中國的民營企業有個很有趣的現象-很多公司在成立20年後都成為行業第一，並開始向國際上的一些重要市場和領域發起挑戰，比如聯想、萬科、海爾等。在這20年裏，這些公司都做過很多重要的決定，這些決定引導著它們走向未來，取得了現在這樣的成功。
我們一直做好人做到現在
那麽，對萬通來說，我們應該做一個什麽樣的決定，才能保證我們未來走的每一步都是正確的？我們回過頭來看看當年從海南發展起來的這些企業。1992年的時候，海南有18000多家公司，這18000多家公司幾乎都是房地產公司。十幾年以後，這些公司還剩下多少呢？今天還在做房地產的，連50家都不到。如果把沾點兒邊的都算上，也不到100家。那麽，剩下的公司跑哪兒去了呢？當年，在18000多家公司中，我們萬通是排在倒數十家之內的。大家都說從零開始，而我們是從負數開始的，因為我們連注冊公司的錢都是借的。但是，我們活下來了。第一，我們的爹不比別人的爹好。第二，我們的錢也不比別人多。當時大部分人還是有點兒錢的，特別是海南最好的六大公司，它們屬於國有公司，錢非常多，而我們的錢是負數。第三，我們也沒有特權，而當時海南的很多公司都有政府背景。我們還有什麽特別的資源嗎？除了比他們年輕，或者跟他們一樣年輕，我們沒有任何自然資源。那時候我三十二三歲，還有一些一起創業的夥伴，比如現在大家都知道的陽光100、soho中國的創始人，當時他們還不到30歲。那麽，為什麽我們活下來了，而那些公司卻沒了呢？我們發現，有兩點我們跟他們是不一樣的。
第一，我們一直在學好。學好是件非常簡單的事情，但商人學好和教授學好是不一樣的。教授學好是為了掙錢，他在課堂上講一堂課，拿了講課費就走。商人學好是要花錢的，要納稅，要還銀行的貸款本息，要給員工發工資和福利，還要給股東分紅，哪個都不能少，這才叫好人。這四個方麵的錢哪個不花，別人都會說你是壞人。這一點我們跟海南的很多公司不一樣，我們一直做好人做到現在。
第二，我們在學好的同時，還比別人能學習。我們會在公司發展的每個階段考慮一些戰略上的問題，比別人更早地做出一些安排。舉例來說，1995年公司重組合夥人的時候，我們已經請了律師，而且請的都是從美國回來的律師，請他們幫我們做法律文件和財務安排，而不是按照江湖的辦法來處理。如果當時我們用江湖的辦法來處理，那今天我們可能就沒了。
企業的今天是你過去做的某些決定的結果，而你今天做的決定將會引導企業走向未來。所以，作為企業家，你一定要找到一種東西，以保證你的企業未來走的路是對的，而不是錯的。我們把這種東西叫作決勝未來的力量。我們不是要回過頭去總結決勝過去的力量，而是要尋找決勝未來的力量，也就是說，我們要找到引導我們在10年、20年以後獲得成功的力量。這些力量必定是一個根本，我們今天必須特別重視，而且必須矢誌不渝地堅守。
萬通把9月13日定為每年的反省日，這是我們公司成立的紀念日。在這個紀念日裏，我們從來不慶祝，而是在反省，反省的形式、內容和方法不斷地隨著環境的變化在改變。我們曾經在反省日討論過企業決勝未來的力量這個話題。我們發現，至少有四種力量是非常重要的。
連續、正向的積累能把“事”變成“業”
第一種力量是戰略的力量。什麽是戰略？讀書時，很多教授都會講到這個問題。簡單地講，戰略就是做什麽、跟誰做、怎麽做、做多少。戰略為什麽那麽重要呢？戰略的重要性不在於你知道今天做什麽，而在於你知道一生一世做什麽，沒有哪個人不知道當下應該做什麽。戰略是你一生的定位，一生做什麽，多數人是不知道的。萬科在初期的時候也不知道一生要做什麽，於是做了很多。做過飼料，做過蒸餾水，做過零售百貨，還組裝過錄像機，拍過電影，也做過房地產，北海、錦州都有它的項目。但20年前王石做了個決定，他決定這家公司一生一世就做一件事了，就是做住宅。這個決定自做出起，就沒有改變過。與這個決定不相關的其他東西，按照王石的說法就是做減法，不斷地賣，賣到現在還剩下最後一家公司沒賣掉，但他還是一直在想辦法處理。其實，萬科賣掉的所有公司都是賺錢的，有些還很賺錢。那為什麽賣掉？因為20年前他想了一件事，他要一生一世做這件事，隻做這一件事，所以要賣。大家經常喝的怡寶蒸餾水，以前就是萬科的。在零售方麵，當時王石的萬佳已經做到廣東第一了，但還是被他賣了。他就圍繞著住宅做。這就叫戰略，也就是說，你能把自己一生一世要做的事說清楚，而且再也不改變了。戰略的力量首先在於它要求你按照既定的方向連續、正向地積累，連續、正向的積累就會把“事”變成“業”。什麽叫事業？事業就是一係列有價值的事情連續、正向地積累。打個比方，我喝水，喝一口，這叫事；我一直喝，喝了20個小時，這是行為藝術；當我喝到200個小時的時候，我可能就死在這兒了，這就叫事業。我為了喝水的事業鞠躬盡瘁，全世界最能喝水的人就是我，我一生幹了一項事業，就是把喝水喝到世界第一。
從國家和全世界的經濟來看，200多年以前，中國正處於清朝的鼎盛時期。那時候，中國的gdp比美國高一倍以上，而美國是扶貧對象，按今天的話來講，就是全球的貧困地區。那時候美國人做了一個選擇，選擇了獨立，頒布了憲法。或許美國憲法的創立者當時也認為這部憲法維持不了十年，因此他們千方百計地想把它維持住。美國人就這樣一代代地堅持，到現在，美國已經換了四十幾任總統，但國家的基本製度沒變過，這部憲法沒變過，它的gdp目前在全球排名第一。而中國這200多年來不斷地在選擇，如果我們當時選對了一種製度，堅持一種經濟發展的方式不變，再加上我們的起步條件比美國好，那我們現在可能就是全球第一。因為我們不斷地在選，不斷地在改，所以我們沒有表現出戰略的力量，表現出的隻是一種選擇的機動性。
其次，戰略要求我們學會放棄。有一種說法，叫作選擇就是放棄，自由就是枷鎖。人的能力是有限的，當你選擇一些東西的時候，你就要放棄另一些東西。最重要的是，你一定要知道自己不能做什麽，自己的能力邊界在哪兒。拿萬科來說，如果萬科什麽都做，今天就不可能成為中國住宅行業的老大。如果你做20個行業都能做到全國第一，那就說明全國十幾億人都比你笨，這是不可能的。所以，我們一定要知道自己應該放棄什麽。拿房地產行業來說，如果你想在北京做，那你就得放棄在全國其他地方做的機會。比如，華遠隻在北京做，那它就得放棄二線城市的機會，放棄天津的機會；萬通隻在北京、天津等大北京地區做，別的地方我們不去。萬科選擇在全國做，現在已經擴展到了四五十個城市。還有一些房地產公司，可能隻選擇長三角、珠三角和北京，比如富力、金地。所以，任何一家房地產公司在選擇地區分布的時候，總是在放棄一些機會。如果不放棄，你的精力和資源就會非常分散，效率就不會高。一個房地產的項目經理，如果做到十年以上，他喝下去的酒是按噸算的。我有個朋友，他在一個老員工離開時計算了一下這個員工總共喝了多少酒，喝了一噸都不止。按比較能喝的人來算，一天喝兩頓，兩頓喝一斤，一年少說能喝200斤，十年就是2000斤，就是一噸。如果他再能喝點兒，喝個兩噸也是可能的。你這兩噸酒集中在一個城市喝和分到五個城市喝，結果是大不相同的。如果你這兩噸酒都在一個城市的規劃局或國土局喝，喝到20年的時候，你在這個城市做事情就會非常順利。如果你分散到全國的規劃局去喝，一個規劃局最多喝半斤，最後你哪兒都認識，但哪兒都不熟，辦起事來就不會那麽容易了。
再有，戰略要求你做好資源配置。在決定了做什麽和不做什麽以後，你的戰略夥伴就確定了。此外，你的資本和人力等資源也要相應地組合，按照既定的方向去積累，成為決勝未來的力量。比如萬科決定做住宅，那做商場的那些人就用不著了，做房地產金融的可能也用得很少，甚至也用不著了。萬科在20年前做了決定以後，它的資源就開始向這方麵集中。它的建築師有將近300人，沒有研究寫字樓的，全是研究住宅的。這300個建築師再細分，有專門研究窗戶的，有專門研究牆的，有專門研究地板的，還有專門研究園林的。研究牆的建築師又分很多種，可能一個建築師就專門研究牆的一部分。這樣，在住宅這個行業，萬科的資源集中度就非常高。大家想想，哪家公司能養300個建築師？我們可以明顯地看到萬科的產品創新能力。就像工業產品一樣，萬科的產品一代比一代好，而且萬科的創新是係統化的，能夠在全國幾十個城市推廣、複製。現在很多房地產公司所謂的創新，隻是老板個人的靈機一動而已，這個老板不在了，這種創新也就沒有了。也就是說，這些公司沒有在資源的高度集中和合理配置下持續地向一個方向走。
靠山就是火山，機會就是陷阱
很多房地產公司的老板都不願意研究戰略，他們不認為戰略能引導自己獲得成功，總認為關係才是最重要的。事實上，所有因關係而起的企業，最後都因關係而死。靠山就是火山，機會就是陷阱，你總想抓機會，最後可能就會在機會的誘惑麵前掉入陷阱。比如你通過某個關係搞定了某個領導，批了塊地給你，這叫機會。結果這個領導的對頭來了，就開始收拾你、揭發你，然後紀委就來調查，最後這個機會就變成了一個陷阱。自從確定了戰略，萬科就堅持陽光經營，絕不行賄，這是萬科的理念。因為它有選擇，知道什麽不能做，再加上它的資源高度集中，人員配置高度專業化，資本安排很合理，所以它不會受機會的誘惑。舉個例子，有家公司有一塊很大的地，他們去找王石，說這塊地給你，我們不要錢，你拿去做別墅，做完以後賣了，把錢給我們就行。王石看了一圈說，對不起，這事我不會做，我隻會做郊區的社區，不會做別墅。於是，他放棄了這事，沒有受它的誘惑。
所以，迷信關係是做不好公司的，機會和壟斷也不足以保證企業高枕無憂。企業想不斷發展，就需要製定具有長遠眼光的戰略。那麽，怎樣製定戰略呢？首先要選擇方向，也就是決定你要做什麽。其次要長久地堅持，並在選擇中學會放棄。最後要圍繞著你的戰略方向進行資源配置。接下來我舉一些例子，讓大家了解戰略的力量在房地產行業中究竟有多重要。
除了我剛才講到的萬科，房地產公司還有很多不同的戰略。目前，國內的房地產公司大概分為三種類型。一種是住宅公司，就是隻做住宅，不做別的，比如萬科、中海、順馳、綠地等。隻做住宅的公司又分為是在全國做住宅，還是隻在局部地區做住宅。萬科是在全國做，中海跟萬科差不多，綠地是隻做重點區域。順馳也是在全國做，但它在地區選擇上更加多樣，可以在北京、上海這些地方做，也可以在洛陽做，甚至在安陽做。它的縱向市場是比較多樣化的，所選擇地區的經濟發展水平差距非常大。
第二種類型叫作房地產綜合開發公司，比如首創、華遠、富力等。這些公司什麽都做，產品線非常多，地區跨度非常大，資本形式也非常多樣化。這種房地產公司是在房地產領域做多元化，比如做酒店、商場、寫字樓、住宅等，住宅又分高檔、中檔、低檔，地區的選擇有北京，也有外地。這類公司很多都是從原來的國企轉過來的，比如北京城建。而萬科是在房地產領域做專業化，不考慮人民幣升值的因素，目前萬科的產量、淨資產和收益都已達到了全球最大的住宅公司的水平。那麽，萬科是怎麽達到這個水平的呢？就是在專業化的基礎上精細化、產業化。什麽是產業化？就是產品在工廠裏做的部分越來越多，在現場做的部分越來越少。目前萬科自己的產業化配套能力是10%～15%，而全國平均隻有5%左右。萬科現在的住宅，大到窗戶，小到垃圾桶，都在總部研究設計好，和麥當勞開店的做法一樣。
第三類就是像萬通這樣的公司，在按照一種新的模式做。大家知道，萬通明確提出由香港模式轉為美國模式，做專業的房地產投資公司。
我們一直做好人做到現在
那麽，對萬通來說，我們應該做一個什麽樣的決定，才能保證我們未來走的每一步都是正確的？我們回過頭來看看當年從海南發展起來的這些企業。1992年的時候，海南有18000多家公司，這18000多家公司幾乎都是房地產公司。十幾年以後，這些公司還剩下多少呢？今天還在做房地產的，連50家都不到。如果把沾點兒邊的都算上，也不到100家。那麽，剩下的公司跑哪兒去了呢？當年，在18000多家公司中，我們萬通是排在倒數十家之內的。大家都說從零開始，而我們是從負數開始的，因為我們連注冊公司的錢都是借的。但是，我們活下來了。第一，我們的爹不比別人的爹好。第二，我們的錢也不比別人多。當時大部分人還是有點兒錢的，特別是海南最好的六大公司，它們屬於國有公司，錢非常多，而我們的錢是負數。第三，我們也沒有特權，而當時海南的很多公司都有政府背景。我們還有什麽特別的資源嗎？除了比他們年輕，或者跟他們一樣年輕，我們沒有任何自然資源。那時候我三十二三歲，還有一些一起創業的夥伴，比如現在大家都知道的陽光100、soho中國的創始人，當時他們還不到30歲。那麽，為什麽我們活下來了，而那些公司卻沒了呢？我們發現，有兩點我們跟他們是不一樣的。
第一，我們一直在學好。學好是件非常簡單的事情，但商人學好和教授學好是不一樣的。教授學好是為了掙錢，他在課堂上講一堂課，拿了講課費就走。商人學好是要花錢的，要納稅，要還銀行的貸款本息，要給員工發工資和福利，還要給股東分紅，哪個都不能少，這才叫好人。這四個方麵的錢哪個不花，別人都會說你是壞人。這一點我們跟海南的很多公司不一樣，我們一直做好人做到現在。
第二，我們在學好的同時，還比別人能學習。我們會在公司發展的每個階段考慮一些戰略上的問題，比別人更早地做出一些安排。舉例來說，1995年公司重組合夥人的時候，我們已經請了律師，而且請的都是從美國回來的律師，請他們幫我們做法律文件和財務安排，而不是按照江湖的辦法來處理。如果當時我們用江湖的辦法來處理，那今天我們可能就沒了。
企業的今天是你過去做的某些決定的結果，而你今天做的決定將會引導企業走向未來。所以，作為企業家，你一定要找到一種東西，以保證你的企業未來走的路是對的，而不是錯的。我們把這種東西叫作決勝未來的力量。我們不是要回過頭去總結決勝過去的力量，而是要尋找決勝未來的力量，也就是說，我們要找到引導我們在10年、20年以後獲得成功的力量。這些力量必定是一個根本，我們今天必須特別重視，而且必須矢誌不渝地堅守。
萬通把9月13日定為每年的反省日，這是我們公司成立的紀念日。在這個紀念日裏，我們從來不慶祝，而是在反省，反省的形式、內容和方法不斷地隨著環境的變化在改變。我們曾經在反省日討論過企業決勝未來的力量這個話題。我們發現，至少有四種力量是非常重要的。
連續、正向的積累能把“事”變成“業”
第一種力量是戰略的力量。什麽是戰略？讀書時，很多教授都會講到這個問題。簡單地講，戰略就是做什麽、跟誰做、怎麽做、做多少。戰略為什麽那麽重要呢？戰略的重要性不在於你知道今天做什麽，而在於你知道一生一世做什麽，沒有哪個人不知道當下應該做什麽。戰略是你一生的定位，一生做什麽，多數人是不知道的。萬科在初期的時候也不知道一生要做什麽，於是做了很多。做過飼料，做過蒸餾水，做過零售百貨，還組裝過錄像機，拍過電影，也做過房地產，北海、錦州都有它的項目。但20年前王石做了個決定，他決定這家公司一生一世就做一件事了，就是做住宅。這個決定自做出起，就沒有改變過。與這個決定不相關的其他東西，按照王石的說法就是做減法，不斷地賣，賣到現在還剩下最後一家公司沒賣掉，但他還是一直在想辦法處理。其實，萬科賣掉的所有公司都是賺錢的，有些還很賺錢。那為什麽賣掉？因為20年前他想了一件事，他要一生一世做這件事，隻做這一件事，所以要賣。大家經常喝的怡寶蒸餾水，以前就是萬科的。在零售方麵，當時王石的萬佳已經做到廣東第一了，但還是被他賣了。他就圍繞著住宅做。這就叫戰略，也就是說，你能把自己一生一世要做的事說清楚，而且再也不改變了。戰略的力量首先在於它要求你按照既定的方向連續、正向地積累，連續、正向的積累就會把“事”變成“業”。什麽叫事業？事業就是一係列有價值的事情連續、正向地積累。打個比方，我喝水，喝一口，這叫事；我一直喝，喝了20個小時，這是行為藝術；當我喝到200個小時的時候，我可能就死在這兒了，這就叫事業。我為了喝水的事業鞠躬盡瘁，全世界最能喝水的人就是我，我一生幹了一項事業，就是把喝水喝到世界第一。
從國家和全世界的經濟來看，200多年以前，中國正處於清朝的鼎盛時期。那時候，中國的gdp比美國高一倍以上，而美國是扶貧對象，按今天的話來講，就是全球的貧困地區。那時候美國人做了一個選擇，選擇了獨立，頒布了憲法。或許美國憲法的創立者當時也認為這部憲法維持不了十年，因此他們千方百計地想把它維持住。美國人就這樣一代代地堅持，到現在，美國已經換了四十幾任總統，但國家的基本製度沒變過，這部憲法沒變過，它的gdp目前在全球排名第一。而中國這200多年來不斷地在選擇，如果我們當時選對了一種製度，堅持一種經濟發展的方式不變，再加上我們的起步條件比美國好，那我們現在可能就是全球第一。因為我們不斷地在選，不斷地在改，所以我們沒有表現出戰略的力量，表現出的隻是一種選擇的機動性。
其次，戰略要求我們學會放棄。有一種說法，叫作選擇就是放棄，自由就是枷鎖。人的能力是有限的，當你選擇一些東西的時候，你就要放棄另一些東西。最重要的是，你一定要知道自己不能做什麽，自己的能力邊界在哪兒。拿萬科來說，如果萬科什麽都做，今天就不可能成為中國住宅行業的老大。如果你做20個行業都能做到全國第一，那就說明全國十幾億人都比你笨，這是不可能的。所以，我們一定要知道自己應該放棄什麽。拿房地產行業來說，如果你想在北京做，那你就得放棄在全國其他地方做的機會。比如，華遠隻在北京做，那它就得放棄二線城市的機會，放棄天津的機會；萬通隻在北京、天津等大北京地區做，別的地方我們不去。萬科選擇在全國做，現在已經擴展到了四五十個城市。還有一些房地產公司，可能隻選擇長三角、珠三角和北京，比如富力、金地。所以，任何一家房地產公司在選擇地區分布的時候，總是在放棄一些機會。如果不放棄，你的精力和資源就會非常分散，效率就不會高。一個房地產的項目經理，如果做到十年以上，他喝下去的酒是按噸算的。我有個朋友，他在一個老員工離開時計算了一下這個員工總共喝了多少酒，喝了一噸都不止。按比較能喝的人來算，一天喝兩頓，兩頓喝一斤，一年少說能喝200斤，十年就是2000斤，就是一噸。如果他再能喝點兒，喝個兩噸也是可能的。你這兩噸酒集中在一個城市喝和分到五個城市喝，結果是大不相同的。如果你這兩噸酒都在一個城市的規劃局或國土局喝，喝到20年的時候，你在這個城市做事情就會非常順利。如果你分散到全國的規劃局去喝，一個規劃局最多喝半斤，最後你哪兒都認識，但哪兒都不熟，辦起事來就不會那麽容易了。
再有，戰略要求你做好資源配置。在決定了做什麽和不做什麽以後，你的戰略夥伴就確定了。此外，你的資本和人力等資源也要相應地組合，按照既定的方向去積累，成為決勝未來的力量。比如萬科決定做住宅，那做商場的那些人就用不著了，做房地產金融的可能也用得很少，甚至也用不著了。萬科在20年前做了決定以後，它的資源就開始向這方麵集中。它的建築師有將近300人，沒有研究寫字樓的，全是研究住宅的。這300個建築師再細分，有專門研究窗戶的，有專門研究牆的，有專門研究地板的，還有專門研究園林的。研究牆的建築師又分很多種，可能一個建築師就專門研究牆的一部分。這樣，在住宅這個行業，萬科的資源集中度就非常高。大家想想，哪家公司能養300個建築師？我們可以明顯地看到萬科的產品創新能力。就像工業產品一樣，萬科的產品一代比一代好，而且萬科的創新是係統化的，能夠在全國幾十個城市推廣、複製。現在很多房地產公司所謂的創新，隻是老板個人的靈機一動而已，這個老板不在了，這種創新也就沒有了。也就是說，這些公司沒有在資源的高度集中和合理配置下持續地向一個方向走。
靠山就是火山，機會就是陷阱
很多房地產公司的老板都不願意研究戰略，他們不認為戰略能引導自己獲得成功，總認為關係才是最重要的。事實上，所有因關係而起的企業，最後都因關係而死。靠山就是火山，機會就是陷阱，你總想抓機會，最後可能就會在機會的誘惑麵前掉入陷阱。比如你通過某個關係搞定了某個領導，批了塊地給你，這叫機會。結果這個領導的對頭來了，就開始收拾你、揭發你，然後紀委就來調查，最後這個機會就變成了一個陷阱。自從確定了戰略，萬科就堅持陽光經營，絕不行賄，這是萬科的理念。因為它有選擇，知道什麽不能做，再加上它的資源高度集中，人員配置高度專業化，資本安排很合理，所以它不會受機會的誘惑。舉個例子，有家公司有一塊很大的地，他們去找王石，說這塊地給你，我們不要錢，你拿去做別墅，做完以後賣了，把錢給我們就行。王石看了一圈說，對不起，這事我不會做，我隻會做郊區的社區，不會做別墅。於是，他放棄了這事，沒有受它的誘惑。
所以，迷信關係是做不好公司的，機會和壟斷也不足以保證企業高枕無憂。企業想不斷發展，就需要製定具有長遠眼光的戰略。那麽，怎樣製定戰略呢？首先要選擇方向，也就是決定你要做什麽。其次要長久地堅持，並在選擇中學會放棄。最後要圍繞著你的戰略方向進行資源配置。接下來我舉一些例子，讓大家了解戰略的力量在房地產行業中究竟有多重要。
除了我剛才講到的萬科，房地產公司還有很多不同的戰略。目前，國內的房地產公司大概分為三種類型。一種是住宅公司，就是隻做住宅，不做別的，比如萬科、中海、順馳、綠地等。隻做住宅的公司又分為是在全國做住宅，還是隻在局部地區做住宅。萬科是在全國做，中海跟萬科差不多，綠地是隻做重點區域。順馳也是在全國做，但它在地區選擇上更加多樣，可以在北京、上海這些地方做，也可以在洛陽做，甚至在安陽做。它的縱向市場是比較多樣化的，所選擇地區的經濟發展水平差距非常大。
第二種類型叫作房地產綜合開發公司，比如首創、華遠、富力等。這些公司什麽都做，產品線非常多，地區跨度非常大，資本形式也非常多樣化。這種房地產公司是在房地產領域做多元化，比如做酒店、商場、寫字樓、住宅等，住宅又分高檔、中檔、低檔，地區的選擇有北京，也有外地。這類公司很多都是從原來的國企轉過來的，比如北京城建。而萬科是在房地產領域做專業化，不考慮人民幣升值的因素，目前萬科的產量、淨資產和收益都已達到了全球最大的住宅公司的水平。那麽，萬科是怎麽達到這個水平的呢？就是在專業化的基礎上精細化、產業化。什麽是產業化？就是產品在工廠裏做的部分越來越多，在現場做的部分越來越少。目前萬科自己的產業化配套能力是10%～15%，而全國平均隻有5%左右。萬科現在的住宅，大到窗戶，小到垃圾桶，都在總部研究設計好，和麥當勞開店的做法一樣。
第三類就是像萬通這樣的公司，在按照一種新的模式做。大家知道，萬通明確提出由香港模式轉為美國模式，做專業的房地產投資公司。