秦方遠說：“這份商業計劃書是我和石慶一起做的，包含了公司眾多同事的共同努力，當然，也還存在很多不完善的地方。我要說的是，做商業計劃書的目的是什麽？就是要解決如何吸引vc，如何讓vc激動，促使vc做出投資決定的問題。因此，商業計劃書既可以長篇大論，也可以簡明扼要。從目的性來講，關鍵是要關注三個問題。”
“首先，我們企業是做什麽的？”
說到這兒，他停了下來，開始以提問的形式跟大家交流。
“肖總，請您回答，我們要提供給vc的是：我們是做什麽的？提供的產品和服務是什麽，其獨特性在什麽地方？主要解決用戶的什麽問題？我們的客戶是誰？是普通的個人消費者，還是政府、商家等集團客戶？”
肖強本來在走神，出於一種本能，他對這種枯燥的講解有著抗拒心理，沒想到被秦方遠叫起來提問。
他想了半天，老老實實地回答：“我們就是賣廣告的。至於獨特性嘛，就是分分眾，屬於自有媒體。人家主要安裝在電梯間而我們在衛生間，這應該是我們的獨特性吧！至於客戶嘛，當然是企業啊。”
秦方遠有些失望，他最不喜歡的就是這種基本不過大腦的簡單回答，尤其是長時間從事一項職業所產生的職業惰性和思考問題的結構性缺陷。
他皺了皺眉頭，業務交流會嘛，也是張家紅想看看商業計劃書是怎麽寫的，就不計較回答得是對是錯了。於是他翻看了自己對“我們企業是做什麽”的分析，讓大家做了一些筆記。
“第二個關鍵問題就是，我們是怎樣賺錢的？
“如何讓客戶掏錢？如何將價值送達客戶？商業模式在國外是否有成功的案例，是否經過市場的驗證？在中國的擴張性如何，市場是否足夠巨大？如果國外沒有這種商業模式，投資者不敢投。在國外，不確定性越大就越有可能獲得風險投資，但是在中國則恰恰相反，這大概就是中國式創新與美國式創新的重大區別。”
李曉紅站起來提問：“這幾句話說起來容易，能否用實際案例逐步給我們分析講解？”
這時候，石慶站起來，徑直走到前台，接過秦方遠遞過來的白板寫字筆，換下秦方遠。他在白板上寫寫畫畫：“我來給大家舉個例子，畢竟我在國內工作了幾年，也接觸了不少企業。我最近在關注一個家用醫療器械企業的案子，我簡單地描述一下就一目了然了。”
石慶舉的例子是家用醫療器械領域的廣州百聞康健公司。這個公司的連鎖品牌是“健康屋”，在全國擁有500多個社區店，做玉石理療床；同時以水淨化和空氣淨化設備為主的連鎖店有120多家。在海外，如印度和俄羅斯等地，有200多家。
“為回答剛才秦總提出的四個問題，我們分析一下百聞康健公司，以例說明。簡單說，這家公司就是賣產品。賣誰的產品？賣自己研發生產的產品，構建成以‘陽光’——溫熱理療設備、‘空氣’——空間環保除菌儀、‘水’——多功能製水機、‘營養’——保健食品、‘能量’——高電位能量場等為代表的‘生命健康五環’完整產品係列。這就與國美電器和蘇寧電器不一樣，他們是大超市，賣的是別人的產品。賣自己產品的好處是什麽？一是產品質量可控，醫療器械與理療產品比家用電器要重要得多，畢竟是與人的身體健康密切相關；二是保持高毛利，保證所有的合作者都有利可圖，就是我們常說的多贏模式；三是塑造自己的品牌。”
“這種模式我很清楚，請問這跟廠商直銷的專賣店有何不同？當年很多家電廠商開了不少專賣店，結果都被國美和蘇寧電器給打敗了。”畢竟是學市場營銷的，肖南提的問題一語中的。
“這個問題提得非常好。”石慶表揚了一下肖南，轉頭對張家紅和秦方遠他們說，“不好意思，我還要借用大家幾分鍾時間。這個案例講透了，大家就可以舉一反三，就能更好地理解我們自己的項目了。”
張家紅聽得入迷，本能地對石慶點頭示意繼續。秦方遠在心裏也是偷偷樂，平常看起來玩世不恭的石慶，談起業務也是意氣風發，**澎湃，正應了那句話：“出來混的，都有各自的道。”
“為什麽那些專賣店最後基本上都死掉了？這涉及幾個關鍵問題：一是成本。在一段時間裏，廠商自己開專賣店，幾乎是一夜之間遍布大江南北，但是很快，這些專賣店也是在一夜之間關門倒閉。究其原因，成本是難以承受之重。房租和人力成本是所有連鎖店最重要的成本，甚至是壓倒很多專賣店的根本原因。健康屋呢？采取的是特許經營方式，借用別人的錢銷售自己的產品，塑造自己的連鎖品牌。我們注意到，這個模式中的合作方都是掙錢的。百聞康健提供高毛利產品，提供連鎖品牌，提供終端經營管理培訓，協助辦理各種證件及處理各種政商關係，不承擔房租和人力成本。對於百聞康健而言，是一身輕；對於投資者而言，他們承擔房租和人工成本，享受高毛利產品所在區域的獨家銷售，獲得高毛利的回報，不用擔心產品市場同質化競爭，也不用操心政商關係，不用擔心員工培訓。這是各取所需，各盡所能。二是庫存。很多專賣店也是被龐大的庫存壓死的。百聞康健怎麽做的呢？他們一年隻集中銷售四次，其他時間皆是給顧客提供免費體驗和健康知識講座的義務服務，實際上還為老齡人群提供集中交流的場所。在每次集中銷售之前，百聞康健都收到各店提交的訂單和訂貨款，實現按訂單生產，現金交易，應收款幾乎為零。這種狀況不僅是在國內，就是在國際上，又有多少家企業能夠做到？三是夫妻店。很多人瞧不起夫妻店，其實這是個很大的誤區。夫妻店通俗地講就是自己做老板，這意味著他們會珍惜每一個顧客，珍惜每一次交易，其用心程度和責任感與打工者迥然不同，誰想搞砸自己的飯碗？四是可擴展性強，全國有27000多個社區，如果按照每個社區開辦一家計算，則理論市場有27000多個社區店的容量，擴張性強。
“那麽這個商業模式有沒有被市場驗證過？這也是問題的關鍵。從百聞康健項目而言，體驗營銷模式是經過驗證的。韓國樂滋滋玉石理療床品牌在中國發展十多年，銷售數百億元，他們實際上給國內的本土競爭者做了市場教育和引導。”
石慶一口氣說完，喝了口水，下了講台跟秦方遠換了位置。秦方遠補充說：“比如最近剛剛興起的新浪微博，能夠在很短的時間裏讓新浪的股價突破100美元，是基於他們號稱是中國的facebook（臉書），而facebook則是被美國市場驗證了的，社交網絡媒體的用戶黏度非常高，以至於vc們爭先恐後。”
這時候，張家紅起身帶頭鼓掌，頗是感慨：“剛才石總講的百聞康健公司讓人羨慕啊！我一是羨慕他們掙錢了；二是羨慕他們應收賬款為零，我們要麽易貨要麽欠賬。聽了這番介紹，如果我是投資人，我都有投資的衝動。”
秦方遠聽了一樂：“張總，每個公司都有各自的特色，隻有有特色創新的公司才有生存的機會，包括我們銘記傳媒。”
李曉紅搶過話說：“不用羨慕他人。其實我們更關心的是百聞康健能否成為銘記傳媒的廣告客戶。”
討論的氣氛很熱烈。
秦方遠喝了口水，清了清嗓子：“好，言歸正傳。剛才石總給大家講述了一個案例，回答了‘我們是做什麽的’‘我們是怎樣賺錢的’這兩個問題，我繼續說這個話題。
“投資者還會關注我們從事的這個行業市場規模有多大。廣告行業當然是高速增長，從每年央視黃金時段招投標節節高漲中就可以感受到，還有那麽多網站類的廣告收益也是年年高漲。除了廣告，我們還設計了消費品流水分成，中國消費拉動gdp的潛力一旦發揮出來，將會非常驚人。我在華爾街時就分析過，投資和出口、消費，拉動中國經濟發展的三套馬車，華爾街最看重的就是消費馬車，這輛車的爆發隻是時間問題，13億多人口的消費市場，空間之大想怎麽想象就可以怎麽想象。項目潛力的大小由市場容量決定，我們這類項目市場容量堪稱龐大。市場容量夠了，就要拚我們的競爭力，搶占市場地位，要在行業市場中占有相對領先的地位。一般而言，vc隻關注那些商業模式擴展性強、行業領先、提供能夠實實在在滿足用戶需求的產品和服務、有大量客戶的企業。像我們銘記傳媒這類企業，vc隻對市場第一名感興趣，因為市場第一的公司，其團隊的能力往往是已經得到驗證的。市場地位一方麵是市場占有率，另一方麵是收入、利潤等財務指標以及公司未來的成長性。
“因此，我們必須成為細分市場的第一名。同時，管理團隊是我們當前的弱項，這個等我們融資過來後必須補上。
“第三，vc為什麽要投資我們？
“首先，我們企業是做什麽的？”
說到這兒，他停了下來，開始以提問的形式跟大家交流。
“肖總，請您回答，我們要提供給vc的是：我們是做什麽的？提供的產品和服務是什麽，其獨特性在什麽地方？主要解決用戶的什麽問題？我們的客戶是誰？是普通的個人消費者，還是政府、商家等集團客戶？”
肖強本來在走神，出於一種本能，他對這種枯燥的講解有著抗拒心理，沒想到被秦方遠叫起來提問。
他想了半天，老老實實地回答：“我們就是賣廣告的。至於獨特性嘛，就是分分眾，屬於自有媒體。人家主要安裝在電梯間而我們在衛生間，這應該是我們的獨特性吧！至於客戶嘛，當然是企業啊。”
秦方遠有些失望，他最不喜歡的就是這種基本不過大腦的簡單回答，尤其是長時間從事一項職業所產生的職業惰性和思考問題的結構性缺陷。
他皺了皺眉頭，業務交流會嘛，也是張家紅想看看商業計劃書是怎麽寫的，就不計較回答得是對是錯了。於是他翻看了自己對“我們企業是做什麽”的分析，讓大家做了一些筆記。
“第二個關鍵問題就是，我們是怎樣賺錢的？
“如何讓客戶掏錢？如何將價值送達客戶？商業模式在國外是否有成功的案例，是否經過市場的驗證？在中國的擴張性如何，市場是否足夠巨大？如果國外沒有這種商業模式，投資者不敢投。在國外，不確定性越大就越有可能獲得風險投資，但是在中國則恰恰相反，這大概就是中國式創新與美國式創新的重大區別。”
李曉紅站起來提問：“這幾句話說起來容易，能否用實際案例逐步給我們分析講解？”
這時候，石慶站起來，徑直走到前台，接過秦方遠遞過來的白板寫字筆，換下秦方遠。他在白板上寫寫畫畫：“我來給大家舉個例子，畢竟我在國內工作了幾年，也接觸了不少企業。我最近在關注一個家用醫療器械企業的案子，我簡單地描述一下就一目了然了。”
石慶舉的例子是家用醫療器械領域的廣州百聞康健公司。這個公司的連鎖品牌是“健康屋”，在全國擁有500多個社區店，做玉石理療床；同時以水淨化和空氣淨化設備為主的連鎖店有120多家。在海外，如印度和俄羅斯等地，有200多家。
“為回答剛才秦總提出的四個問題，我們分析一下百聞康健公司，以例說明。簡單說，這家公司就是賣產品。賣誰的產品？賣自己研發生產的產品，構建成以‘陽光’——溫熱理療設備、‘空氣’——空間環保除菌儀、‘水’——多功能製水機、‘營養’——保健食品、‘能量’——高電位能量場等為代表的‘生命健康五環’完整產品係列。這就與國美電器和蘇寧電器不一樣，他們是大超市，賣的是別人的產品。賣自己產品的好處是什麽？一是產品質量可控，醫療器械與理療產品比家用電器要重要得多，畢竟是與人的身體健康密切相關；二是保持高毛利，保證所有的合作者都有利可圖，就是我們常說的多贏模式；三是塑造自己的品牌。”
“這種模式我很清楚，請問這跟廠商直銷的專賣店有何不同？當年很多家電廠商開了不少專賣店，結果都被國美和蘇寧電器給打敗了。”畢竟是學市場營銷的，肖南提的問題一語中的。
“這個問題提得非常好。”石慶表揚了一下肖南，轉頭對張家紅和秦方遠他們說，“不好意思，我還要借用大家幾分鍾時間。這個案例講透了，大家就可以舉一反三，就能更好地理解我們自己的項目了。”
張家紅聽得入迷，本能地對石慶點頭示意繼續。秦方遠在心裏也是偷偷樂，平常看起來玩世不恭的石慶，談起業務也是意氣風發，**澎湃，正應了那句話：“出來混的，都有各自的道。”
“為什麽那些專賣店最後基本上都死掉了？這涉及幾個關鍵問題：一是成本。在一段時間裏，廠商自己開專賣店，幾乎是一夜之間遍布大江南北，但是很快，這些專賣店也是在一夜之間關門倒閉。究其原因，成本是難以承受之重。房租和人力成本是所有連鎖店最重要的成本，甚至是壓倒很多專賣店的根本原因。健康屋呢？采取的是特許經營方式，借用別人的錢銷售自己的產品，塑造自己的連鎖品牌。我們注意到，這個模式中的合作方都是掙錢的。百聞康健提供高毛利產品，提供連鎖品牌，提供終端經營管理培訓，協助辦理各種證件及處理各種政商關係，不承擔房租和人力成本。對於百聞康健而言，是一身輕；對於投資者而言，他們承擔房租和人工成本，享受高毛利產品所在區域的獨家銷售，獲得高毛利的回報，不用擔心產品市場同質化競爭，也不用操心政商關係，不用擔心員工培訓。這是各取所需，各盡所能。二是庫存。很多專賣店也是被龐大的庫存壓死的。百聞康健怎麽做的呢？他們一年隻集中銷售四次，其他時間皆是給顧客提供免費體驗和健康知識講座的義務服務，實際上還為老齡人群提供集中交流的場所。在每次集中銷售之前，百聞康健都收到各店提交的訂單和訂貨款，實現按訂單生產，現金交易，應收款幾乎為零。這種狀況不僅是在國內，就是在國際上，又有多少家企業能夠做到？三是夫妻店。很多人瞧不起夫妻店，其實這是個很大的誤區。夫妻店通俗地講就是自己做老板，這意味著他們會珍惜每一個顧客，珍惜每一次交易，其用心程度和責任感與打工者迥然不同，誰想搞砸自己的飯碗？四是可擴展性強，全國有27000多個社區，如果按照每個社區開辦一家計算，則理論市場有27000多個社區店的容量，擴張性強。
“那麽這個商業模式有沒有被市場驗證過？這也是問題的關鍵。從百聞康健項目而言，體驗營銷模式是經過驗證的。韓國樂滋滋玉石理療床品牌在中國發展十多年，銷售數百億元，他們實際上給國內的本土競爭者做了市場教育和引導。”
石慶一口氣說完，喝了口水，下了講台跟秦方遠換了位置。秦方遠補充說：“比如最近剛剛興起的新浪微博，能夠在很短的時間裏讓新浪的股價突破100美元，是基於他們號稱是中國的facebook（臉書），而facebook則是被美國市場驗證了的，社交網絡媒體的用戶黏度非常高，以至於vc們爭先恐後。”
這時候，張家紅起身帶頭鼓掌，頗是感慨：“剛才石總講的百聞康健公司讓人羨慕啊！我一是羨慕他們掙錢了；二是羨慕他們應收賬款為零，我們要麽易貨要麽欠賬。聽了這番介紹，如果我是投資人，我都有投資的衝動。”
秦方遠聽了一樂：“張總，每個公司都有各自的特色，隻有有特色創新的公司才有生存的機會，包括我們銘記傳媒。”
李曉紅搶過話說：“不用羨慕他人。其實我們更關心的是百聞康健能否成為銘記傳媒的廣告客戶。”
討論的氣氛很熱烈。
秦方遠喝了口水，清了清嗓子：“好，言歸正傳。剛才石總給大家講述了一個案例，回答了‘我們是做什麽的’‘我們是怎樣賺錢的’這兩個問題，我繼續說這個話題。
“投資者還會關注我們從事的這個行業市場規模有多大。廣告行業當然是高速增長，從每年央視黃金時段招投標節節高漲中就可以感受到，還有那麽多網站類的廣告收益也是年年高漲。除了廣告，我們還設計了消費品流水分成，中國消費拉動gdp的潛力一旦發揮出來，將會非常驚人。我在華爾街時就分析過，投資和出口、消費，拉動中國經濟發展的三套馬車，華爾街最看重的就是消費馬車，這輛車的爆發隻是時間問題，13億多人口的消費市場，空間之大想怎麽想象就可以怎麽想象。項目潛力的大小由市場容量決定，我們這類項目市場容量堪稱龐大。市場容量夠了，就要拚我們的競爭力，搶占市場地位，要在行業市場中占有相對領先的地位。一般而言，vc隻關注那些商業模式擴展性強、行業領先、提供能夠實實在在滿足用戶需求的產品和服務、有大量客戶的企業。像我們銘記傳媒這類企業，vc隻對市場第一名感興趣，因為市場第一的公司，其團隊的能力往往是已經得到驗證的。市場地位一方麵是市場占有率，另一方麵是收入、利潤等財務指標以及公司未來的成長性。
“因此，我們必須成為細分市場的第一名。同時，管理團隊是我們當前的弱項，這個等我們融資過來後必須補上。
“第三，vc為什麽要投資我們？