所以，當人有追求的時候，他的毅力會比肉體的承受力強大很多。有一句話叫作敢於勝利，我小時候不懂這句話什麽意思，覺得勝利這事誰不敢啊。後來我發現前麵還有一句話，叫作勇於犧牲。隻有那些勇於犧牲的人才敢於勝利，因為勝利的前麵都是犧牲。什麽樣的人才會追求勝利呢？就是有頑強信念的人。
所以，我覺得王石非常了不起。他說他60歲的時候還要爬珠峰，結果他真的這時候去爬了，言出必行。另外，他說他爬上去要做環保，他也真的做到了。今天，他仍然在奮鬥。人的毅力不是憑空來的，很多創業者有時候扛不住，其實是因為他們的信念動搖了。隻要信念不動搖，毅力就會永遠跟著你。
總之，正確的價值觀能夠幫助企業家做出正確的戰略決策，算清無形的成本和收益，提升克服困難的毅力。
老男人要玩，小男人要思考
除了我前麵講的商業模式的極限、組織結構的極限和價值觀的極限外，還有一個製約企業發展的因素，就是創業者自身的極限，即個人的能力和經驗的局限。作為創業者，我們的內心往往會有很多障礙，但我們自己並沒有意識到。舉個例子，有一次我去紐約和一個人談事情，談到了我們公司的海外上市。他跟我說，你為什麽不用新浪模式做你的傳統產業？我突然意識到一個問題：我險些被自己的經驗給蒙蔽了。我在資本市場上的經驗是比較有限的，所以，我們在探討上市的時候總是在講紅籌架構、返程投資這樣的模式，不知道還有別的模式。這個人點了我一下以後，我馬上讓人去研究，結果認為這種模式是可行的，我們地產公司也可以采用新浪模式。什麽叫新浪模式呢？就是收入出境，資產不出境，合並報表，現金還可以不出去，一樣可以上市。紐約、新加坡都接受這種模式。
可見，有時候你的經驗在阻礙企業的發展，但你自己並不知道。前麵我講到，我和王石曾經去監獄看牟其中，看完他以後我有種感覺：這個人的確沒改變。他的語言係統和語境還停留在20世紀70年代，分析問題的邏輯也是20世紀70年代的邏輯。那是什麽樣的邏輯呢？就是宏觀敘事，講事全講大事，國家、社會、命運，等等。龍應台曾寫過一篇文章，叫作《你可能不知道的台灣》，其中解讀了這樣一種語境：在專製社會，人們都是大敘事，而民主社會是小敘事。什麽意思？在專製製度下，你沒有辦法獲得個人自由，也不能發展個人興趣，隻有先革命，推翻這個政權，才能說別的事。人們所有的關注點都集中在國家命運這個問題上，這件事成為人們思考的重點，這個問題不解決，啥也解決不了。
而民主社會是反過來的。民主製度下的政權基本上沒有政變，英國、美國自資產階級革命以來就沒發生過政變。為什麽？沒必要，領導不好，過兩年就滾蛋了。所以，在民主製度下，人們都是小敘事，每個人都講小事，談自己的個人興趣，不研究大事。在我們看來，我們會覺得他們怎麽那麽庸俗，都不研究大事。
牟其中的語言係統還停留在20世紀70年代，20世紀70年代的語言係統是什麽樣的？第一是泛政治，什麽都和政治扯上關係。第二是迫害妄想狂，因為你每天想的都是政治鬥爭，所以你每天都覺得別人在迫害你，一點兒小事就跟國家命運聯係起來。在今天的人看來-特別是90後，比如馬諾這樣的人-這人簡直就是外星人。但牟其中仍然在講這種事，他說他的案子和黨內的路線鬥爭有關，有人要將他置於死地，然後再否定改革開放。
因為這種個人局限，他在看待商業問題的時候，自覺不自覺地已經落在時代後麵了。所以，你會發現他的一些行為很奇怪。比如那時候葉利欽來，他就自己闖去見葉利欽，結果被有關部門給攔住了。然後，他又往國外寫信，談的全是大事，說要發射衛星，還把這事跟國家、社會聯係起來。大家知道，發射衛星這事很複雜，涉及各種各樣的力量、勢力，作為企業，你不按遊戲規則辦事，就會有問題。另外，這種政治的語言係統指導著他去處理人際關係，去看問題、辦企業、做決策，實在是和今天的商業環境格格不入。所以，我和王石出來以後，我們最大的感受就是他的語言係統和做事方法沒有任何改變。當然，我們或許應該尊重一個人的執著，但環境變了以後，這種執著未必能讓你的企業獲得成功。
作為企業領導人，我們要不斷地改變自己，以適應現在的環境，不讓自己成為組織發展的障礙。我還是舉王石的例子。王石第一次去矽穀是我帶他去的，當時王功權在那邊接待我們。那時候互聯網剛剛興起，王石非常虛心地在學在看。我們還去了蘋果公司，見了很多互聯網企業的人。回來以後，王石說了一句話，說他一定要學互聯網，要是不學，公司就會把他淘汰。大家知道，現在他天天在網上待著，跟網蟲一樣。他說這句話的時候已經五十二三歲了，但他還是在不斷地改變自己。後來他又說他寫作能力差，於是拚命寫，最後寫成了《讓靈魂跟上腳步》。
我跟大家講話，假如我全用20世紀70年代那套語言講，大家就會覺得很有隔閡。你思考問題的能力在很大程度上與你的詞匯係統有關。如果你能很快熟悉今天80後、90後用的詞匯係統，那你思考問題的方式就會超越你的實際年齡，大家就不會覺得你很落伍。我們看到牟其中以後，腦海裏突然蹦出一個詞來-恍如隔世，感覺他仍然活在20世紀70年代。那時候，我和牟其中是同事，我們倆麵對麵坐，每天聊天，他給我講的故事全是“文革”的時候怎麽整人的故事。他看問題的方法，以及處理人際關係的方式，還陷在20世紀70年代沒有出來。這個極限阻礙了他，致使他的企業沒有走出去。照理說他在做成了第一單飛機貿易以後，如果能把企業做得像個企業，而不是像個社團，應該會有一個好的結果的。
同樣，1999年以後，當企業麵臨轉型時，我發現我的語言係統也有很大的問題，因為我原來是在機關裏做研究的，對傳統的這套語言係統非常熟悉。剛開始做生意的時候，我和王功權幾個哥們兒用的都是這套語言係統，後來我們發現這樣有問題。怎麽辦呢？我們就去上商學院，然後到國外去學習，把語言係統調整過來，不用政治語言來談公司的事，而用商業語言來談。這樣，在討論問題時，我們和後來進入公司的人用的就是同一套語言係統，公司就越來越像公司了。如果你用政治的語言係統來談你的生意問題，別人就會感覺你像個社團，不是談買賣的。
所以，企業能否突破增長極限，和企業家自身的能力以及企業的文化、價值觀有很大關係。我們的能力容易提升，比如你不會用電腦可以學，不會用互聯網也可以學，不會什麽都可以學。但價值觀等這些軟的東西，是比較難改變的。作為創業者，我建議大家用更多的時間來改變自己，讓自己的視野更寬闊，經驗更豐富。
有這樣一種說法，老男人要玩，小男人要思考。什麽意思呢？20多歲的小夥子天天玩，如果你能拿點兒時間來思考，就會變得深沉一點兒，就會比別人有競爭性一點兒。等你到了四五十歲的時候，你的交友模式基本上已經固定了，而且很難交到新朋友，容易被所謂的經驗束縛。通過跟別人一起玩，跟男的、女的、老的、少的，不同年齡和不同背景的人一起玩，你很快就會改變。而且，在玩的過程中，你能了解很多自己行業以外的事情。所以，大家參加一些公益組織、社會組織也好，和不同行業、不同企業的人交流也好，包括去一些學校聽課，都會對改變自己有很大幫助。這麽多年來，學習一直是使我受益最大的一件事。
拚爹不如拚自己
當年海南有近兩萬家公司，幾乎都是做房地產的，我們公司剛注冊的時候，排在倒數前十名。有時候我在想，為什麽我們活下來了，別人卻死掉了呢？第一，我們的爹沒有什麽特別的背景，就是個普通人，是老百姓，我們不是靠爹的。那些爹很牛的人跑哪兒去了呢？沒了。第二，我們得到了什麽特別的支持嗎，比如給了我們什麽優惠政策？也沒有。有什麽特別的機遇嗎？大家都處在那個時代，機遇應該是差不多的。我認為我們活下來的原因就兩條：第一條是學好，我們沒想幹壞事，就想把事情往好裏做。所以，我們受委屈就受委屈，晚點兒掙錢就晚點兒掙錢，我們堅持不幹壞事。這就是我剛才講到的價值觀。
第二條是學習。因為我們的爹不行，所以我們自己就要比爹行，怎麽辦呢？學習。我們從一開始就不停地學先進，到處去訪問，去向好的企業學習。有趣的是，凡是當年很認真地跟我們討論問題的企業，今天都發展得很好，仍然是我們的榜樣；凡是很牛的、不待見我們的企業，今天都垮了。所以，創業者想獲得成功，就要做到兩點：第一，安分守己；第二，勤奮好學。
我舉幾個例子。那時候我還不認識王石，我和王功權去拜訪他，在他那兒談了一下午，談的都是正事，企業的事。談完就完了，他連飯都沒請我們吃。另一家公司，那個哥們兒牛，不僅請我們吃飯，還帶我們去夜總會。當然，這家公司現在沒了。
我們第一次見柳傳誌的時候，柳傳誌也是非常認真地和我們交流。1993年，我去找他，愣是給他辦公室打電話，說要見他。他說，你們怎麽像孫悟空一樣又從海南回來了，還一下賺了這麽多錢呢，我得聽聽。結果他就帶了五六個人到保利來跟我們交流，來聽我們的故事，弄得我們很不好意思，因為本來是我們要向他請教的。後來我們和聯想之間建立起了很好的交流互動，每年我們都會做很多交流，他們就像我們的導師一樣。
還有一家公司的老板也非常有意思。那時候我要求見他，他說他忙不過來，他要見偉大的人，我們那時候都是20多歲的小孩兒，他不見。不見我們也沒辦法，結果過了一年多，他又說見。在一間很大的會議廳裏，他坐在那兒像首長一樣教育我們，我們幾個人顯得特別猥瑣、特別小。當然，這家公司現在已經朝不保夕了。
還有一家公司，當時在海南也很牛。這家公司最有意思的一個特點是他們內部盛行鬥地主，當時叫鋤大地。我們四五個人去見他們的老板，這個老板不守時，說好上午10點，結果到了11點多才見我們，讓我們哥兒幾個等了一個多小時。進去以後，他坐在大班台後，我們幾個坐在沙發上跟他談，隔了20多米。當然，這家公司後來也沒了，董事長被槍斃了，這個老板也坐牢了。
這麽多年以後，我想明白一件事：我們去學習，並不是隻有正麵的事情才會對我們有幫助，有時候反麵教材也能讓我們受益。我們現在特別願意跟大家溝通，對那些跟公司聯係、跟個人聯係的年輕人，我們都特別認真地對待。原因就是我們有這樣的經曆，我們知道，其實每個人都可以成為你的老師，就看你把自己的心態放在什麽位置。你把心態放低，誰都是你的老師；你的心態放得高，你就是所有人的老師，最後你可能就不行了。
所以，我們講要“學先進、傍大款、走正道”，通過自我改造、自我學習來突破創業者的心理瓶頸。行走也好，交朋友也好，我覺得創業者要拿出很多時間來做這樣的工作，讓自己的視野變得更開闊。
中國的企業家學習的形式有很多。我在長江和中歐商學院上了ceo班之後，我們這些同學成立了華夏同學會，馬雲等一些很有意思的人都在裏麵。我們每年會組織兩次非常認真的學習，討論當下的一些重要的企業發展案例和趨勢。在這個環境裏，我感覺自己有很大的提升。隻有通過學習，創業者才能不斷地提高自身能力，改變企業的價值觀，使自己不成為公司發展的障礙。
我發現有些老板做事的方法十幾年來都沒改變，我們跟這樣的老板也有過一些合作。目前，中國民營企業的發展基本上有兩種套路。一種是徹底市場化的套路，比如互聯網公司。我是丁磊的董事，我聽丁磊講過，他最喜歡做的事就是和客戶打交道的事，隻要你對客戶好一點兒，客戶就會有反應。他對政府那些事一點兒興趣都沒有，從來不和政府打交道。這就是互聯網公司，徹底市場化，靠市場、靠專業、靠品質、靠服務帶動公司的發展。另一種是傳統的套路。傳統套路的民營企業習慣於靠領導、找關係，搞政治包裝，搞壟斷或者尋租。
走前麵這種套路的企業舞台越來越大，市場規模越來越大，而走後麵這種套路的企業市場越來越小，但很多民營企業仍沉浸其中。拿萬通來說，我們已經是完全市場化的公司了，我們提倡這樣幾點：全球觀、中國心、專業能力、本土功夫。本土功夫排在最後，無非是請領導吃飯這點兒本土功夫。
但是，很多民營企業仍然對請領導吃飯樂此不疲，所以我們和這些企業在一些項目的合作上就麵臨問題。我們試圖說服這些人，但他們不聽，他們總是在找領導。如果你的專業能力不行，找領導也沒什麽用。我們還是應該通過學習來提高企業的市場競爭能力和專業能力，以便讓企業有更好的發展空間。
總之，民營企業要突破增長的極限，所麵臨的障礙是很多的，包括組織結構、商業模式、價值觀、創業者的個人能力，等等。我希望我們的民營企業都能突破這些增長的極限，真正成為中國受人尊敬的民營企業，這也關乎我們整個事業的成敗。
所以，我覺得王石非常了不起。他說他60歲的時候還要爬珠峰，結果他真的這時候去爬了，言出必行。另外，他說他爬上去要做環保，他也真的做到了。今天，他仍然在奮鬥。人的毅力不是憑空來的，很多創業者有時候扛不住，其實是因為他們的信念動搖了。隻要信念不動搖，毅力就會永遠跟著你。
總之，正確的價值觀能夠幫助企業家做出正確的戰略決策，算清無形的成本和收益，提升克服困難的毅力。
老男人要玩，小男人要思考
除了我前麵講的商業模式的極限、組織結構的極限和價值觀的極限外，還有一個製約企業發展的因素，就是創業者自身的極限，即個人的能力和經驗的局限。作為創業者，我們的內心往往會有很多障礙，但我們自己並沒有意識到。舉個例子，有一次我去紐約和一個人談事情，談到了我們公司的海外上市。他跟我說，你為什麽不用新浪模式做你的傳統產業？我突然意識到一個問題：我險些被自己的經驗給蒙蔽了。我在資本市場上的經驗是比較有限的，所以，我們在探討上市的時候總是在講紅籌架構、返程投資這樣的模式，不知道還有別的模式。這個人點了我一下以後，我馬上讓人去研究，結果認為這種模式是可行的，我們地產公司也可以采用新浪模式。什麽叫新浪模式呢？就是收入出境，資產不出境，合並報表，現金還可以不出去，一樣可以上市。紐約、新加坡都接受這種模式。
可見，有時候你的經驗在阻礙企業的發展，但你自己並不知道。前麵我講到，我和王石曾經去監獄看牟其中，看完他以後我有種感覺：這個人的確沒改變。他的語言係統和語境還停留在20世紀70年代，分析問題的邏輯也是20世紀70年代的邏輯。那是什麽樣的邏輯呢？就是宏觀敘事，講事全講大事，國家、社會、命運，等等。龍應台曾寫過一篇文章，叫作《你可能不知道的台灣》，其中解讀了這樣一種語境：在專製社會，人們都是大敘事，而民主社會是小敘事。什麽意思？在專製製度下，你沒有辦法獲得個人自由，也不能發展個人興趣，隻有先革命，推翻這個政權，才能說別的事。人們所有的關注點都集中在國家命運這個問題上，這件事成為人們思考的重點，這個問題不解決，啥也解決不了。
而民主社會是反過來的。民主製度下的政權基本上沒有政變，英國、美國自資產階級革命以來就沒發生過政變。為什麽？沒必要，領導不好，過兩年就滾蛋了。所以，在民主製度下，人們都是小敘事，每個人都講小事，談自己的個人興趣，不研究大事。在我們看來，我們會覺得他們怎麽那麽庸俗，都不研究大事。
牟其中的語言係統還停留在20世紀70年代，20世紀70年代的語言係統是什麽樣的？第一是泛政治，什麽都和政治扯上關係。第二是迫害妄想狂，因為你每天想的都是政治鬥爭，所以你每天都覺得別人在迫害你，一點兒小事就跟國家命運聯係起來。在今天的人看來-特別是90後，比如馬諾這樣的人-這人簡直就是外星人。但牟其中仍然在講這種事，他說他的案子和黨內的路線鬥爭有關，有人要將他置於死地，然後再否定改革開放。
因為這種個人局限，他在看待商業問題的時候，自覺不自覺地已經落在時代後麵了。所以，你會發現他的一些行為很奇怪。比如那時候葉利欽來，他就自己闖去見葉利欽，結果被有關部門給攔住了。然後，他又往國外寫信，談的全是大事，說要發射衛星，還把這事跟國家、社會聯係起來。大家知道，發射衛星這事很複雜，涉及各種各樣的力量、勢力，作為企業，你不按遊戲規則辦事，就會有問題。另外，這種政治的語言係統指導著他去處理人際關係，去看問題、辦企業、做決策，實在是和今天的商業環境格格不入。所以，我和王石出來以後，我們最大的感受就是他的語言係統和做事方法沒有任何改變。當然，我們或許應該尊重一個人的執著，但環境變了以後，這種執著未必能讓你的企業獲得成功。
作為企業領導人，我們要不斷地改變自己，以適應現在的環境，不讓自己成為組織發展的障礙。我還是舉王石的例子。王石第一次去矽穀是我帶他去的，當時王功權在那邊接待我們。那時候互聯網剛剛興起，王石非常虛心地在學在看。我們還去了蘋果公司，見了很多互聯網企業的人。回來以後，王石說了一句話，說他一定要學互聯網，要是不學，公司就會把他淘汰。大家知道，現在他天天在網上待著，跟網蟲一樣。他說這句話的時候已經五十二三歲了，但他還是在不斷地改變自己。後來他又說他寫作能力差，於是拚命寫，最後寫成了《讓靈魂跟上腳步》。
我跟大家講話，假如我全用20世紀70年代那套語言講，大家就會覺得很有隔閡。你思考問題的能力在很大程度上與你的詞匯係統有關。如果你能很快熟悉今天80後、90後用的詞匯係統，那你思考問題的方式就會超越你的實際年齡，大家就不會覺得你很落伍。我們看到牟其中以後，腦海裏突然蹦出一個詞來-恍如隔世，感覺他仍然活在20世紀70年代。那時候，我和牟其中是同事，我們倆麵對麵坐，每天聊天，他給我講的故事全是“文革”的時候怎麽整人的故事。他看問題的方法，以及處理人際關係的方式，還陷在20世紀70年代沒有出來。這個極限阻礙了他，致使他的企業沒有走出去。照理說他在做成了第一單飛機貿易以後，如果能把企業做得像個企業，而不是像個社團，應該會有一個好的結果的。
同樣，1999年以後，當企業麵臨轉型時，我發現我的語言係統也有很大的問題，因為我原來是在機關裏做研究的，對傳統的這套語言係統非常熟悉。剛開始做生意的時候，我和王功權幾個哥們兒用的都是這套語言係統，後來我們發現這樣有問題。怎麽辦呢？我們就去上商學院，然後到國外去學習，把語言係統調整過來，不用政治語言來談公司的事，而用商業語言來談。這樣，在討論問題時，我們和後來進入公司的人用的就是同一套語言係統，公司就越來越像公司了。如果你用政治的語言係統來談你的生意問題，別人就會感覺你像個社團，不是談買賣的。
所以，企業能否突破增長極限，和企業家自身的能力以及企業的文化、價值觀有很大關係。我們的能力容易提升，比如你不會用電腦可以學，不會用互聯網也可以學，不會什麽都可以學。但價值觀等這些軟的東西，是比較難改變的。作為創業者，我建議大家用更多的時間來改變自己，讓自己的視野更寬闊，經驗更豐富。
有這樣一種說法，老男人要玩，小男人要思考。什麽意思呢？20多歲的小夥子天天玩，如果你能拿點兒時間來思考，就會變得深沉一點兒，就會比別人有競爭性一點兒。等你到了四五十歲的時候，你的交友模式基本上已經固定了，而且很難交到新朋友，容易被所謂的經驗束縛。通過跟別人一起玩，跟男的、女的、老的、少的，不同年齡和不同背景的人一起玩，你很快就會改變。而且，在玩的過程中，你能了解很多自己行業以外的事情。所以，大家參加一些公益組織、社會組織也好，和不同行業、不同企業的人交流也好，包括去一些學校聽課，都會對改變自己有很大幫助。這麽多年來，學習一直是使我受益最大的一件事。
拚爹不如拚自己
當年海南有近兩萬家公司，幾乎都是做房地產的，我們公司剛注冊的時候，排在倒數前十名。有時候我在想，為什麽我們活下來了，別人卻死掉了呢？第一，我們的爹沒有什麽特別的背景，就是個普通人，是老百姓，我們不是靠爹的。那些爹很牛的人跑哪兒去了呢？沒了。第二，我們得到了什麽特別的支持嗎，比如給了我們什麽優惠政策？也沒有。有什麽特別的機遇嗎？大家都處在那個時代，機遇應該是差不多的。我認為我們活下來的原因就兩條：第一條是學好，我們沒想幹壞事，就想把事情往好裏做。所以，我們受委屈就受委屈，晚點兒掙錢就晚點兒掙錢，我們堅持不幹壞事。這就是我剛才講到的價值觀。
第二條是學習。因為我們的爹不行，所以我們自己就要比爹行，怎麽辦呢？學習。我們從一開始就不停地學先進，到處去訪問，去向好的企業學習。有趣的是，凡是當年很認真地跟我們討論問題的企業，今天都發展得很好，仍然是我們的榜樣；凡是很牛的、不待見我們的企業，今天都垮了。所以，創業者想獲得成功，就要做到兩點：第一，安分守己；第二，勤奮好學。
我舉幾個例子。那時候我還不認識王石，我和王功權去拜訪他，在他那兒談了一下午，談的都是正事，企業的事。談完就完了，他連飯都沒請我們吃。另一家公司，那個哥們兒牛，不僅請我們吃飯，還帶我們去夜總會。當然，這家公司現在沒了。
我們第一次見柳傳誌的時候，柳傳誌也是非常認真地和我們交流。1993年，我去找他，愣是給他辦公室打電話，說要見他。他說，你們怎麽像孫悟空一樣又從海南回來了，還一下賺了這麽多錢呢，我得聽聽。結果他就帶了五六個人到保利來跟我們交流，來聽我們的故事，弄得我們很不好意思，因為本來是我們要向他請教的。後來我們和聯想之間建立起了很好的交流互動，每年我們都會做很多交流，他們就像我們的導師一樣。
還有一家公司的老板也非常有意思。那時候我要求見他，他說他忙不過來，他要見偉大的人，我們那時候都是20多歲的小孩兒，他不見。不見我們也沒辦法，結果過了一年多，他又說見。在一間很大的會議廳裏，他坐在那兒像首長一樣教育我們，我們幾個人顯得特別猥瑣、特別小。當然，這家公司現在已經朝不保夕了。
還有一家公司，當時在海南也很牛。這家公司最有意思的一個特點是他們內部盛行鬥地主，當時叫鋤大地。我們四五個人去見他們的老板，這個老板不守時，說好上午10點，結果到了11點多才見我們，讓我們哥兒幾個等了一個多小時。進去以後，他坐在大班台後，我們幾個坐在沙發上跟他談，隔了20多米。當然，這家公司後來也沒了，董事長被槍斃了，這個老板也坐牢了。
這麽多年以後，我想明白一件事：我們去學習，並不是隻有正麵的事情才會對我們有幫助，有時候反麵教材也能讓我們受益。我們現在特別願意跟大家溝通，對那些跟公司聯係、跟個人聯係的年輕人，我們都特別認真地對待。原因就是我們有這樣的經曆，我們知道，其實每個人都可以成為你的老師，就看你把自己的心態放在什麽位置。你把心態放低，誰都是你的老師；你的心態放得高，你就是所有人的老師，最後你可能就不行了。
所以，我們講要“學先進、傍大款、走正道”，通過自我改造、自我學習來突破創業者的心理瓶頸。行走也好，交朋友也好，我覺得創業者要拿出很多時間來做這樣的工作，讓自己的視野變得更開闊。
中國的企業家學習的形式有很多。我在長江和中歐商學院上了ceo班之後，我們這些同學成立了華夏同學會，馬雲等一些很有意思的人都在裏麵。我們每年會組織兩次非常認真的學習，討論當下的一些重要的企業發展案例和趨勢。在這個環境裏，我感覺自己有很大的提升。隻有通過學習，創業者才能不斷地提高自身能力，改變企業的價值觀，使自己不成為公司發展的障礙。
我發現有些老板做事的方法十幾年來都沒改變，我們跟這樣的老板也有過一些合作。目前，中國民營企業的發展基本上有兩種套路。一種是徹底市場化的套路，比如互聯網公司。我是丁磊的董事，我聽丁磊講過，他最喜歡做的事就是和客戶打交道的事，隻要你對客戶好一點兒，客戶就會有反應。他對政府那些事一點兒興趣都沒有，從來不和政府打交道。這就是互聯網公司，徹底市場化，靠市場、靠專業、靠品質、靠服務帶動公司的發展。另一種是傳統的套路。傳統套路的民營企業習慣於靠領導、找關係，搞政治包裝，搞壟斷或者尋租。
走前麵這種套路的企業舞台越來越大，市場規模越來越大，而走後麵這種套路的企業市場越來越小，但很多民營企業仍沉浸其中。拿萬通來說，我們已經是完全市場化的公司了，我們提倡這樣幾點：全球觀、中國心、專業能力、本土功夫。本土功夫排在最後，無非是請領導吃飯這點兒本土功夫。
但是，很多民營企業仍然對請領導吃飯樂此不疲，所以我們和這些企業在一些項目的合作上就麵臨問題。我們試圖說服這些人，但他們不聽，他們總是在找領導。如果你的專業能力不行，找領導也沒什麽用。我們還是應該通過學習來提高企業的市場競爭能力和專業能力，以便讓企業有更好的發展空間。
總之，民營企業要突破增長的極限，所麵臨的障礙是很多的，包括組織結構、商業模式、價值觀、創業者的個人能力，等等。我希望我們的民營企業都能突破這些增長的極限，真正成為中國受人尊敬的民營企業，這也關乎我們整個事業的成敗。