目前，中國的商用不動產的市場化程度相對較高，政府的政策這種非市場化的幹擾相對較少，所以這個領域未來的發展空間比較大。我們的生存方式非常簡單，隻要有市場、有競爭，我們的聰明才智、毅力、戰略和價值觀就能發揮作用。所以，我們就是要找市場，凡是市場被吃掉的，或者說被政府拿走的，我們都躲開，這是我們唯一的生存之道。
提問：當年創業的時候，你們六條漢子都是絕對的人才，如果按照你們現在的經驗和方式，有沒有可能避免大家的離開或出走？
另外，在創業階段，企業的核心層都是很團結的，沒有任何問題。當企業發展到一定階段的時候，核心層可能就會有新的想法或者出現裂痕，很多企業在這個階段都會遇到瓶頸。從優化股權結構的角度來說，有沒有什麽好的辦法來避免核心層的分裂或出走？
馮侖：我們中國人講求“合”的文化，什麽事都是這樣，大家在一起就是好的，不在一起就是不好的。對我來說，這也是一筆算不清的賬，是不是我們幾個在一起就能比今天做得好？我不知道。從今天來看，我們每個人都發展了，總體來說還是不錯的。所以，我覺得這件事要從價值觀上來求得解脫。
從價值觀上來說，隻要大家的價值觀是一致的，就能在一起，即使不在一起，也能成為朋友。也就是說，同道不一定永遠同路，這一點非常重要。比如我們是一個教派的，你可以在這個廟，我可以在那個廟，大家彼此守望相助。我們幾個就是這樣，我們是同道，但沒有走同一條路。
在做生意之前，我們幾個就認識了，所以，從很早的時候開始，我們就在一起討論價值觀。我原來在政府機關工作，後來到海南辦企業。當時我們這些人來自兩個部分，一部分是王功權手下的，一部分是原來我手下的。我去招易小迪、王啟富這些人的時候，和他們談了很多有關價值觀的事情。可以說，當時我們這些人的價值觀是很一致的。
後來開始做公司的時候，我們的價值觀仍然是原來那些價值觀的延續，這也是我們遇到的很多困難得以平順解決的原因。在那個年代，很多人都是為了掙錢而在一起，而我們在麵對分歧的時候，能夠把錢放在第二位，把理想放在第一位。當時我們的理想就是改革社會。所以，同道很重要，至於能不能同路，我覺得不用太糾結。
第二個問題，怎樣設計股權，才能讓大家不離開？我覺得，不是說股權互相牽扯到一起，永遠解不開就叫好，未必。實際上，股權的設計跟你的利益和你當時所處的環境背景有很大關係。我們民營企業初創的時候沒錢，我們搞平均有我們的道理。當時是我主持做這件事，我就說，我們幾個人缺哪個都不行，每個人的作用都是百分之百的，這才公平。因為我們都不是“富二代”，說我有錢，你來給我打工，我給你5%的股份就不錯了。當時大家都沒錢，都是靠借錢。我們最初有一項集資，錢都是借來的，那時候借個幾千塊錢都很難，誰有錢啊？甚至有的人到海南去的差旅費都是借的。
所以，那時候的概念和今天很不一樣，不能說你出的錢多，你的股份就多。在當時的背景下，每個人都不可或缺，也就是說，人力資源是首要的。按照山西票號的說法，人力資源是身股，不是銀股，不是拿錢來買的。
從這個角度來說，平均分配是有道理的。之後，在重組的過程中，我再慢慢把他們的股權買回來，但這時候就要花錢了。
今天，如果你接受的是一筆風險投資，那你可能連設計股權的空間都沒有。所以，不要把不離開作為設計股權的前提。如果你希望你的核心團隊維持穩定，那你就多給他們一些期權，鼓勵他們多待一些日子。但即使是這樣，如果發生分歧，他們還是可以賣股權，還是可以走的。
北大的女生曾經講過一句話，叫作“結婚是誤會，離婚才是理解”，我覺得這話有點兒道理。結婚的時候，大家看到的都是對方的優點，都是互相吹捧著進洞房的。離婚的時候，就像做鑒定一樣，鑒定以後，發現原來你是這樣的性格，最後大家互相理解，就離開了洞房。做公司也是這樣，合夥人一開始誇大彼此的優點有時候是必要的，否則大家就不能在一起。但是，合著合著，你會發現大家在性格、習慣等方麵有很多不可調和的矛盾。比如，年齡大了以後，有的人想自由輕鬆一點兒，多跟孩子待在一起，有的人還希望繼續幹，這時候你非不讓分開，就是你的不對了。所以，我覺得合好還是分好這個問題不能預設一個前提，關鍵在於尋找共同的價值觀，並結合當時的情況來設計股權，然後在這個基礎上做正向激勵。這樣，即使以後有人離開了，你也可以找到更好的合夥人。
提問：萬通的發展速度非常快，但中間經曆了很多挫折。很多民營企業在快速成長的過程中都會遇到所謂的極限問題，就是瓶頸。有兩個瓶頸是經常被提到的，一個是資金的問題，或者說現金流的問題，一個是人才的問題。萬通遭遇了合夥人的離去，這是資金的流失，同時也是核心人才的流失。我想從馮董這兒討教一些經驗。
第二個問題，您非常熱衷於公益事業，也很樂於和大家分享您的價值觀和智慧。我想提一個建議，既然您這麽熱心，能不能在您的群體裏號召一下，為中國廣大的中青年企業家建立一個智慧分享的平台，就像您的阿拉善see生態協會一樣，讓更多的中青年企業家或者說企業經營者有跟前輩學習的機會。除了您的參與，我們也希望有王石、柳傳誌等更多的人參與。我有幸跟馬雲有過一次短暫的交流，確實受益匪淺。人的成長有兩種途徑，一種是通過自己的努力慢慢實踐，慢慢成長。還有一種途徑，就是在身邊找到一個巨人，站在巨人的肩膀上。我覺得，在有限的生命裏，第二種方式更有效。
馮侖：我先回答第二個問題。我們現在正在考慮兩件事，一是我和馬雲、郭廣昌一直在討論辦一所我們民營企業自己的商學院。現在國內的商學院講的都是西方案例，我們隻講本土案例。目前，我們有七八個人一直在醞釀做這件事。當然，我們是按照公益的方式來做，我們辦這所商學院不是為了賺錢，雖然收大家的錢，但前提是所有發起人都要捐錢，捐的錢拿來建校舍，每年大家繳的錢也會拿出一部分留在學校。我們要把它辦成一個非營利組織，辦成一所真正的本土商學院，既不同於北大、清華，也不同於中歐。商學院的地點初步選在了杭州。
第二件事是我和崔永元一直在試圖做民營企業的口述曆史，他還想把它做成一個小博物館。中國的第一代民營企業家，大部分現在歲數都很大了，都進入了代際傳承階段，我們想通過影像、聲音和文字的方式，把他們的想法和經驗記錄下來。目前，這個項目崔永元已經開始做了，我和其他一些企業以公益的方式資助他。通過這種方式，我們把大量的資料積累起來，以後可以放在網上，或者放在一個平台上，讓大家可以間接獲得。
有一年年三十的時候，我和馬雲在亞龍灣放鞭炮，放完後就在海邊散步。我們談到了一個話題，怎樣才能讓中國的民營企業發展得更快，成為受人尊敬的民營企業，因為隻有這樣，我們自己的生存空間才會大。那就是必須市場化，隻有整個民營企業都發展，我們自己的企業才能發展得更快。中國這30多年的改革，從大的方麵來看就辦了一件事，就是發展民營企業，因為國有企業在30年前已經很強大了。30多年就辦了個民營企業，如果還辦不好，大家就會質疑這種方式的正確性，以後可能就去幹別的了。所以，我們有一個非常強烈的願望，就是把這件事當作公益來做，同時也給自己的企業找到發展的空間。
再來說說你的第一個問題。企業在發展過程中確實會出現一些危機，人才的流失也的確會給企業的發展帶來一些影響。
回顧中國房地產行業20多年的發展，我們可以看看萬通的成績單。如果滿分是100分，萬通可以打70～80分。什麽意思？20年前在a股市場上市的房地產公司，如果活到今天的話，平均淨資產收益率在4%～5%之間。如果是15年前上市的房地產公司，平均淨資產收益率在5%～6%之間。如果是10年前上市的公司，平均淨資產收益率在7%～8%之間。這就是衡量的標準。
那麽，為什麽說萬通是70～80分呢？萬通成立20年時的平均淨資產收益率在7%左右，並不是太高，但它堅持了下來。也就是說，從全國的標準來看，萬通比中間水平高一點兒，七八十分。
我們再看看潘石屹，他這十幾年的成長速度是比較快的。為什麽？因為他離開的時候，我們給他的都是現金，他沒有任何麻煩。而我們萬通幹擦屁股的活兒幹了好多年。我發現，在中國，擦屁股這件事也是很專業的，我們公司有幾個人號稱“手紙”，專門擦屁股。你別以為你擦屁股不容易，我提褲子更難。你擦完屁股就完事了，我還要給你提上褲子，幫你整理好，我後麵的活兒比你擦屁股還難。這些事會花費你很多的時間和精力，也會影響你的發展速度。那麽，怎樣才能保證企業在發展過程中不受人才流失的影響呢？我覺得要靠兩個方麵。
第一，公司的治理結構要好。事先建立一種現代的法律契約關係，這樣的話，即使個別人離開，公司也不會受到很大的影響。萬通今天有走的人，也有來的人，但對公司的影響都不大。因為我們有強大的戰略和價值係統做支撐，再加上我們每年都做培訓，所以個人的去留對公司來說影響越來越小。
第二，公司要專業化。如果是在某個領域非常專業化的公司，比如捏腳，如果你能捏到全國第一，市場、品牌和客戶就成為你最重要的資源，那某個人走不走就不重要了。但如果是機會導向的公司，你的市場、品牌、客戶資源不夠專業化，完全是靠領導關係維持公司，比如某個員工的二叔是國土局局長，那這個人走的話就會對公司造成較大的傷害。
再有，對人才的流動，我們自己也有一個衡量的標準。第一，願意來的人比走的人多，說明公司在進步；第二，來的人比走的人牛，也說明公司在進步；第三，來的人開價比走的人高，還是說明公司在進步。但如果反過來，那人才的流失就變成了很大的危險。
現在，人才的考評有一些指標，比如一家公司的高管、中層和一般員工的流失率，很多專業的谘詢公司都可以幫你做這樣的考評。不管怎樣，大家就看我剛才說的這個衡量標準，如果是正向的，就說明公司還處在上升期，那個別人的來去就不重要。創始合夥人的離開就像原配離婚一樣，總會疼一下，但是不要緊。
提問：當年創業的時候，你們六條漢子都是絕對的人才，如果按照你們現在的經驗和方式，有沒有可能避免大家的離開或出走？
另外，在創業階段，企業的核心層都是很團結的，沒有任何問題。當企業發展到一定階段的時候，核心層可能就會有新的想法或者出現裂痕，很多企業在這個階段都會遇到瓶頸。從優化股權結構的角度來說，有沒有什麽好的辦法來避免核心層的分裂或出走？
馮侖：我們中國人講求“合”的文化，什麽事都是這樣，大家在一起就是好的，不在一起就是不好的。對我來說，這也是一筆算不清的賬，是不是我們幾個在一起就能比今天做得好？我不知道。從今天來看，我們每個人都發展了，總體來說還是不錯的。所以，我覺得這件事要從價值觀上來求得解脫。
從價值觀上來說，隻要大家的價值觀是一致的，就能在一起，即使不在一起，也能成為朋友。也就是說，同道不一定永遠同路，這一點非常重要。比如我們是一個教派的，你可以在這個廟，我可以在那個廟，大家彼此守望相助。我們幾個就是這樣，我們是同道，但沒有走同一條路。
在做生意之前，我們幾個就認識了，所以，從很早的時候開始，我們就在一起討論價值觀。我原來在政府機關工作，後來到海南辦企業。當時我們這些人來自兩個部分，一部分是王功權手下的，一部分是原來我手下的。我去招易小迪、王啟富這些人的時候，和他們談了很多有關價值觀的事情。可以說，當時我們這些人的價值觀是很一致的。
後來開始做公司的時候，我們的價值觀仍然是原來那些價值觀的延續，這也是我們遇到的很多困難得以平順解決的原因。在那個年代，很多人都是為了掙錢而在一起，而我們在麵對分歧的時候，能夠把錢放在第二位，把理想放在第一位。當時我們的理想就是改革社會。所以，同道很重要，至於能不能同路，我覺得不用太糾結。
第二個問題，怎樣設計股權，才能讓大家不離開？我覺得，不是說股權互相牽扯到一起，永遠解不開就叫好，未必。實際上，股權的設計跟你的利益和你當時所處的環境背景有很大關係。我們民營企業初創的時候沒錢，我們搞平均有我們的道理。當時是我主持做這件事，我就說，我們幾個人缺哪個都不行，每個人的作用都是百分之百的，這才公平。因為我們都不是“富二代”，說我有錢，你來給我打工，我給你5%的股份就不錯了。當時大家都沒錢，都是靠借錢。我們最初有一項集資，錢都是借來的，那時候借個幾千塊錢都很難，誰有錢啊？甚至有的人到海南去的差旅費都是借的。
所以，那時候的概念和今天很不一樣，不能說你出的錢多，你的股份就多。在當時的背景下，每個人都不可或缺，也就是說，人力資源是首要的。按照山西票號的說法，人力資源是身股，不是銀股，不是拿錢來買的。
從這個角度來說，平均分配是有道理的。之後，在重組的過程中，我再慢慢把他們的股權買回來，但這時候就要花錢了。
今天，如果你接受的是一筆風險投資，那你可能連設計股權的空間都沒有。所以，不要把不離開作為設計股權的前提。如果你希望你的核心團隊維持穩定，那你就多給他們一些期權，鼓勵他們多待一些日子。但即使是這樣，如果發生分歧，他們還是可以賣股權，還是可以走的。
北大的女生曾經講過一句話，叫作“結婚是誤會，離婚才是理解”，我覺得這話有點兒道理。結婚的時候，大家看到的都是對方的優點，都是互相吹捧著進洞房的。離婚的時候，就像做鑒定一樣，鑒定以後，發現原來你是這樣的性格，最後大家互相理解，就離開了洞房。做公司也是這樣，合夥人一開始誇大彼此的優點有時候是必要的，否則大家就不能在一起。但是，合著合著，你會發現大家在性格、習慣等方麵有很多不可調和的矛盾。比如，年齡大了以後，有的人想自由輕鬆一點兒，多跟孩子待在一起，有的人還希望繼續幹，這時候你非不讓分開，就是你的不對了。所以，我覺得合好還是分好這個問題不能預設一個前提，關鍵在於尋找共同的價值觀，並結合當時的情況來設計股權，然後在這個基礎上做正向激勵。這樣，即使以後有人離開了，你也可以找到更好的合夥人。
提問：萬通的發展速度非常快，但中間經曆了很多挫折。很多民營企業在快速成長的過程中都會遇到所謂的極限問題，就是瓶頸。有兩個瓶頸是經常被提到的，一個是資金的問題，或者說現金流的問題，一個是人才的問題。萬通遭遇了合夥人的離去，這是資金的流失，同時也是核心人才的流失。我想從馮董這兒討教一些經驗。
第二個問題，您非常熱衷於公益事業，也很樂於和大家分享您的價值觀和智慧。我想提一個建議，既然您這麽熱心，能不能在您的群體裏號召一下，為中國廣大的中青年企業家建立一個智慧分享的平台，就像您的阿拉善see生態協會一樣，讓更多的中青年企業家或者說企業經營者有跟前輩學習的機會。除了您的參與，我們也希望有王石、柳傳誌等更多的人參與。我有幸跟馬雲有過一次短暫的交流，確實受益匪淺。人的成長有兩種途徑，一種是通過自己的努力慢慢實踐，慢慢成長。還有一種途徑，就是在身邊找到一個巨人，站在巨人的肩膀上。我覺得，在有限的生命裏，第二種方式更有效。
馮侖：我先回答第二個問題。我們現在正在考慮兩件事，一是我和馬雲、郭廣昌一直在討論辦一所我們民營企業自己的商學院。現在國內的商學院講的都是西方案例，我們隻講本土案例。目前，我們有七八個人一直在醞釀做這件事。當然，我們是按照公益的方式來做，我們辦這所商學院不是為了賺錢，雖然收大家的錢，但前提是所有發起人都要捐錢，捐的錢拿來建校舍，每年大家繳的錢也會拿出一部分留在學校。我們要把它辦成一個非營利組織，辦成一所真正的本土商學院，既不同於北大、清華，也不同於中歐。商學院的地點初步選在了杭州。
第二件事是我和崔永元一直在試圖做民營企業的口述曆史，他還想把它做成一個小博物館。中國的第一代民營企業家，大部分現在歲數都很大了，都進入了代際傳承階段，我們想通過影像、聲音和文字的方式，把他們的想法和經驗記錄下來。目前，這個項目崔永元已經開始做了，我和其他一些企業以公益的方式資助他。通過這種方式，我們把大量的資料積累起來，以後可以放在網上，或者放在一個平台上，讓大家可以間接獲得。
有一年年三十的時候，我和馬雲在亞龍灣放鞭炮，放完後就在海邊散步。我們談到了一個話題，怎樣才能讓中國的民營企業發展得更快，成為受人尊敬的民營企業，因為隻有這樣，我們自己的生存空間才會大。那就是必須市場化，隻有整個民營企業都發展，我們自己的企業才能發展得更快。中國這30多年的改革，從大的方麵來看就辦了一件事，就是發展民營企業，因為國有企業在30年前已經很強大了。30多年就辦了個民營企業，如果還辦不好，大家就會質疑這種方式的正確性，以後可能就去幹別的了。所以，我們有一個非常強烈的願望，就是把這件事當作公益來做，同時也給自己的企業找到發展的空間。
再來說說你的第一個問題。企業在發展過程中確實會出現一些危機，人才的流失也的確會給企業的發展帶來一些影響。
回顧中國房地產行業20多年的發展，我們可以看看萬通的成績單。如果滿分是100分，萬通可以打70～80分。什麽意思？20年前在a股市場上市的房地產公司，如果活到今天的話，平均淨資產收益率在4%～5%之間。如果是15年前上市的房地產公司，平均淨資產收益率在5%～6%之間。如果是10年前上市的公司，平均淨資產收益率在7%～8%之間。這就是衡量的標準。
那麽，為什麽說萬通是70～80分呢？萬通成立20年時的平均淨資產收益率在7%左右，並不是太高，但它堅持了下來。也就是說，從全國的標準來看，萬通比中間水平高一點兒，七八十分。
我們再看看潘石屹，他這十幾年的成長速度是比較快的。為什麽？因為他離開的時候，我們給他的都是現金，他沒有任何麻煩。而我們萬通幹擦屁股的活兒幹了好多年。我發現，在中國，擦屁股這件事也是很專業的，我們公司有幾個人號稱“手紙”，專門擦屁股。你別以為你擦屁股不容易，我提褲子更難。你擦完屁股就完事了，我還要給你提上褲子，幫你整理好，我後麵的活兒比你擦屁股還難。這些事會花費你很多的時間和精力，也會影響你的發展速度。那麽，怎樣才能保證企業在發展過程中不受人才流失的影響呢？我覺得要靠兩個方麵。
第一，公司的治理結構要好。事先建立一種現代的法律契約關係，這樣的話，即使個別人離開，公司也不會受到很大的影響。萬通今天有走的人，也有來的人，但對公司的影響都不大。因為我們有強大的戰略和價值係統做支撐，再加上我們每年都做培訓，所以個人的去留對公司來說影響越來越小。
第二，公司要專業化。如果是在某個領域非常專業化的公司，比如捏腳，如果你能捏到全國第一，市場、品牌和客戶就成為你最重要的資源，那某個人走不走就不重要了。但如果是機會導向的公司，你的市場、品牌、客戶資源不夠專業化，完全是靠領導關係維持公司，比如某個員工的二叔是國土局局長，那這個人走的話就會對公司造成較大的傷害。
再有，對人才的流動，我們自己也有一個衡量的標準。第一，願意來的人比走的人多，說明公司在進步；第二，來的人比走的人牛，也說明公司在進步；第三，來的人開價比走的人高，還是說明公司在進步。但如果反過來，那人才的流失就變成了很大的危險。
現在，人才的考評有一些指標，比如一家公司的高管、中層和一般員工的流失率，很多專業的谘詢公司都可以幫你做這樣的考評。不管怎樣，大家就看我剛才說的這個衡量標準，如果是正向的，就說明公司還處在上升期，那個別人的來去就不重要。創始合夥人的離開就像原配離婚一樣，總會疼一下，但是不要緊。