生活中同樣如此，你要堅持一個好的價值觀，實際上就意味著你要放棄很多惡的習俗、惡的做法，你就不能天天吃喝嫖賭，你就不能那麽快活。王石並不是為了成為億萬富翁才堅持努力了30年，他就是想幹他夢想的事，這就是價值觀的力量。所以，我說他是追求理想，順便賺錢。想得到更好的肯定，你就一定要付出更多的辛苦。
第三，堅守貞操往往跟效率有衝突。比如一個弱智，偷人養漢沒準兒生了一個好孩子，效率是高了，但貞操沒了。所以，要堅持價值觀，你就要少掙點兒錢，或者掙錢掙得慢一點兒，效率低一點兒。就像我前麵講的，王石雖然少拿了兩塊地，但他堅守了他的價值觀。黃光裕雖然多掙了一些錢，但他的價值觀有問題，結果就出了狀況。
所以，價值觀跟效率、跟掙錢的速度有時候會有衝突。我們說，做好企業或者做好人，都是要先花錢的。我做了個計算，做好人想掙錢，基本上要等到更年期以後。比如，一個“小姐”16歲就出去混，到20歲時肯定已經掙了很多錢。不幸的是，她22歲趕上北京“掃黃”，結果陷入是非，江湖飄零。沒有正常的家庭，也沒有養老保險，什麽都沒有，之前掙的那點兒錢還不夠糟蹋，最後一輩子就這麽完了。但如果你想做一個好人、一個良家婦女，那你就老老實實地讀大學、讀研究生，畢業後一個月才掙五六千塊錢，現在不少北大、清華畢業的年輕人也就掙這麽多。一直要扛到四五十歲的時候，等你的小孩兒上大學了，老公也發達了，這時候才是你掙錢的高峰期。
對企業來說也是一樣，萬通已經是做了20多年的企業了，但真正開始踏踏實實地掙錢也就是最近這幾年的事，之前一直是在不斷地付出。因為創業都是從沒錢開始的，沒錢你犯的錯誤就多，所以你後麵掙的錢都用來填前麵的坑。等把前麵的坑都填補完，才能沒有風險地踏踏實實掙錢。所以，做好人難就難在你要忍受自己賺錢賺得慢。當你沒有經驗的時候，你如果想很快地賺錢，就會出現很多問題。在1993年到1995年的時候，萬通的擴張速度就太快了，那時候我們的管理資產已經有70億元了，在當時的民營企業裏，我們的發展勢頭比德隆還猛。我們參與了幾乎所有的金融領域，投資過信托、證券、保險、銀行等，投了很多錢，結果很多都失敗了，賠了很多錢。那時候，我們哥兒幾個甚至連債務、資本金、利潤、應收款、應付款都分不清，就覺得突然當了“大哥”了，多爽啊，男人都希望自己牛嘛。我們走到哪兒都吆五喝六的，都有人給錢，都是開著好車來的。為什麽？我們的金融機構放出去的錢，別人不還，全拿車來給我們抵債。但那時候我們也不懂，還覺得坐著挺爽，後來才發現這事不對。所以，在一次反省會上，我們提出要治理原罪，就是不能用高負債來推動企業的增長。
於是，1995年以後，我們開始不斷地清理資產，不斷地賣，賣到1999年的時候還剩下17億多元資產，不到18億元。從那時候起，我們重新開始做，又做了十幾年，達到了現在的規模，而且現在我們的負債很少，這樣我們做事就很踏實。不管怎樣，在這個過程中，你所麵臨的最大考驗就是對你價值觀的挑戰：你到底是要掙錢，還是要堅守你的信念？那時候，有一次我跑去找王石，問他我們的債務該怎麽辦。王石說，你就按照商業規則，該破產就破產吧。這是唯一我沒有聽他話的事情，我思來想去，覺得這樣做還是不行。申請破產，雖然在法律上你可能解脫了，但在道德上，你還是會有負擔，別人還是會說你狡猾賴賬。所以，我繼續堅持做下去，最後把所有的債務都還清了，包括利息。當你還清債務以後，所有的債權人都會對你非常尊敬，以後還會跟你合作。
有個債權人曾經跑來找我，他一定要看看我住在哪兒才踏實，才能決定給不給我展期。如果我住在別墅裏，又是包二奶又是開豪車，我相信他一定不會給我展期。最後，他發現我睡在地上，而且看很多偉大的書，就對我說：第一，你沒賴賬；第二，你還在追求。這說明你還行，我就給你一點兒機會。這也是我無意中得到的機會，我原以為他會說如果你還不起錢，就把你家抄了，沒想到他看完以後得出這樣的評價。那時候王功權講得最多的一句話就是：你一定要相信我們不是動機有問題，是能力有問題，你不要懷疑我們的動機。最後的結果證明，他說的這句話是對的。
所以，要堅守價值觀，你就一定要忍受你有時候會少賺錢，會比別人晚賺錢。這不容易，但最後的結果會非常好。
大家知道碳中和，碳的排放量太高了，花點兒錢種兩棵樹，就把碳中和了，就像拿橡皮擦把碳的印跡擦掉了一樣。但貞操這事是擦不掉的，你一旦幹了壞事，就擦不掉了。這是它的第四個特點。比如，如果我當時把該還的錢基本上都還了，僅有一筆賬我賴了，我今天說這樣的話，肯定會有人說這家夥在這兒裝，他有一筆錢還沒還呢。所以，我必須百分之百地做到，今天我才不怕，才沒有人說我欠錢不還。
總之，堅持正確的價值觀要求企業家做到四點：第一，不要進行討論和質疑；第二，要能放棄物質的享受；第三，要能忍受相對的低效；第四，要堅持到底，從不違背。
隻有那些勇於犧牲的人才敢於勝利
那麽，為什麽堅持了正確的價值觀，你的企業就能長期增長呢？我覺得有三個方麵的原因。
第一，正確的價值觀會引導你觸摸到理想的正確方向，幫助你做出正確的戰略決策。
前麵我講了，董事長要看那些看不見的地方，什麽叫看不見的地方？所謂看不見的地方，就是企業的信仰和願景。如果你的價值觀是對的，那它就能引導你做出正確的戰略決策。比如做房地產，因為我們不以牟取暴利為目標，而是百分之百地以照顧客戶的生活為自己的價值觀，所以我們就會不斷地研究產品，不斷地改進商業模式，不斷地進步。這就像萬科曾經走過的路一樣。
但如果你隻想著賺錢，就像我前麵講的那個哥們兒一樣，那你的眼界就非常狹窄，你天天陪領導都陪不過來，哪有時間研究其他事情呢？正確的戰略導致了萬科的成長。因為王石自己不當老板，個人發財對他沒有那麽大的吸引力，他對社會、對股東的成就關注得更多，所以他不會掉到這些坑裏，比如他從來不行賄。另外，他始終堅持客戶第一的原則。很多人當了老板以後，說客戶第一其實就是自己第一，反過來了；而王石不是老板，他說客戶第一那是實實在在的。我周圍的很多朋友，老是說自己做著做著就沒方向了，不知道該幹什麽了。你會發現，那些有正確價值觀的公司從來不會迷失方向，它們總是知道自己接下來要做什麽，因為它們能做出正確的是非判斷，知道什麽是是，什麽是非。
我講一個故事。有個朋友收購一家上市公司，買這家公司的股份要多付5000萬元，但他不想付這5000萬元，怎麽辦？他拿了400萬元去行賄一個領導的兒媳婦，這個領導的兒媳婦就幫他把這事擺平了，於是他就少付了5000萬元。當下來看，這輪交易是很合適的，很多民營企業都容易犯這樣的錯誤，認為這樣就是掙錢了。但是，很多交易都是了猶未了的事情。這個兒媳婦拿了這筆錢能幹什麽？她肯定要顯擺，要濃妝豔抹，要穿名牌衣服、開名牌車，然後要出國。再加上她是幹部家屬，於是周圍的人就會看她不順眼。你不站起來自己不舒服，站起來別人就不舒服；你吃肉別人聞香，別人心裏就不舒服。所以，很多人就開始告她。告了以後，有關部門就來查，於是這個哥們兒就得拿更多的錢去擺平。這樣沒完沒了，直到這個領導幹部出事為止，最後他自己也被抓了起來。
他的這種價值觀導致他在做決策的時候隻算第一筆賬，後麵的賬就不算了。於是他每天都在應付調查和告狀信這種事，企業沒好好管，產品也沒好好管，股價一直在掉，結果損失的錢比這5000萬元還多。最後，自己坐了牢，企業也被別人拿走了。官場上有種現象，叫作馬桶效應，就是領導一抬屁股就臭。你坐在那兒沒事，你一調走，背後的事情都出來了。那麽，如果他是另一種價值觀，比如他堅決不行賄，那他會做什麽樣的決策呢？他可能就認了這5000萬元，也可能跟政府說，我稍微慢一點兒，分幾次付，但是我付。另外，多付的這部分錢怎麽找補回來呢？那就把產品做好，爭取多賣出點兒產品。這樣，他把錢付了以後，就會把精力用在產品上，用在公司管理上，用在銷售上。最後產品賺錢了，股價也漲了，這5000萬元就賺回來了，而且公司也沒有麻煩。這樣的價值觀引導他做出的決策是正確的，所以他就不會出事。萬科其實就是這樣的邏輯，他們經常說，我們拿地貴，沒辦法，我們隻能把產品做好，希望客戶能鼓勵我們，鼓勵我們做好人。這個哥們兒現在之所以坐牢，是因為他的價值觀很簡單，就是一次搞定，多掙點兒錢就完了。很多偉大的公司-比如喬布斯的蘋果，目前市值已經超過了微軟-都有很偉大的理想，包括技術理想、社會理想、宗教理想，這些都是理想。
因此，正確的價值觀能幫你觸摸曆史發展的趨勢，幫你看清真實的未來。
第二，價值觀能幫你算那些算不清的賬。很多賬，你不能用會計的方法來算，隻能用價值觀來算。比如，假定你有一個項目需要一筆投資，投資人有四個：一個是老外，一個是好的民營企業，一個是國企，還有一個是來路很複雜的民營企業。就像女人找老公一樣，嫁給不同的人，最後的命運是不同的。這四種錢，你用哪一種不用哪一種，最後的結果也是不一樣的。如果你用的是來路複雜的民營企業的錢，它出事了，就可能把你牽扯進去，你的公司就要天天被審查。如果你用的是老外的錢，那你的公司可能很規矩，但有些事做起來可能慢一點兒。如果你用的是國企的錢，那你可能就要被迫在機製上跟他們扯皮。這都是算不清的賬。那麽，如何選擇這四種錢呢？
在我們引進泰達的時候，我找王石問過這個問題。他說：第一，必須找國企；第二，不能找傳統的製造業的國企，要找市場化的國企。他們找的是華潤，我們後來就和泰達合作了。因為泰達是國企，但不是市場化的國企，所以我們變成了混合經濟，僅六七年的時間，我們在天津的業務就發展得很好了。這筆賬是我來算的。我們公司就是這樣，能算清的賬是經理算的，算不清的賬都歸我算，我來算跟什麽人做、在哪兒做，等等。那麽，我根據什麽來算這些算不清的賬呢？就是根據價值觀。
到目前為止，我們在濱海新區的市場份額是第一，納稅也是第一，在整個天津的市場份額是第二。這就是我當初的一個決策帶來的結果。這個決策和價值觀有關，如果我是為了自己自在，那我就不會去找泰達，我找個私人老板商量一下，最後大家一起卷點兒錢走就完了。但我找的是國企，找了國企，財務當然就要高度透明，監事長是泰達的，所有的賬目都清清楚楚。另外，我對自己的約束更多。有的人認為，你是民營企業，怎麽能把自己約束到幾乎什麽事都要和別人商量的程度？我的價值觀是，反正我是做好事，又不是做壞事，我不怕商量，商量就商量，監督就監督。監督得好，國有資產不流失，我這民營資產也不流失。另外，有了監督，責任就不是我一個人扛，是大家一起扛。所以，我願意找人來監督。
第三，價值觀就是信仰。很多去西藏朝聖的人，一路上不斷地磕頭，從四川一直磕到布達拉宮。2009年9月，我在台灣騎自行車環島旅行，九天騎了1100公裏。在路上，我碰到有人環島磕頭，我問他要不要喝水，他說我自己帶了水-要磕一個多月呢。
後來我就想，這種毅力是從哪兒來的？絕對不是從體力上來的。2009年我50歲，以我的體力來說，這麽折騰有點兒過，但王石60歲還爬珠峰，他比我還過。其實，這種毅力來自你的理想。理想是什麽？是黑暗隧道盡頭的光明，那盡頭隻要有點兒亮光，你就敢往前走，就不會放棄。如果這亮光沒了，也就是你心裏的理想沒了，光明沒了，那你立刻就會感到恐懼，就會停下來，就會死亡。所以，凡是有理想、有追求的人，膽子都超大。古人說過，人必有堅韌不拔之誌，才有堅韌不拔之力。也就是說，你得有理想，有誌向，才會有毅力。
有一年我去體檢，大夫問我以前打過什麽針。我之前打過一年幹擾素，這一年的幹擾素打下來，我一共有130多天都在發燒，恰恰那年我去紐約的次數最多。十幾年前，中國的醫療體製確實比較落後。有一次我去體檢，抽血的時候，護士沒有用一次性針頭，而是拿那種鐵的針頭紮了我一下，結果我感染了丙肝病毒。我也沒法兒跟人投訴，唯一的辦法就是平時自己多注意，經常去體檢，好在現在是健康帶菌，問題不大。當時，有個醫生說有一種新藥能把這病給收拾了，我說那就試試吧。結果，打一針一周發三天燒。我就這樣扛了一年多，最後醫生都感動了，說沒想到你這麽能扛，按時打針，按時發燒，按時折騰。為什麽我能堅持下來？因為我當時就想，紐約這邊的事，我非要把它折騰成不可，就算我在路上回不來了，我也要把它折騰成。
第三，堅守貞操往往跟效率有衝突。比如一個弱智，偷人養漢沒準兒生了一個好孩子，效率是高了，但貞操沒了。所以，要堅持價值觀，你就要少掙點兒錢，或者掙錢掙得慢一點兒，效率低一點兒。就像我前麵講的，王石雖然少拿了兩塊地，但他堅守了他的價值觀。黃光裕雖然多掙了一些錢，但他的價值觀有問題，結果就出了狀況。
所以，價值觀跟效率、跟掙錢的速度有時候會有衝突。我們說，做好企業或者做好人，都是要先花錢的。我做了個計算，做好人想掙錢，基本上要等到更年期以後。比如，一個“小姐”16歲就出去混，到20歲時肯定已經掙了很多錢。不幸的是，她22歲趕上北京“掃黃”，結果陷入是非，江湖飄零。沒有正常的家庭，也沒有養老保險，什麽都沒有，之前掙的那點兒錢還不夠糟蹋，最後一輩子就這麽完了。但如果你想做一個好人、一個良家婦女，那你就老老實實地讀大學、讀研究生，畢業後一個月才掙五六千塊錢，現在不少北大、清華畢業的年輕人也就掙這麽多。一直要扛到四五十歲的時候，等你的小孩兒上大學了，老公也發達了，這時候才是你掙錢的高峰期。
對企業來說也是一樣，萬通已經是做了20多年的企業了，但真正開始踏踏實實地掙錢也就是最近這幾年的事，之前一直是在不斷地付出。因為創業都是從沒錢開始的，沒錢你犯的錯誤就多，所以你後麵掙的錢都用來填前麵的坑。等把前麵的坑都填補完，才能沒有風險地踏踏實實掙錢。所以，做好人難就難在你要忍受自己賺錢賺得慢。當你沒有經驗的時候，你如果想很快地賺錢，就會出現很多問題。在1993年到1995年的時候，萬通的擴張速度就太快了，那時候我們的管理資產已經有70億元了，在當時的民營企業裏，我們的發展勢頭比德隆還猛。我們參與了幾乎所有的金融領域，投資過信托、證券、保險、銀行等，投了很多錢，結果很多都失敗了，賠了很多錢。那時候，我們哥兒幾個甚至連債務、資本金、利潤、應收款、應付款都分不清，就覺得突然當了“大哥”了，多爽啊，男人都希望自己牛嘛。我們走到哪兒都吆五喝六的，都有人給錢，都是開著好車來的。為什麽？我們的金融機構放出去的錢，別人不還，全拿車來給我們抵債。但那時候我們也不懂，還覺得坐著挺爽，後來才發現這事不對。所以，在一次反省會上，我們提出要治理原罪，就是不能用高負債來推動企業的增長。
於是，1995年以後，我們開始不斷地清理資產，不斷地賣，賣到1999年的時候還剩下17億多元資產，不到18億元。從那時候起，我們重新開始做，又做了十幾年，達到了現在的規模，而且現在我們的負債很少，這樣我們做事就很踏實。不管怎樣，在這個過程中，你所麵臨的最大考驗就是對你價值觀的挑戰：你到底是要掙錢，還是要堅守你的信念？那時候，有一次我跑去找王石，問他我們的債務該怎麽辦。王石說，你就按照商業規則，該破產就破產吧。這是唯一我沒有聽他話的事情，我思來想去，覺得這樣做還是不行。申請破產，雖然在法律上你可能解脫了，但在道德上，你還是會有負擔，別人還是會說你狡猾賴賬。所以，我繼續堅持做下去，最後把所有的債務都還清了，包括利息。當你還清債務以後，所有的債權人都會對你非常尊敬，以後還會跟你合作。
有個債權人曾經跑來找我，他一定要看看我住在哪兒才踏實，才能決定給不給我展期。如果我住在別墅裏，又是包二奶又是開豪車，我相信他一定不會給我展期。最後，他發現我睡在地上，而且看很多偉大的書，就對我說：第一，你沒賴賬；第二，你還在追求。這說明你還行，我就給你一點兒機會。這也是我無意中得到的機會，我原以為他會說如果你還不起錢，就把你家抄了，沒想到他看完以後得出這樣的評價。那時候王功權講得最多的一句話就是：你一定要相信我們不是動機有問題，是能力有問題，你不要懷疑我們的動機。最後的結果證明，他說的這句話是對的。
所以，要堅守價值觀，你就一定要忍受你有時候會少賺錢，會比別人晚賺錢。這不容易，但最後的結果會非常好。
大家知道碳中和，碳的排放量太高了，花點兒錢種兩棵樹，就把碳中和了，就像拿橡皮擦把碳的印跡擦掉了一樣。但貞操這事是擦不掉的，你一旦幹了壞事，就擦不掉了。這是它的第四個特點。比如，如果我當時把該還的錢基本上都還了，僅有一筆賬我賴了，我今天說這樣的話，肯定會有人說這家夥在這兒裝，他有一筆錢還沒還呢。所以，我必須百分之百地做到，今天我才不怕，才沒有人說我欠錢不還。
總之，堅持正確的價值觀要求企業家做到四點：第一，不要進行討論和質疑；第二，要能放棄物質的享受；第三，要能忍受相對的低效；第四，要堅持到底，從不違背。
隻有那些勇於犧牲的人才敢於勝利
那麽，為什麽堅持了正確的價值觀，你的企業就能長期增長呢？我覺得有三個方麵的原因。
第一，正確的價值觀會引導你觸摸到理想的正確方向，幫助你做出正確的戰略決策。
前麵我講了，董事長要看那些看不見的地方，什麽叫看不見的地方？所謂看不見的地方，就是企業的信仰和願景。如果你的價值觀是對的，那它就能引導你做出正確的戰略決策。比如做房地產，因為我們不以牟取暴利為目標，而是百分之百地以照顧客戶的生活為自己的價值觀，所以我們就會不斷地研究產品，不斷地改進商業模式，不斷地進步。這就像萬科曾經走過的路一樣。
但如果你隻想著賺錢，就像我前麵講的那個哥們兒一樣，那你的眼界就非常狹窄，你天天陪領導都陪不過來，哪有時間研究其他事情呢？正確的戰略導致了萬科的成長。因為王石自己不當老板，個人發財對他沒有那麽大的吸引力，他對社會、對股東的成就關注得更多，所以他不會掉到這些坑裏，比如他從來不行賄。另外，他始終堅持客戶第一的原則。很多人當了老板以後，說客戶第一其實就是自己第一，反過來了；而王石不是老板，他說客戶第一那是實實在在的。我周圍的很多朋友，老是說自己做著做著就沒方向了，不知道該幹什麽了。你會發現，那些有正確價值觀的公司從來不會迷失方向，它們總是知道自己接下來要做什麽，因為它們能做出正確的是非判斷，知道什麽是是，什麽是非。
我講一個故事。有個朋友收購一家上市公司，買這家公司的股份要多付5000萬元，但他不想付這5000萬元，怎麽辦？他拿了400萬元去行賄一個領導的兒媳婦，這個領導的兒媳婦就幫他把這事擺平了，於是他就少付了5000萬元。當下來看，這輪交易是很合適的，很多民營企業都容易犯這樣的錯誤，認為這樣就是掙錢了。但是，很多交易都是了猶未了的事情。這個兒媳婦拿了這筆錢能幹什麽？她肯定要顯擺，要濃妝豔抹，要穿名牌衣服、開名牌車，然後要出國。再加上她是幹部家屬，於是周圍的人就會看她不順眼。你不站起來自己不舒服，站起來別人就不舒服；你吃肉別人聞香，別人心裏就不舒服。所以，很多人就開始告她。告了以後，有關部門就來查，於是這個哥們兒就得拿更多的錢去擺平。這樣沒完沒了，直到這個領導幹部出事為止，最後他自己也被抓了起來。
他的這種價值觀導致他在做決策的時候隻算第一筆賬，後麵的賬就不算了。於是他每天都在應付調查和告狀信這種事，企業沒好好管，產品也沒好好管，股價一直在掉，結果損失的錢比這5000萬元還多。最後，自己坐了牢，企業也被別人拿走了。官場上有種現象，叫作馬桶效應，就是領導一抬屁股就臭。你坐在那兒沒事，你一調走，背後的事情都出來了。那麽，如果他是另一種價值觀，比如他堅決不行賄，那他會做什麽樣的決策呢？他可能就認了這5000萬元，也可能跟政府說，我稍微慢一點兒，分幾次付，但是我付。另外，多付的這部分錢怎麽找補回來呢？那就把產品做好，爭取多賣出點兒產品。這樣，他把錢付了以後，就會把精力用在產品上，用在公司管理上，用在銷售上。最後產品賺錢了，股價也漲了，這5000萬元就賺回來了，而且公司也沒有麻煩。這樣的價值觀引導他做出的決策是正確的，所以他就不會出事。萬科其實就是這樣的邏輯，他們經常說，我們拿地貴，沒辦法，我們隻能把產品做好，希望客戶能鼓勵我們，鼓勵我們做好人。這個哥們兒現在之所以坐牢，是因為他的價值觀很簡單，就是一次搞定，多掙點兒錢就完了。很多偉大的公司-比如喬布斯的蘋果，目前市值已經超過了微軟-都有很偉大的理想，包括技術理想、社會理想、宗教理想，這些都是理想。
因此，正確的價值觀能幫你觸摸曆史發展的趨勢，幫你看清真實的未來。
第二，價值觀能幫你算那些算不清的賬。很多賬，你不能用會計的方法來算，隻能用價值觀來算。比如，假定你有一個項目需要一筆投資，投資人有四個：一個是老外，一個是好的民營企業，一個是國企，還有一個是來路很複雜的民營企業。就像女人找老公一樣，嫁給不同的人，最後的命運是不同的。這四種錢，你用哪一種不用哪一種，最後的結果也是不一樣的。如果你用的是來路複雜的民營企業的錢，它出事了，就可能把你牽扯進去，你的公司就要天天被審查。如果你用的是老外的錢，那你的公司可能很規矩，但有些事做起來可能慢一點兒。如果你用的是國企的錢，那你可能就要被迫在機製上跟他們扯皮。這都是算不清的賬。那麽，如何選擇這四種錢呢？
在我們引進泰達的時候，我找王石問過這個問題。他說：第一，必須找國企；第二，不能找傳統的製造業的國企，要找市場化的國企。他們找的是華潤，我們後來就和泰達合作了。因為泰達是國企，但不是市場化的國企，所以我們變成了混合經濟，僅六七年的時間，我們在天津的業務就發展得很好了。這筆賬是我來算的。我們公司就是這樣，能算清的賬是經理算的，算不清的賬都歸我算，我來算跟什麽人做、在哪兒做，等等。那麽，我根據什麽來算這些算不清的賬呢？就是根據價值觀。
到目前為止，我們在濱海新區的市場份額是第一，納稅也是第一，在整個天津的市場份額是第二。這就是我當初的一個決策帶來的結果。這個決策和價值觀有關，如果我是為了自己自在，那我就不會去找泰達，我找個私人老板商量一下，最後大家一起卷點兒錢走就完了。但我找的是國企，找了國企，財務當然就要高度透明，監事長是泰達的，所有的賬目都清清楚楚。另外，我對自己的約束更多。有的人認為，你是民營企業，怎麽能把自己約束到幾乎什麽事都要和別人商量的程度？我的價值觀是，反正我是做好事，又不是做壞事，我不怕商量，商量就商量，監督就監督。監督得好，國有資產不流失，我這民營資產也不流失。另外，有了監督，責任就不是我一個人扛，是大家一起扛。所以，我願意找人來監督。
第三，價值觀就是信仰。很多去西藏朝聖的人，一路上不斷地磕頭，從四川一直磕到布達拉宮。2009年9月，我在台灣騎自行車環島旅行，九天騎了1100公裏。在路上，我碰到有人環島磕頭，我問他要不要喝水，他說我自己帶了水-要磕一個多月呢。
後來我就想，這種毅力是從哪兒來的？絕對不是從體力上來的。2009年我50歲，以我的體力來說，這麽折騰有點兒過，但王石60歲還爬珠峰，他比我還過。其實，這種毅力來自你的理想。理想是什麽？是黑暗隧道盡頭的光明，那盡頭隻要有點兒亮光，你就敢往前走，就不會放棄。如果這亮光沒了，也就是你心裏的理想沒了，光明沒了，那你立刻就會感到恐懼，就會停下來，就會死亡。所以，凡是有理想、有追求的人，膽子都超大。古人說過，人必有堅韌不拔之誌，才有堅韌不拔之力。也就是說，你得有理想，有誌向，才會有毅力。
有一年我去體檢，大夫問我以前打過什麽針。我之前打過一年幹擾素，這一年的幹擾素打下來，我一共有130多天都在發燒，恰恰那年我去紐約的次數最多。十幾年前，中國的醫療體製確實比較落後。有一次我去體檢，抽血的時候，護士沒有用一次性針頭，而是拿那種鐵的針頭紮了我一下，結果我感染了丙肝病毒。我也沒法兒跟人投訴，唯一的辦法就是平時自己多注意，經常去體檢，好在現在是健康帶菌，問題不大。當時，有個醫生說有一種新藥能把這病給收拾了，我說那就試試吧。結果，打一針一周發三天燒。我就這樣扛了一年多，最後醫生都感動了，說沒想到你這麽能扛，按時打針，按時發燒，按時折騰。為什麽我能堅持下來？因為我當時就想，紐約這邊的事，我非要把它折騰成不可，就算我在路上回不來了，我也要把它折騰成。