還是講抓拉登這件事，決策做出以後，就進入執行階段。他們照著衛星拍下的照片蓋了一棟房子來模擬拉登的藏身之所，然後找了大概60個特種兵，事先不告訴他們是什麽任務，讓他們在這棟房子裏訓練，訓練了40天。最後這60個人蒙著眼睛都能找到每個地方，而且完全是靠肌肉反應來射擊。什麽是肌肉反應？通常人在射擊的時候，看見目標後大腦要反應一下，才扣扳機。肌肉反應就是看見目標就自動瞄準、自動開槍，這就是專業化到極致了。我們現在讓小孩兒讀四書五經，小孩兒讀得滾瓜爛熟，但不過腦子，這也是一種肌肉反應。
到了最後一周，他們才告訴這60個人，說你們的任務是擊斃拉登。然後這幫人就拚命地記拉登的形象，完全是把拉登的樣子印在腦子裏，閉上眼都能很具體地說出拉登長什麽樣。到了阿富汗，他們給武裝直升機貼上盔甲，這種盔甲貼上以後，飛機就隱形了，雷達都找不到。美國的這種技術外界以前從不知道，在這次行動中才暴露出來。然後他們預測天氣，那天晚上沒有月亮，直升機就飛過去準備行動。但百密一疏，有個問題他們沒考慮到。那天晚上天很熱，大家知道，熱氣流是往上頂的。直升機降落的時候，螺旋槳產生的衝擊力和向上的氣流使直升機一下傾斜了，結果撞到了地上，不能再飛了。大家看，專業化到這種程度還有可能失誤。前方指揮的人就問有沒有人傷亡，說沒有人傷亡，於是繼續執行任務。這些特種兵頭上裝有一個攝像頭，能把畫麵傳回白宮，所以後來我們能在網上看到擊斃拉登的鏡頭。在那麽黑的情況下，這些人從一樓開始往上攻，隻要看到一個人影，立馬開槍，完全是肌肉反應。拉登從一個房間裏出來，看見人以後剛想往回走，乒的一槍被打中心髒，倒下了。這時候又是百密一疏，這幫人沒帶尺子，沒法兒測量倒下的這個人的身高。於是有個特種兵立即躺下，和拉登的屍體比了比，估算了一下身高，馬上報告給白宮。最後，他們把屍體裝進屍體袋抬走，運到了航空母艦上。
什麽叫專業？整個行動本來計劃在30分鍾內完成，實際用了多長時間呢？39分鍾。如果你不夠專業，你搞些城管去弄這事，那我估計你弄它個一天兩宿也搞不定，最後全犧牲了。所以，公司如果專業化，至少你做老板的會很省心，係統會更有效率，而且任務達成的可能性會大大提高。
我再舉個例子。一家很著名的公司最近在走下坡路，一個很重要的原因就是老板的心思分散了。他的團隊來和我們談合作，講話都跟財經記者和證券分析師一樣，而我們相對來說集中在一個領域，所以總能講出一些和他們不一樣的東西，結果雙方的分歧就比較大。一旦你花的精力不夠，你講話的水平就會流為大眾水平。所以，從目前的情況看，民營企業想長期生存，專業化是一個非常靠譜兒和省力的招兒。係統有效率，再加上專業化，這樣，公司的老板就會比較省心，不用這麽糾結。
做投資也是一樣，如果你想做投資，就交給專業的投資銀行或基金去做。我發現很多老板讓女朋友做投資，結果都失敗了。第一，動機不對；第二，不夠專業。不管是“小姐”還是“大姐”，做投資都不是專業的，結果既賠了錢又生了氣，還惹了是非。
熟人的“管理陷阱”
再一個問題是經理職業化的問題。經理職業化有兩個方法，一個方法是加強企業內部的培訓。現在，像王石、馬雲等這些企業家，都很重視企業內部的培訓，從基層員工中選拔未來的領導層。我們萬通也搞培訓，叫mini mba，就是培訓公司未來的領導人。培訓這活兒是個慢活兒，是個醃鹹菜的活兒。大家知道醃鹹菜，把白菜幫子放進壇子裏，撒上鹽，壓塊石頭，蓋上蓋子封好，開始時是白菜，一段時間以後就變成鹹菜了。這個過程就是培訓的過程。如果醃完以後變好吃了，那你就培訓成功了；如果爛了臭了，培訓就失敗了；如果不變味，進去是白菜幫子，出來還是白菜幫子，那你的培訓同樣是失敗的。現在很多企業都“醃鹹菜”，不斷“蹂躪”公司的員工，就像鞣皮子一樣，越鞣越軟，越鞣越有韌性。
所以，在未來10年、20年，中國的民營企業要通過長期的培訓來培養自己的職業經理人。我所說的“自己的”，不是自己公司的職業經理人，而是中國本土的職業經理人，是有本土文化特征的職業經理人。我們萬通的職業經理人可能跑到萬科去，萬科的可能跑到恒大去，不管跑到哪兒，都是我們中國本土的職業經理人，是在本土文化下培養出來的適合民營企業未來長期發展的職業經理人，而不是留洋回來的，或者是在跨國公司受到西洋文化“摧殘”的職業經理人。這是我們民營企業家形成的一個共識。目前，所有著眼於未來10年、20年的企業，都在加強自己的內部培訓。
另外一個方法是檢討我們自己。在洋人那兒工作過的或者跨國公司的職業經理人，到了我們這兒，為什麽不適應呢？可能確實是因為我們的係統不夠好。越是純私人老板，越沒法兒用這種職業經理人，因為私人老板都用自己的“家臣”“家奴”“死黨”，都用可靠的人。但跨國公司出來的人是在係統裏生存的，每個人隻管一部分，當民營企業沒有這套係統的時候，他就沒法兒幹了。很簡單，就像做手術一樣，沒有麻醉師，沒有護士，沒有輸血的，甚至沒有管空調的，這個手術醫生怎麽做？你老埋怨這個手術醫生做得不好，其實不是他做得不好，他得有係統支持，才能完成手術。所以，怎樣建好這個係統，讓這些專業的職業經理人能落地，這是大家現在特別關注的。我們要從公司治理的專業化出發，把這個係統建好，讓這個係統能接納任何人。
舉個例子來說，趕馬車的車把式很牛，要趕馬車，得讓這個車把式來趕，因為換一個人，這匹馬可能就不聽使喚了。而開汽車呢，誰開車都會走，因為車的係統大家都知道。職業經理人就像你的司機，你讓他去趕馬車，他一定是不稱職的。如果你的係統很好，你給他一輛汽車開，那老太太也能開，小孩兒也能開。係統包括內部的係統和外部的係統，內部係統就是我們的企業。外部係統就是信號係統、救援係統、加油係統、維修係統、災害處理係統，等等，也就是我們講的宏觀經濟政策、法律、環境、地方政府等，這些都是外部係統。外部係統如果不好，再加上你的內部係統也不行，這個職業經理人就沒法兒幹。有很多事情，職業經理人是根本看不懂的，隻有“老江湖”才行。因為職業經理人看人是平麵的，“老江湖”看人是“裸體”的，他看到的任何一個人都是“裸體”的，這個人怎麽樣，“老江湖”可能一眼就能看出來。而這些海歸的職業經理人呢，他們不知道人還有另外一麵，要看透人的另外一麵，看清人惡的那一麵，而不是善的那一麵。善的那一麵不用看，每個人都在表現，要看的是人不裝的那一麵，不裝的那一麵這些職業經理人就看不明白。但我們不能一直靠“老江湖”，“老江湖”頂一段就要退下來，就像柳傳誌上去頂了一段，等把車從泥地裏拉上來以後，他又不管了。所以，我們要把內部係統調適得相對標準，讓這些職業經理人能來開車。
我身邊的很多朋友做公司很私人化，沒有建立係統，一直用的是家裏人。用家裏人最大的風險是很難分清是非，白天講是非，晚上又在一張床上睡覺，這哪能分清是非？沒法兒分清。你兒子把事情做壞了，你肯定不能炒掉他，所以你就會很難辦。如果你建個開放的係統，逐步地規範化，那你就可以引入一些優秀的人才。
此外，你還要有耐心，因為培養人這件事是個慢活兒。一件事情對不對、有沒有價值，取決於兩個因素。一是時間。去夜總會，當下給錢叫嫖，一個禮拜給錢叫禮品，一個月給錢叫友誼，一年給錢叫愛情，一輩子給錢就是婚姻。決定這件事好壞的不是你給不給錢，而是時間，時間長了，事情的味就變了。
二是跟誰做。如果你跟一個壞人做，那叫賣淫嫖娼；如果是蔡鍔，我們現在說這叫千古風流；如果是跟總統這樣的偉大的人，你就可能是第一夫人。姿勢一樣，感覺一樣，但結果不一樣。所以，企業培養人，第一要堅持，培訓一下就完了，這沒用。如果你能堅持幾年，就會有效果。第二，選人很重要。如果你選的人有領導基因，那他未來就有可能成為一個偉大的人，你的公司就有可能發展。我們以前總是犯著急的錯誤，一說經理人職業化，就趕緊通過獵頭公司挖人，馬上讓他給我們掙錢，天下哪裏有這麽好的事？你讓一個人馬上“生兒子”，他是不會給你“生”的，因為他沒有安定感，也不適應。所以，我們一定要建立一個持久的觀念來處理和安排經理人職業化這件事，這樣你的企業才能人才輩出。萬科到現在已經30年了，王石是最老的一代經理人，鬱亮是第二代，現在到了第三代，這些人都是逐步培養出來的。大家會發現，在萬科，跳槽概率高的人都是從外麵請來的。我們要培養中國本土的經理人文化，用自己企業長期培養的經理人來解決係統持久運轉的問題。
做企業，上遊資源放海外，下遊資源要根植本土
大家現在都很強調發展國際化，其實，全球化以後，國際化和本土化很難分清楚。比如ipad（蘋果平板電腦），研發是美國的，生產是中國的，銷售是全球的。
作為企業的領導，我們自己要有一個判斷，未來你的資產究竟怎麽安排？進攻的時候怎麽安排，退守的時候怎麽安排？你的錢可以分成兩部分：一部分是“作戰部隊”，就是拿來賺錢的錢；另一部分是“退守部隊”，就是給養，也就是吃飯、活命的錢。從進攻的角度來看，也就是從做事情的角度來看，我認為，我們要以中國沒有的東西為出發點來思考所謂國際化的問題。什麽意思呢？我們先來看看中國有什麽。首先，中國肯定是有市場的，因為中國人夠多，閉著眼睛都能說中國有市場。另外，中國有客戶，有我們熟悉的文化，還有我們熟悉的黨的領導，等等。
那麽，中國沒有什麽呢？從目前來看，第一，對財產權利的保護不夠好。第二，政府的法治和廉潔、程序的公正透明不夠好。黨中央都說反腐是一項艱巨的任務，所以這一點肯定不夠好。第三，對知識產權的保護不夠好，對創造性勞動不夠尊重。第四，資本市場帶有歧視性，不夠開放和流動，也就是資產的交易不夠開放和流動。第五，對某些領域的限製、壟斷很多，有很多門檻。所以，如果你要做進攻性的安排，簡單來說，就要把上遊的東西放到海外，把下遊的東西放到國內。所謂上遊的東西，就是產權、資本市場、知識產權、流動性等；下遊的東西就是市場、生產、銷售等。這不是我個人的看法，是我們很多民營企業的老板共同的想法。
舉個例子，阿裏巴巴和百度為什麽都在海外上市呢？顯然，我們的資本市場不支持它們的發展。我們現在看到，在互聯網、房地產領域，很多人都很有錢，他們為什麽那麽有錢？因為他們是在海外上市，賣股票，這是一種創造財富的機製。把上遊的東西-從產權到資本，到知識產權-放在海外，這顯然是近年來民營企業在財富創造的過程中使財富最大化的一種安排。稅務的安排也放在境外，中國香港、中國台灣、新加坡的稅都非常低，所有行業的綜合稅率大概在12%以下，而我們這裏的稅是比較高的。也就是說，所謂發展本土化，是指市場、客戶、生產、銷售的本土化，而產權、資本、技術和知識等看不見的東西要國際化。舉例來說，所謂資本國際化，就是用海外的錢；所謂資本流動性，就是你今天可以在香港上市，明天可以跑到紐約上市，賣了以後又可以跑到倫敦，到處可以跑。但目前在我們這裏，因為受到製度層麵的限製，公司上市要審批，資本流動很麻煩。所以，從進攻方麵來說，想要賺錢，就要把上遊放在海外，把下遊放在本土，這是目前來看比較有效的辦法。
從守的方麵來看，全世界的華人基本上都是把個人財富分成三部分：第一部分是公開的係統和平台做的公開業務，比如和黃（和記黃埔）、長江實業，這都是公開的係統；第二部分是私人業務，這部分業務交給私人銀行、券商、投行去做，別人往往不知道；第三部分是公益慈善業務。也就是說，掙錢分成公開的和不公開的兩部分，花錢是半明半暗的。李嘉誠現在就是這樣，他給大兒子的是公開的這部分，給小兒子的是看不見的那部分。那麽，現金從哪兒來呢？肯定不可能從和黃拿現金給小兒子，除非分紅，不分紅，他就不可能把賬上的現金拿給小兒子，因為他隻有不到50%的股份。另外，做公益的錢也不可能從上市公司拿。所以，他是從私人業務裏拿出一部分現金給小兒子。也就是說，公開業務是上市的，是社會公眾的資源；私人業務比較隱蔽，決策相對比較靈活，流動性比較好。公開業務的風險相對比較高，比如上市公司，你隻占三分之一的股份，做的事卻很多；而私人業務百分之百是你自己的錢，所以比較小心，風險相對比較小。公益慈善業務當然是花錢的，比如辦汕頭大學、長江商學院，這是捐錢的業務。我們沒有這麽偉大，事業沒有李嘉誠這麽大的規模，但我們也可以從這三個方麵來思考這個問題。
到了最後一周，他們才告訴這60個人，說你們的任務是擊斃拉登。然後這幫人就拚命地記拉登的形象，完全是把拉登的樣子印在腦子裏，閉上眼都能很具體地說出拉登長什麽樣。到了阿富汗，他們給武裝直升機貼上盔甲，這種盔甲貼上以後，飛機就隱形了，雷達都找不到。美國的這種技術外界以前從不知道，在這次行動中才暴露出來。然後他們預測天氣，那天晚上沒有月亮，直升機就飛過去準備行動。但百密一疏，有個問題他們沒考慮到。那天晚上天很熱，大家知道，熱氣流是往上頂的。直升機降落的時候，螺旋槳產生的衝擊力和向上的氣流使直升機一下傾斜了，結果撞到了地上，不能再飛了。大家看，專業化到這種程度還有可能失誤。前方指揮的人就問有沒有人傷亡，說沒有人傷亡，於是繼續執行任務。這些特種兵頭上裝有一個攝像頭，能把畫麵傳回白宮，所以後來我們能在網上看到擊斃拉登的鏡頭。在那麽黑的情況下，這些人從一樓開始往上攻，隻要看到一個人影，立馬開槍，完全是肌肉反應。拉登從一個房間裏出來，看見人以後剛想往回走，乒的一槍被打中心髒，倒下了。這時候又是百密一疏，這幫人沒帶尺子，沒法兒測量倒下的這個人的身高。於是有個特種兵立即躺下，和拉登的屍體比了比，估算了一下身高，馬上報告給白宮。最後，他們把屍體裝進屍體袋抬走，運到了航空母艦上。
什麽叫專業？整個行動本來計劃在30分鍾內完成，實際用了多長時間呢？39分鍾。如果你不夠專業，你搞些城管去弄這事，那我估計你弄它個一天兩宿也搞不定，最後全犧牲了。所以，公司如果專業化，至少你做老板的會很省心，係統會更有效率，而且任務達成的可能性會大大提高。
我再舉個例子。一家很著名的公司最近在走下坡路，一個很重要的原因就是老板的心思分散了。他的團隊來和我們談合作，講話都跟財經記者和證券分析師一樣，而我們相對來說集中在一個領域，所以總能講出一些和他們不一樣的東西，結果雙方的分歧就比較大。一旦你花的精力不夠，你講話的水平就會流為大眾水平。所以，從目前的情況看，民營企業想長期生存，專業化是一個非常靠譜兒和省力的招兒。係統有效率，再加上專業化，這樣，公司的老板就會比較省心，不用這麽糾結。
做投資也是一樣，如果你想做投資，就交給專業的投資銀行或基金去做。我發現很多老板讓女朋友做投資，結果都失敗了。第一，動機不對；第二，不夠專業。不管是“小姐”還是“大姐”，做投資都不是專業的，結果既賠了錢又生了氣，還惹了是非。
熟人的“管理陷阱”
再一個問題是經理職業化的問題。經理職業化有兩個方法，一個方法是加強企業內部的培訓。現在，像王石、馬雲等這些企業家，都很重視企業內部的培訓，從基層員工中選拔未來的領導層。我們萬通也搞培訓，叫mini mba，就是培訓公司未來的領導人。培訓這活兒是個慢活兒，是個醃鹹菜的活兒。大家知道醃鹹菜，把白菜幫子放進壇子裏，撒上鹽，壓塊石頭，蓋上蓋子封好，開始時是白菜，一段時間以後就變成鹹菜了。這個過程就是培訓的過程。如果醃完以後變好吃了，那你就培訓成功了；如果爛了臭了，培訓就失敗了；如果不變味，進去是白菜幫子，出來還是白菜幫子，那你的培訓同樣是失敗的。現在很多企業都“醃鹹菜”，不斷“蹂躪”公司的員工，就像鞣皮子一樣，越鞣越軟，越鞣越有韌性。
所以，在未來10年、20年，中國的民營企業要通過長期的培訓來培養自己的職業經理人。我所說的“自己的”，不是自己公司的職業經理人，而是中國本土的職業經理人，是有本土文化特征的職業經理人。我們萬通的職業經理人可能跑到萬科去，萬科的可能跑到恒大去，不管跑到哪兒，都是我們中國本土的職業經理人，是在本土文化下培養出來的適合民營企業未來長期發展的職業經理人，而不是留洋回來的，或者是在跨國公司受到西洋文化“摧殘”的職業經理人。這是我們民營企業家形成的一個共識。目前，所有著眼於未來10年、20年的企業，都在加強自己的內部培訓。
另外一個方法是檢討我們自己。在洋人那兒工作過的或者跨國公司的職業經理人，到了我們這兒，為什麽不適應呢？可能確實是因為我們的係統不夠好。越是純私人老板，越沒法兒用這種職業經理人，因為私人老板都用自己的“家臣”“家奴”“死黨”，都用可靠的人。但跨國公司出來的人是在係統裏生存的，每個人隻管一部分，當民營企業沒有這套係統的時候，他就沒法兒幹了。很簡單，就像做手術一樣，沒有麻醉師，沒有護士，沒有輸血的，甚至沒有管空調的，這個手術醫生怎麽做？你老埋怨這個手術醫生做得不好，其實不是他做得不好，他得有係統支持，才能完成手術。所以，怎樣建好這個係統，讓這些專業的職業經理人能落地，這是大家現在特別關注的。我們要從公司治理的專業化出發，把這個係統建好，讓這個係統能接納任何人。
舉個例子來說，趕馬車的車把式很牛，要趕馬車，得讓這個車把式來趕，因為換一個人，這匹馬可能就不聽使喚了。而開汽車呢，誰開車都會走，因為車的係統大家都知道。職業經理人就像你的司機，你讓他去趕馬車，他一定是不稱職的。如果你的係統很好，你給他一輛汽車開，那老太太也能開，小孩兒也能開。係統包括內部的係統和外部的係統，內部係統就是我們的企業。外部係統就是信號係統、救援係統、加油係統、維修係統、災害處理係統，等等，也就是我們講的宏觀經濟政策、法律、環境、地方政府等，這些都是外部係統。外部係統如果不好，再加上你的內部係統也不行，這個職業經理人就沒法兒幹。有很多事情，職業經理人是根本看不懂的，隻有“老江湖”才行。因為職業經理人看人是平麵的，“老江湖”看人是“裸體”的，他看到的任何一個人都是“裸體”的，這個人怎麽樣，“老江湖”可能一眼就能看出來。而這些海歸的職業經理人呢，他們不知道人還有另外一麵，要看透人的另外一麵，看清人惡的那一麵，而不是善的那一麵。善的那一麵不用看，每個人都在表現，要看的是人不裝的那一麵，不裝的那一麵這些職業經理人就看不明白。但我們不能一直靠“老江湖”，“老江湖”頂一段就要退下來，就像柳傳誌上去頂了一段，等把車從泥地裏拉上來以後，他又不管了。所以，我們要把內部係統調適得相對標準，讓這些職業經理人能來開車。
我身邊的很多朋友做公司很私人化，沒有建立係統，一直用的是家裏人。用家裏人最大的風險是很難分清是非，白天講是非，晚上又在一張床上睡覺，這哪能分清是非？沒法兒分清。你兒子把事情做壞了，你肯定不能炒掉他，所以你就會很難辦。如果你建個開放的係統，逐步地規範化，那你就可以引入一些優秀的人才。
此外，你還要有耐心，因為培養人這件事是個慢活兒。一件事情對不對、有沒有價值，取決於兩個因素。一是時間。去夜總會，當下給錢叫嫖，一個禮拜給錢叫禮品，一個月給錢叫友誼，一年給錢叫愛情，一輩子給錢就是婚姻。決定這件事好壞的不是你給不給錢，而是時間，時間長了，事情的味就變了。
二是跟誰做。如果你跟一個壞人做，那叫賣淫嫖娼；如果是蔡鍔，我們現在說這叫千古風流；如果是跟總統這樣的偉大的人，你就可能是第一夫人。姿勢一樣，感覺一樣，但結果不一樣。所以，企業培養人，第一要堅持，培訓一下就完了，這沒用。如果你能堅持幾年，就會有效果。第二，選人很重要。如果你選的人有領導基因，那他未來就有可能成為一個偉大的人，你的公司就有可能發展。我們以前總是犯著急的錯誤，一說經理人職業化，就趕緊通過獵頭公司挖人，馬上讓他給我們掙錢，天下哪裏有這麽好的事？你讓一個人馬上“生兒子”，他是不會給你“生”的，因為他沒有安定感，也不適應。所以，我們一定要建立一個持久的觀念來處理和安排經理人職業化這件事，這樣你的企業才能人才輩出。萬科到現在已經30年了，王石是最老的一代經理人，鬱亮是第二代，現在到了第三代，這些人都是逐步培養出來的。大家會發現，在萬科，跳槽概率高的人都是從外麵請來的。我們要培養中國本土的經理人文化，用自己企業長期培養的經理人來解決係統持久運轉的問題。
做企業，上遊資源放海外，下遊資源要根植本土
大家現在都很強調發展國際化，其實，全球化以後，國際化和本土化很難分清楚。比如ipad（蘋果平板電腦），研發是美國的，生產是中國的，銷售是全球的。
作為企業的領導，我們自己要有一個判斷，未來你的資產究竟怎麽安排？進攻的時候怎麽安排，退守的時候怎麽安排？你的錢可以分成兩部分：一部分是“作戰部隊”，就是拿來賺錢的錢；另一部分是“退守部隊”，就是給養，也就是吃飯、活命的錢。從進攻的角度來看，也就是從做事情的角度來看，我認為，我們要以中國沒有的東西為出發點來思考所謂國際化的問題。什麽意思呢？我們先來看看中國有什麽。首先，中國肯定是有市場的，因為中國人夠多，閉著眼睛都能說中國有市場。另外，中國有客戶，有我們熟悉的文化，還有我們熟悉的黨的領導，等等。
那麽，中國沒有什麽呢？從目前來看，第一，對財產權利的保護不夠好。第二，政府的法治和廉潔、程序的公正透明不夠好。黨中央都說反腐是一項艱巨的任務，所以這一點肯定不夠好。第三，對知識產權的保護不夠好，對創造性勞動不夠尊重。第四，資本市場帶有歧視性，不夠開放和流動，也就是資產的交易不夠開放和流動。第五，對某些領域的限製、壟斷很多，有很多門檻。所以，如果你要做進攻性的安排，簡單來說，就要把上遊的東西放到海外，把下遊的東西放到國內。所謂上遊的東西，就是產權、資本市場、知識產權、流動性等；下遊的東西就是市場、生產、銷售等。這不是我個人的看法，是我們很多民營企業的老板共同的想法。
舉個例子，阿裏巴巴和百度為什麽都在海外上市呢？顯然，我們的資本市場不支持它們的發展。我們現在看到，在互聯網、房地產領域，很多人都很有錢，他們為什麽那麽有錢？因為他們是在海外上市，賣股票，這是一種創造財富的機製。把上遊的東西-從產權到資本，到知識產權-放在海外，這顯然是近年來民營企業在財富創造的過程中使財富最大化的一種安排。稅務的安排也放在境外，中國香港、中國台灣、新加坡的稅都非常低，所有行業的綜合稅率大概在12%以下，而我們這裏的稅是比較高的。也就是說，所謂發展本土化，是指市場、客戶、生產、銷售的本土化，而產權、資本、技術和知識等看不見的東西要國際化。舉例來說，所謂資本國際化，就是用海外的錢；所謂資本流動性，就是你今天可以在香港上市，明天可以跑到紐約上市，賣了以後又可以跑到倫敦，到處可以跑。但目前在我們這裏，因為受到製度層麵的限製，公司上市要審批，資本流動很麻煩。所以，從進攻方麵來說，想要賺錢，就要把上遊放在海外，把下遊放在本土，這是目前來看比較有效的辦法。
從守的方麵來看，全世界的華人基本上都是把個人財富分成三部分：第一部分是公開的係統和平台做的公開業務，比如和黃（和記黃埔）、長江實業，這都是公開的係統；第二部分是私人業務，這部分業務交給私人銀行、券商、投行去做，別人往往不知道；第三部分是公益慈善業務。也就是說，掙錢分成公開的和不公開的兩部分，花錢是半明半暗的。李嘉誠現在就是這樣，他給大兒子的是公開的這部分，給小兒子的是看不見的那部分。那麽，現金從哪兒來呢？肯定不可能從和黃拿現金給小兒子，除非分紅，不分紅，他就不可能把賬上的現金拿給小兒子，因為他隻有不到50%的股份。另外，做公益的錢也不可能從上市公司拿。所以，他是從私人業務裏拿出一部分現金給小兒子。也就是說，公開業務是上市的，是社會公眾的資源；私人業務比較隱蔽，決策相對比較靈活，流動性比較好。公開業務的風險相對比較高，比如上市公司，你隻占三分之一的股份，做的事卻很多；而私人業務百分之百是你自己的錢，所以比較小心，風險相對比較小。公益慈善業務當然是花錢的，比如辦汕頭大學、長江商學院，這是捐錢的業務。我們沒有這麽偉大，事業沒有李嘉誠這麽大的規模，但我們也可以從這三個方麵來思考這個問題。