是免費呢？我想答案就變得很簡單了。如果你20世紀初時在福特工作，你當時的使命是讓美國人人買得起車，能夠看看美國的景色有多麽美好。你會選擇做一種非常高檔的售價10萬美元的車，還是做一種人人買得起的車呢？使命不僅僅是一種激勵，這是我們在矽穀學到的非常重要的東西。
匯集頂尖人才
一旦你有了很好的公司文化，能夠用文化來做什麽呢？就是招攬人才。在1998年時我曾經提過，我們進入了信息社會，這個社會跟工業社會不一樣的地方是，頂尖人才和普通人才的差異程度不再是20%、30%了，而是5倍、10倍甚至100倍的差距。要找這麽棒的人才，肯定要有很好的文化。因為這麽頂尖、厲害的人才，是不會被兩三句話忽悠的，他要看你是不是真的相信公司的使命，他在這個公司是不是可以完成改變世界的願望。
頂尖人才到底有多厲害呢？在矽穀我們見了很多頂尖人才。第一位是馬克·安德森，他創造了第一個瀏覽器，後來他在沒有雲計算的時候，做了雲計算。他還做了一件很厲害的事情——開創了現在矽穀最火的vc公司。這樣的一個人，要把他挖到你的公司去，你是給他0.1%的股份，還是給他30%的股份呢？
第二位是艾維·特凡尼安。在《喬布斯》電影裏，喬布斯被蘋果趕出去之後說過一句話：“等艾維寫好了操作係統，蘋果就必須把我買回去了。”這句話說明什麽呢？說明艾維有多厲害。喬布斯這個人很厲害，但是他能寫操作係統嗎？他不能。但是艾維可以，艾維後來成為喬布斯麾下最重要的兩個人物之一。我們今天用的蘋果電腦，裏麵的軟件是艾維一個人帶著團隊重組、重寫的。他對蘋果的價值是多少呢？給他5%的股份多嗎？給他20%合理嗎？我想答案大家都清楚。
第三位是傑夫·迪恩，他人非常好，但他在穀歌做的第一件事情是，把之前兩個創始人寫的代碼全部扔掉，因為那兩個人是斯坦福的博士生，不是寫高效產品代碼的專家。如果穀歌達到上億用戶的時候，就會宕機。所以我們要感謝傑夫·迪恩寫的代碼，我們現在用穀歌不會宕機主要是他的功勞。但是如果你用任何雲的引擎，會發現背後有一套技術叫hadoop。hadoop基本是山寨的，是一批開源軟件的人山寨穀歌的幾大發明——包括mapreduce、bigtable等，而這些東西都是傑夫·迪恩發明的。這樣一個人擁有穀歌20%的股份會不合適嗎？肯定不會。所以，我們如果能找到這樣的頂尖人才，一定要給他巨大的獎勵，給他放權，給他最高的經濟利益，讓這種人才能夠加入我們。
這一批人在公司早期的時候是特別重要的，我們看到，paypal最早期的員工在創業後會把文化發散出去，傳播到他們新創的公司。假如你今天的公司能有這麽一批人才，你會不會成就偉大的事業呢？你還會堅持自己一定要擁有90%的股份嗎？還是會給出1%、5%甚至10%的股份給這些奇才？公司隻值兩元錢的話，你即使有80%的股份也沒有多大意義。
我在微軟的團隊中也看到非常多頂尖的奇才，微軟研究院或者穀歌做得好，很大程度上是因為匯集了這一批超級厲害的能人。那麽，怎樣才能做好人才的管理呢？
作為創業公司ceo，你的30%的時間應該花在人才身上，其他時間應該拿來樹立公司的文化，讓自己更強大，這三件事情應該占到你80%～90%的時間。因為人才是那麽重要，尤其是初創期的20個人，所以ceo要撥出更多時間來找適合公司的人才。
對這些人才一定要慷慨，要把公司的股份、足夠多的利益讓給他們。你是要一個隻值100萬美元的公司80%的股份，還是要一個值10億美元的公司，雖然你隻占20%的股份？哪一個更劃算，我們心裏都很清楚。
隨著公司壯大，你一定要非常清楚10%的核心員工是誰。在國外有一個說法，如果你的公司碰到了問題，大船可能要沉了，但是你還有很少的資金，能夠進行二次創業；或者第一個公司沒有做成，做第二個公司的時候你隻有小小的救生艇，隻能放10%或者5%的人在裏麵，這些人是誰？你必須很清楚這10%的人是誰，對他們要有相當程度的認可，要給他們很好的待遇，要了解他們想要什麽，放權給他們。
穀歌、微軟、蘋果這三個偉大的公司都相信，一流的老板雇的是一流的人，二流的老板雇的是三流的人，所以當一個二流的人進入你的公司，你的公司就開始往三流走了。特別當創業公司以每年五倍、十倍的擴張速度發展時，這是很危險的。一流的人是有自信的，雖然你這方麵比他強，但他在別的方麵可能比你強。但是二流的人是沒有自信的，他要找一些軟弱、管得住、不敢挑戰他權威的人管理，三流的人就會進入公司，那你的公司基本就沒戲了。
作為一個聰明人，你想怎麽被管理，就怎麽去管理人。員工做了好的事情，光發錢是不夠的，一定要了解員工厲害在什麽地方，他做了什麽別人做不出來的事情，這種理解比任何激勵都重要。
另外，對員工放權也很重要。一個偉大的ceo要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是如何執行技術、產品、售後、銷售、市場等，他不需要親力親為，應該讓每個人才有非常大的發展空間。所以一個什麽都要管的老板，是沒有辦法留住一流人才的。
這批人才如果足夠強大，他們會進一步增強公司的文化。大家提到一個公司，不要隻想到一個人很厲害，比如我們提到新東方文化，是俞敏洪、王強、徐小平三個人都很厲害，公司才很厲害。如果俞敏洪找了兩個很平庸的人，就很難讓公司的文化擴散。
讓自己變得更強大
facebook的投資人尤裏·米爾納投資了紮克伯格（mark zuckerberg）、劉強東、雷軍，這些價值百億美元公司的ceo有什麽特點？他的回答是，這些超級獨角獸的ceo的共同特點是偏執、強大，他們絕不是四平八穩的。超級職業經理人可能既會管理，又能帶大團隊，既懂產品，又懂文化管理，但是他如果不夠偏執、自信和強大，他做不成百億美元的公司。
facebook的ceo紮克伯格就願意挑戰艱難問題。他每年給自己定的任務相當困難，比如說要吃肉就得自己宰殺牲畜。為了進入中國市場，他學習中文，參加清華大學經濟管理學院的董事會，每年用中文做演講，還去閱讀很多關於中國和社會主義的書，比穀歌進入中國時要難十倍，但是他很努力。無論他最後是否成功，他都是強大、偏執、自信、不怕困難的。
還有個特征是“think big”，一個偏執的人是敢想得非常大的。雷軍想得很大，但是穀歌想得更大。很多華爾街的人會說，穀歌之所以做alphabet，隻是為了提高股價，來削減不賺錢的業務。人們其實還看不出這個偉大的公司有多大的野心，穀歌從早期業務，尤其是搜索業務裏麵，提煉出一個人工智能，就像是提煉出一個大腦，你給它什麽數據，加上一些認知計算，它就能解決什麽問題。它並不是一個平台，但是這一套技術，再加上一批頂尖人才，可以打造出更多的偉大的公司。所以穀歌其實非常強大，alphabet是想把穀歌現在的價值不斷擴大，在各方麵——醫學、投資、基因檢測等都打造出很棒的公司。最近我在斯坦福看到了一個畢業不久的學生，他本身想做一名教師，但是穀歌給他開出了年薪250萬美元的待遇——這250萬美元不是現金，而是現金+股票。穀歌為了實現目標，要壟斷全世界頂尖的人才，它不希望facebook或者微軟挖到這樣的人。
我們還去了yground，這家公司要做的事情是在整個機器人和智能硬件領域再現android的奇跡。做一款手機，以前要2億美元，後來錘子等公司讓這個數字降了很多，聽說現在隻要200萬美元。我們看到錘子和很多其他的品牌，都用更少的錢做了出來，因為有一個標準的平台。製造機器人會不會有這一天？如果真的實現了，是不是無人駕駛、家庭機器人等各方麵的應用都可以百花齊放呢？可是誰能夠打造出機器人的通用平台呢？它比android難很多，因為android用的是標準的硬件。做機器人的話，各種各樣的硬件都需要介入，而且它們的價錢需要降下來，所以這是比做android難十倍的事情。但是yground敢於挑戰，敢於think big。
投資人尤裏為自己公司最後一輪融資融了2億美元，他告訴vc自己要做偉大的事情，所以把融的美元全部投給了facebook。一個創業公司怎麽可以把融的錢全部投給facebook呢？但是尤裏說服了vc，他說如果我們投了facebook，整個俄羅斯的全球鏈接肯定有所改變。後來他收獲了25倍的回報，成為全球追捧的神話。
尤裏給我們講了很多故事，包括他對偏執投資者的定義，還有他把2億美元投給facebook的傳奇事跡。但是我們在他家中感受到，這麽一個成功的創業者，帶出了獨角獸公司，也成了成功的投資者，但是他並沒有滿足於現狀。他不再和朋友比較財富，也不樂於對外講一些大話，他總是在想下一個階段還能做什麽更偉大的事情。我記得我得癌症的時候，他打電話來說：“開複，我正在支持世界上最偉大的對癌症的研究，要不要我幫你？”投資界的人認為這對未來有很大意義，但他想得更大。他和霍金宣布，他們準備用納米技術花20年時間尋找新地球、新生命。他要花1億美元來做這個項目，讓很多創業者跌破眼鏡。我們最深的感觸是，他取得了這麽宏偉的成就，還在想有沒有更偉大的事情可以做。所以創業者絕對不能把上市當作目標，因為未來還有更長的路、更偉大的路要走。
創新工場董事長兼首席執行官 <h2>偉大的壟斷者要做成三件事</h2>
2016年年初，我帶著35位創業者和創新工場的員工去了一趟矽穀，拜訪了許多矽穀公司和高管。其中，穀歌的資深副總裁喬納森·羅森堡（jonathan rosenberg）做了一個非常有智慧的分享。在這個分享中我捕捉到一個非常重要的片段：創業公司都想成為獨角獸，但怎樣做才能成為估值百億美元的超級獨角獸呢？
作為一個公司的創始人，如果你要做百億美元的超級獨角獸，你要做三件事情：
一、引領公司的文化和使命，
二、匯集頂尖人才，
三、讓自己變得更強大。
這三件事不可以授權給團隊做，是創始人自己必須要做的事。
引領公司的文化和使命
這次在矽穀，我們參觀了許多偉大的公司，包括穀歌、特斯拉、facebook等。但是如果做一個投票，評選最讓大家驚訝的公司，結果有點兒跌破眼鏡，是一個貌似隻做了一個網站卻估值很高的公司——airbnb。
起初我們並沒想去airbnb，它雖然是一個估值200多億美元的偉大公司，但是很多人覺得它隻是在正確的時間做了正確的事情而已，很多人都能做出airbnb，它隻是個網站而已。但是這次參觀完airbnb，有一位創始人是這麽說的：“任何認為自己可以做出airbnb的人，隻要參觀一次airbnb，就再也不會有任何跟這個公司競爭的念頭。”為什麽會有這樣的結論呢？airbnb的技術很厲害嗎？並沒有。它的產品特別棒嗎？好像也沒有。那麽是市場推廣做得很好，變現做得很好嗎？好像也未必。大數據運營得很好？也不是。
我們在airbnb學到的最重要的東西是公司的文化。airbnb的文化基本上就是三個詞——“be a host（成為房子的主人）”。無論走到哪裏，都希望給你歸屬感。所以，airbnb網站上的每一家房東，都不隻是為了多賺點兒外快，而是精心地把自己的愛、自己的心注入到屋子裏。無論是airbnb的產品，還是用戶住的每一個房間，都要確保所有人能夠有賓至如歸的感覺。
airbnb的公司文化是什麽呢？它要求每一個員工、每一個高管、每一個房東都要盡好應盡的職責。我們去參觀其他公司的時候，如果有導遊，也隻有一位。但是我們到了airbnb，他們提供了四位導遊，而且這四位都是公司的員工，放下了工作的重擔，帶領我們參觀airbnb。為什麽有四位導遊呢？因為他們覺得如果隻有一位導遊，後麵的30多個人聽不清楚。
airbnb是那麽重視每一個人的體驗，所以導遊會走到每一個角落來解釋公司上市的途徑、融資的困難——創始人如何把自己的房子賣了，去租別的房子，不斷地布置、嚐試。我從他們的眼中看到了他們對公司和公司文化的認可，對每一位房客的珍惜，以及對我們每一個訪客發自內心的關心。我相信，一個公司如果能夠把公司文化貫徹到公司的每一個角落，一定會做得很好。
他們做產品的時候，會記錄每一個訪客的留言，了解房東哪裏做得好、哪裏做得不好。很多房東申請出租自己的房子，但是被拒絕，因為airbnb非常重視用戶的體驗。
airbnb每年會接待一萬位訪客，每一位在參觀後都成了它的粉絲，我們這30多人也是一樣。
所以，“be a host”的文化是滲透在airbnb辦公室每一麵牆上的。我們發現，原來情懷是驅動發展的法寶。把文化體現在公司產品服務上，讓房東、租客同樣享受到這種文化，並且參與其中，這一切都讓我們非常感動，深深理解了這個公司會成功不是靠產品運營，而是它的文化貫徹在整個公司裏麵。
airbnb的文化適合每一個公司嗎？其實未必。
我們在蘋果公司感受到的會是什麽文化呢？就像是進入了一個飛碟，封閉、隱秘，進去就出不來。這可能不是特別正麵的評估，但是蘋果的偉大也在於這一點。蘋果的辦公室像個封閉式的飛碟，我們下了班車，迎接我們的是警衛，警衛跟我們講的第一句話是“請勿拍照”。直到我們走進了會議室，才可以拍照，但是裏麵什麽都沒有，隻有喬布斯的照片掛在牆上。
蘋果公司接待我們的人對我們特別重視，讓我們這些人，每人用一分鍾給蘋果提一些建議。他們不是不尊敬人，而是他們認為自己是世界上最頂尖的以設計為主的公司，做的東西很容易被複製，所以必須打造一個隱秘的文化。這就是蘋果的文化，喬布斯的文化。
到了特斯拉之後，我們看到的基本就是一個“科技願景成就美國夢”的真實寫照，這也是我們一位ceo的總結。介紹特斯拉的講解員青筋暴突，他覺得自己的公司非常厲害，因為他們有一部400萬噸的機器，這部機器能夠在幾秒鍾內軋平一塊鐵。我們還參觀了一座機器人操作的工廠。在那座工廠裏，人似乎是點綴，幾乎所有的工作都由機器人完成。工廠裏少數的人基本都是碼農，他們做的事情就是協調所有機器人。這似乎讓我們看到未來的畫麵：機器人在做事情，人隻是在編程。這樣的未來其實就是科技的願景，是非常強大的科技文化。
在facebook我們看到的又是什麽呢？facebook這個公司通過分享，讓世界更開放、更緊密地連接，我們看到一個非常開放、美麗的市中心，裏麵有咖啡廳，有遊樂廳，大家可以留言，好像把全世界每一個國家的公民都聯結在一起。
從這些公司中我們看到了什麽呢？矽穀不僅是一種文化，一種代表科技、開放、分享的文化，而且是非常好的土壤，基於開放、科技、分享的原則，土壤中誕生了很多不同的苗子、種子，發展了很多偉大的公司，而任何一家偉大的公司都有著獨特且有情懷的文化。這是我們最後的結論，這一點和去矽穀前的感覺很不一樣。
那麽，到底什麽是公司的使命和文化呢？如果我們仔細觀察，會發現每個偉大的公司都有非常清晰的使命和文化。airbnb的使命就是讓人能夠以天下為家，它的文化就是“be a host”，友善、好客。穀歌的使命是組織全球的信息，它的文化是自由、民主、精英。特斯拉的使命是，讓汽車如自來水一樣方便，它的文化是技術優勢和沒有不可能。
如果要打造一個價值百億美元的公司，創始人一定要知道公司的使命和文化是什麽。因為使命是公司的靈魂，是有情懷價值的，這樣優秀的員工才會考慮加入你的公司。這個文化和使命一定要能夠解決真的問題，能夠激勵員工，而不是一句套話、廢話。
如果你的公司的口號是“組織全球的信息”，你會更努力工作嗎？如果在微軟，你會不會感覺你的工作是在改變世界？誠信、以客戶為本、以用戶為中心，這些話當然沒有錯，但是不夠細膩、不夠真誠。一個好的公司的領導，要真心相信自己公司的使命和文化，否則還不如沒有。
如果你每天上班時老板對你說：“我們公司的文化就是用知識創造價值，讓股東價值最大化。”你會相信嗎？你會受到激勵嗎？你覺得對自己的工作有指引嗎？還是你覺得都是騙人的？
好的公司文化和使命，不但可以讓每個員工上班的時候受到激勵，而且對他們衡量每項工作有著非常直接、細膩、客觀、可評估的引導力量。比如說我們在穀歌工作，穀歌的價值觀是組織全球的信息，讓人人能享用。那麽gmail應該收費還是免費呢？我想答案就變得很簡單了。如果你20世紀初時在福特工作，你當時的使命是讓美國人人買得起車，能夠看看美國的景色有多麽美好。你會選擇做一種非常高檔的售價10萬美元的車，還是做一種人人買得起的車呢？使命不僅僅是一種激勵，這是我們在矽穀學到的非常重要的東西。
匯集頂尖人才
一旦你有了很好的公司文化，能夠用文化來做什麽呢？就是招攬人才。在1998年時我曾經提過，我們進入了信息社會，這個社會跟工業社會不一樣的地方是，頂尖人才和普通人才的差異程度不再是20%、30%了，而是5倍、10倍甚至100倍的差距。要找這麽棒的人才，肯定要有很好的文化。因為這麽頂尖、厲害的人才，是不會被兩三句話忽悠的，他要看你是不是真的相信公司的使命，他在這個公司是不是可以完成改變世界的願望。
頂尖人才到底有多厲害呢？在矽穀我們見了很多頂尖人才。第一位是馬克·安德森，他創造了第一個瀏覽器，後來他在沒有雲計算的時候，做了雲計算。他還做了一件很厲害的事情——開創了現在矽穀最火的vc公司。這樣的一個人，要把他挖到你的公司去，你是給他0.1%的股份，還是給他30%的股份呢？
第二位是艾維·特凡尼安。在《喬布斯》電影裏，喬布斯被蘋果趕出去之後說過一句話：“等艾維寫好了操作係統，蘋果就必須把我買回去了。”這句話說明什麽呢？說明艾維有多厲害。喬布斯這個人很厲害，但是他能寫操作係統嗎？他不能。但是艾維可以，艾維後來成為喬布斯麾下最重要的兩個人物之一。我們今天用的蘋果電腦，裏麵的軟件是艾維一個人帶著團隊重組、重寫的。他對蘋果的價值是多少呢？給他5%的股份多嗎？給他20%合理嗎？我想答案大家都清楚。
第三位是傑夫·迪恩，他人非常好，但他在穀歌做的第一件事情是，把之前兩個創始人寫的代碼全部扔掉，因為那兩個人是斯坦福的博士生，不是寫高效產品代碼的專家。如果穀歌達到上億用戶的時候，就會宕機。所以我們要感謝傑夫·迪恩寫的代碼，我們現在用穀歌不會宕機主要是他的功勞。但是如果你用任何雲的引擎，會發現背後有一套技術叫hadoop。hadoop基本是山寨的，是一批開源軟件的人山寨穀歌的幾大發明——包括mapreduce、bigtable等，而這些東西都是傑夫·迪恩發明的。這樣一個人擁有穀歌20%的股份會不合適嗎？肯定不會。所以，我們如果能找到這樣的頂尖人才，一定要給他巨大的獎勵，給他放權，給他最高的經濟利益，讓這種人才能夠加入我們。
這一批人在公司早期的時候是特別重要的，我們看到，paypal最早期的員工在創業後會把文化發散出去，傳播到他們新創的公司。假如你今天的公司能有這麽一批人才，你會不會成就偉大的事業呢？你還會堅持自己一定要擁有90%的股份嗎？還是會給出1%、5%甚至10%的股份給這些奇才？公司隻值兩元錢的話，你即使有80%的股份也沒有多大意義。
我在微軟的團隊中也看到非常多頂尖的奇才，微軟研究院或者穀歌做得好，很大程度上是因為匯集了這一批超級厲害的能人。那麽，怎樣才能做好人才的管理呢？
作為創業公司ceo，你的30%的時間應該花在人才身上，其他時間應該拿來樹立公司的文化，讓自己更強大，這三件事情應該占到你80%～90%的時間。因為人才是那麽重要，尤其是初創期的20個人，所以ceo要撥出更多時間來找適合公司的人才。
對這些人才一定要慷慨，要把公司的股份、足夠多的利益讓給他們。你是要一個隻值100萬美元的公司80%的股份，還是要一個值10億美元的公司，雖然你隻占20%的股份？哪一個更劃算，我們心裏都很清楚。
隨著公司壯大，你一定要非常清楚10%的核心員工是誰。在國外有一個說法，如果你的公司碰到了問題，大船可能要沉了，但是你還有很少的資金，能夠進行二次創業；或者第一個公司沒有做成，做第二個公司的時候你隻有小小的救生艇，隻能放10%或者5%的人在裏麵，這些人是誰？你必須很清楚這10%的人是誰，對他們要有相當程度的認可，要給他們很好的待遇，要了解他們想要什麽，放權給他們。
穀歌、微軟、蘋果這三個偉大的公司都相信，一流的老板雇的是一流的人，二流的老板雇的是三流的人，所以當一個二流的人進入你的公司，你的公司就開始往三流走了。特別當創業公司以每年五倍、十倍的擴張速度發展時，這是很危險的。一流的人是有自信的，雖然你這方麵比他強，但他在別的方麵可能比你強。但是二流的人是沒有自信的，他要找一些軟弱、管得住、不敢挑戰他權威的人管理，三流的人就會進入公司，那你的公司基本就沒戲了。
作為一個聰明人，你想怎麽被管理，就怎麽去管理人。員工做了好的事情，光發錢是不夠的，一定要了解員工厲害在什麽地方，他做了什麽別人做不出來的事情，這種理解比任何激勵都重要。
另外，對員工放權也很重要。一個偉大的ceo要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是如何執行技術、產品、售後、銷售、市場等，他不需要親力親為，應該讓每個人才有非常大的發展空間。所以一個什麽都要管的老板，是沒有辦法留住一流人才的。
這批人才如果足夠強大，他們會進一步增強公司的文化。大家提到一個公司，不要隻想到一個人很厲害，比如我們提到新東方文化，是俞敏洪、王強、徐小平三個人都很厲害，公司才很厲害。如果俞敏洪找了兩個很平庸的人，就很難讓公司的文化擴散。
讓自己變得更強大
facebook的投資人尤裏·米爾納投資了紮克伯格（mark zuckerberg）、劉強東、雷軍，這些價值百億美元公司的ceo有什麽特點？他的回答是，這些超級獨角獸的ceo的共同特點是偏執、強大，他們絕不是四平八穩的。超級職業經理人可能既會管理，又能帶大團隊，既懂產品，又懂文化管理，但是他如果不夠偏執、自信和強大，他做不成百億美元的公司。
facebook的ceo紮克伯格就願意挑戰艱難問題。他每年給自己定的任務相當困難，比如說要吃肉就得自己宰殺牲畜。為了進入中國市場，他學習中文，參加清華大學經濟管理學院的董事會，每年用中文做演講，還去閱讀很多關於中國和社會主義的書，比穀歌進入中國時要難十倍，但是他很努力。無論他最後是否成功，他都是強大、偏執、自信、不怕困難的。
還有個特征是“think big”，一個偏執的人是敢想得非常大的。雷軍想得很大，但是穀歌想得更大。很多華爾街的人會說，穀歌之所以做alphabet，隻是為了提高股價，來削減不賺錢的業務。人們其實還看不出這個偉大的公司有多大的野心，穀歌從早期業務，尤其是搜索業務裏麵，提煉出一個人工智能，就像是提煉出一個大腦，你給它什麽數據，加上一些認知計算，它就能解決什麽問題。它並不是一個平台，但是這一套技術，再加上一批頂尖人才，可以打造出更多的偉大的公司。所以穀歌其實非常強大，alphabet是想把穀歌現在的價值不斷擴大，在各方麵——醫學、投資、基因檢測等都打造出很棒的公司。最近我在斯坦福看到了一個畢業不久的學生，他本身想做一名教師，但是穀歌給他開出了年薪250萬美元的待遇——這250萬美元不是現金，而是現金+股票。穀歌為了實現目標，要壟斷全世界頂尖的人才，它不希望facebook或者微軟挖到這樣的人。
我們還去了yground，這家公司要做的事情是在整個機器人和智能硬件領域再現android的奇跡。做一款手機，以前要2億美元，後來錘子等公司讓這個數字降了很多，聽說現在隻要200萬美元。我們看到錘子和很多其他的品牌，都用更少的錢做了出來，因為有一個標準的平台。製造機器人會不會有這一天？如果真的實現了，是不是無人駕駛、家庭機器人等各方麵的應用都可以百花齊放呢？可是誰能夠打造出機器人的通用平台呢？它比android難很多，因為android用的是標準的硬件。做機器人的話，各種各樣的硬件都需要介入，而且它們的價錢需要降下來，所以這是比做android難十倍的事情。但是yground敢於挑戰，敢於think big。
投資人尤裏為自己公司最後一輪融資融了2億美元，他告訴vc自己要做偉大的事情，所以把融的美元全部投給了facebook。一個創業公司怎麽可以把融的錢全部投給facebook呢？但是尤裏說服了vc，他說如果我們投了facebook，整個俄羅斯的全球鏈接肯定有所改變。後來他收獲了25倍的回報，成為全球追捧的神話。
尤裏給我們講了很多故事，包括他對偏執投資者的定義，還有他把2億美元投給facebook的傳奇事跡。但是我們在他家中感受到，這麽一個成功的創業者，帶出了獨角獸公司，也成了成功的投資者，但是他並沒有滿足於現狀。他不再和朋友比較財富，也不樂於對外講一些大話，他總是在想下一個階段還能做什麽更偉大的事情。我記得我得癌症的時候，他打電話來說：“開複，我正在支持世界上最偉大的對癌症的研究，要不要我幫你？”投資界的人認為這對未來有很大意義，但他想得更大。他和霍金宣布，他們準備用納米技術花20年時間尋找新地球、新生命。他要花1億美元來做這個項目，讓很多創業者跌破眼鏡。我們最深的感觸是，他取得了這麽宏偉的成就，還在想有沒有更偉大的事情可以做。所以創業者絕對不能把上市當作目標，因為未來還有更長的路、更偉大的路要走。