按照做什麽和不做什麽來分，目前國內的房地產公司的戰略大概就分成這三大類。還可以有別的分法，比如從地域來看，有全國性的戰略，也有重點區域的戰略。萬通是大北京地區；金地主要是珠三角、長三角和北京這三個重點地區；富力也是重點地區。另外，也可以從產品的高、中、低檔來看，像汽車一樣，有做凱迪拉克的，有做奔馳的，也有做夏利的。萬科大多做中檔，它的產品很多都是中產階級住宅，這是萬科的一類主流產品。隨著萬科第一代客戶的慢慢成長，它現在也開始做一些高端的產品。當然，現在還有一類所謂的做商業地產的公司，比如大連萬達，做住宅，也做酒店、購物中心等，它實際上還是屬於綜合開發公司。可見，房地產公司的戰略非常複雜。不管怎麽分，如果房地產公司的老總一句話說不清楚他是幹什麽的，那就意味著他的公司沒有戰略。沒有戰略就沒有積累，長期下去，公司就會出問題。實際上，綜合開發公司就沒有戰略。事實也證明，大部分所謂多元化的綜合開發公司，平均的存活時間也就是五到七年。以前深圳還有一些上市的房地產綜合開發公司，現在都沒了。剩下的都是專業公司，比如像萬科這樣的住宅公司。大家仔細研究一下房地產綜合開發公司近十年的財務報表就會發現，它們的績效大多都不好。專業的公司是有戰略的，有戰略就有方向。哪怕你是做中介的，比如中原，它隻做中介，而利達行做一段中介又去做開發，又去做別墅，又去做寫字樓，最後什麽也沒留下。
萬通的美國模式
我剛才講萬通選擇美國模式，什麽是美國模式？我們來看看美國的開發商都做什麽工作，掙什麽錢。簡單地說，美國的開發商就是張藝謀，就是斯皮爾伯格，為什麽這樣說呢？美國世貿中心重建項目的費用預算大概是70億美元，開發商叫萊瑞·希爾維斯坦。在整個重建項目中，這個開發商僅擁有不到10%的股份，大部分錢都是別人出的。那麽，他憑什麽在這兒忽悠呢？他掙的是什麽錢呢？他掙的是三筆錢。第一，雖然他隻有10%的股份，但他的分紅權比10%大，可能分15%或20%。因為是他在這兒給你做，他可以為你創造比一般市場水平更高的盈利，所以你得再給他分一點兒，他的股權收益要在10%以上。斯皮爾伯格也是這樣，他每部影片隻投一點兒錢，但他的股權收益大於股份的比例。第二筆收入是管理費。整個世貿重建項目的出資人是另一個私人家族，他們給萊瑞3%左右的管理費。3%是多少？2.1億美元。出資人為什麽願意給他錢？因為整個市場的管理費的平均水平可能是4%，萊瑞可能比較專業、比較能幹，給他3%就夠了，還省一個點，所以他們願意雇萊瑞幹，而不是自己組織一個班子幹。由於萊瑞高度專業化，可能2.5%就搞定了，還多掙了0.5%。70億的0.5%是多少呢？3500萬美元。他憑什麽掙這錢？就憑他的管理能力比一般的公司強。第三筆收入是什麽？預期的收益回報增量部分的分賬。假設整個項目做完，回報率是10%，最後我做到了15%，這五個點我們倆對半分，這是我多掙的。總之，萊瑞是靠創造性勞動、靠價值創造、靠價值增值來掙這些錢。這塊地我怎麽規劃、怎麽租、怎麽賣、怎麽招商，都是我自己的事，出資人根本不管。
在整個項目裏，一共有四個角色。第一個角色是萊瑞，就是開發商，開發商代表著市場能力和市場價值，就像張藝謀一樣，他往那兒一站，你就知道他能賺多少錢。不同的開發商，賺錢的能力是不一樣的。比如，潘石屹的項目每平方米能賺2000塊錢，同樣一塊地，換一個人做，可能每平方米賺1500塊錢，再換一個人做，可能隻能賺1000塊錢。同樣的地塊，同樣的產品，最後賣得不一樣，這中間的差距就是開發商能力的差距。所以，開發商意味著創造價值的能力，張藝謀就是憑這種能力吃飯的。但是，影片的版權不是張藝謀的，《英雄》的版權是張藝謀的嗎？不是。也就是說，大樓建起來以後，產權跟萊瑞沒關係。第二個角色是出資人，就是後麵給錢的人。我們隻知道張藝謀，不知道是誰給張藝謀投資。世貿中心重建項目也是，我們隻知道萊瑞，不知道是誰投資。所以，出資人不重要，有錢的不是大爺，是二爺，萊瑞才是大爺，張藝謀才是大爺，你想給張藝謀錢，至少要排到兩年以後了。第三個角色是承建商，就是把大樓蓋起來的工程公司，比如中建一局、北京城建。這個角色掙的錢最少，隻能掙點兒加工費。第四個角色是營運商，就是你是找沃爾瑪呢，還是找王府井呢？或者找萬達、燕莎，等等，這叫營運商。同樣的麵積，不同的營運商來做，回報是不一樣的。就像開餐館，俏江南的客人和大排檔的客人帶來的營業額是不一樣的。營運商的角色相當於章子怡、趙薇這些明星。世貿中心裏的餐館是誰來營運？如果是順峰，可能就沒生意了，因為在美國沒人知道順峰；如果是美國的一家著名品牌，可能就有很多人去吃。所以，一個地產項目的好壞，主要取決於開發商和營運商，也就是取決於導演和明星。
萬通選擇美國模式，是以美國的兩家公司-托爾兄弟公司和森林城公司為標杆的，它們的戰略規劃跟萬通有吻合的地方。萬通現在有三部分業務，一部分是住宅，托爾兄弟公司主要是在大紐約地區做，我們是在大北京地區做。第二部分是商用不動產。商用不動產是標準化地複製。我們要做以寫字樓為核心的建築綜合體，叫作萬通中心。這是一個標準化的產品，像香格裏拉酒店一樣。我們會把這個產品一直做下去，這樣，10年以後，可能就會有15個、20個萬通中心。將來我們的客戶到外地租寫字樓，隻要在我們北京的總服務中心預定一下就可以了。就像住假日酒店一樣，走到哪兒都有，這樣客戶就會一直跟著我們走。第三部分是定製服務，就是按照客戶的要求提供個性化的定製服務。相當於我是裁縫，你是顧客，你拿塊布料來，你要做什麽，我就給你做什麽，我掙加工費。當然，如果你要做高級服裝，那我收費就高點兒；如果是做一般的襯衫、褲子，那我就少收點兒錢。
我們計劃花十年時間來達成這個目標。第一個五年，我們要把現有的業務按照這三部分高度地專業化和標準化。第二個五年，我們要在高度專業化的基礎上，把不動產金融服務和房地產領域的專業投資結合起來，實際上就是更加突出專業的房地產投資公司和管理公司的能力，這就是所謂的美國模式。六本木是日本規模最大的城市開發項目，由森大廈株式會社開發，上海環球金融中心也是這家公司開發的。在環球金融中心這個項目裏，森大廈隻占8%的股份，它的模式和萊瑞的模式是一樣的。專業的住宅公司、綜合開發公司和像萬通這樣的專業的房地產投資公司，這就是目前國內房地產公司的三大戰略。
五年、十年以後，萬通的模式會和萬科越來越不一樣。但是，我們在戰略中還是有一些共性的，比如專業化、標準化、正確的價值觀、可靠的合作夥伴和長期的供應商，等等。我經常和王石討論，萬通做三個領域，萬科做一個領域，十年以後，會是一個什麽樣的結果？可以預見，在住宅方麵，萬科一定比萬通做得好，我們可能有個別產品做得稍好一些，但總體水平是不會比萬科強的。但是，在建築綜合體方麵，我們可能是全國做得最好的，因為萬科不做這塊。另外，在定製服務方麵，我們已經做了很長時間了，目前在全國是處於領先水平的，今後我們在這方麵仍然具有絕對優勢。總的來說，萬通的資本營運效率應該是可以跟萬科看齊的。因為按照我們的模式來做，住宅的資本營運風險是逐漸加大的，商用不動產的資本營運風險是逐漸減少的，而定製服務是沒有資本風險的。我們是按照國際上的最高標準來製定我們的目標的-淨資產收益率在15%～20%之間的長期增長的企業，而引導我們一步步向目標邁進的指路標，正是我們現在製定的戰略。
作為老板，一定要將重複性的工作標準化
決勝未來的第二種力量是製度的力量。
還是舉萬科的例子，我們先來看看萬科是如何處理客戶投訴的。我們假設萬科一年產15，000套房，它每年的客戶投訴率是1%，這已經是很低很低的投訴率了。也就是說，它每年有150個客戶投訴，150個客戶裏如果有三分之一是“秋菊”，就是50個。這50個“秋菊”天天揪住你不放，那王石還不累死啊。當然，我所說的投訴是比較重要的投訴，已經快引起糾紛了。那麽，萬科是如何解決這些事的呢？它有一個公共的bbs平台，任何客戶都可以在第一時間去投訴，有專門的人每天在那兒盯著，一有投訴就反饋到項目公司去，後台的幾個部門馬上著手去管，根本不需要王石去管。那王石的作用在哪兒呢？萬科曾經提出一個口號，叫作“在投訴中完美”，這就是它的價值觀。他們按照這個價值觀建立了一套應對客戶投訴和改善客戶服務的製度，一直運行到現在。
什麽是製度？製度就是把大量經常發生的事情標準化，然後用標準化的行為模式去訓練你的員工，讓他們對製度負責，而不再是對個人負責。比如，投訴就是一種大量發生的經常性行為，你把它按照你的價值取向標準化，然後訓練你手下的人，讓他們對製度產生崇拜。這就是王石時間充裕的原因，他是做一件事，省十件事。如果你去腐蝕一個幹部，去行賄，你做了這一件事，結果惹出了十件事，那你當然忙了。很多比萬科小得多的公司，它們的董事長比王石忙得多。那麽，怎樣才能不忙呢？要製定製度，把事情標準化。什麽樣的事情可以標準化？舉個例子，談戀愛這件事是不能標準化的，但生孩子是可以的，生孩子要到醫院生。所以，中國沒有談戀愛的製度，有生孩子的製度。隻要這件事是重複性的行為，作為老板，你就一定要想辦法把它標準化。標準化以後，你就會非常省事，從此就可以不用管了。白宮發不發工資，美國都照樣轉，它的航空母艦都照樣走，總統在是這樣，不在也是這樣，因為有製度管著。所以，製度的力量在於把人的行為納入一種標準化的行為模式，並讓人對製度產生崇拜。你創造製度，製度管人。所以，華盛頓的偉大之處在於他創造了美國憲法，所有美國人都尊重這部憲法，即使他死了，美國人也還是按照憲法做事。
房地產企業要建立自己的製度，就意味著你要堅信這樣一套邏輯：作為一個老板、一個董事長、一個總經理，你要以機製選拔人，以價值觀引導人，以績效淘汰人，以事業發展人，最後以工資福利保障人。這套邏輯不是讓老板去選拔人，老板不會選拔人，老板隻知道選拔人的製度。拿萬通來說，我們提倡生人製度，而不是熟人製度，我們盡量用生人。我們做過大量的研究，在中國，生人製度能較好地保證製度的執行。到萬通來的人都跟公司內部的人沒有任何關係，大家都是這麽來的，很公平，這樣才能以績效考核人。如果來的都是熟人，那還怎麽按製度辦事？你還能拿績效考核人嗎？生人製度怎麽選拔人？就是通過獵頭公司、招聘網站去找。
另外，為了防止大家亂推薦人，不負責任地推薦人，萬通還建立了保薦人製度。你可以推薦人，但你要定期寫出你推薦的這個人的績效評估報告。如果這個人犯了錯誤，給公司造成了損失，你要跟著連坐。當然，如果他做得非常好，公司會給他獎勵，比如給他50萬元獎金，那你也能得到50萬元額外的獎勵。這就造成什麽結果呢？大家一般不敢輕易推薦人，推薦的人一定是好人。我把這個製度建立起來，以後誰來找我，我就把這個製度給他看。你讓我保薦，如果我覺得這人來了可能要受罰，我董事長也得跟著賠錢，那這人就別來。但如果這人確實能掙錢，那我就冒冒風險，讓他來。不光是我，萬通的高管都是這樣的，大家每次推薦人的時候都在想，這人能不能幫公司掙錢。如果他真能拿50萬元獎金，那我就白撿50萬元，憑什麽不要？所以，一旦建立這樣一套製度，大家推薦人的時候就會很謹慎，要反複權衡才行。這樣我就省心了，以後選拔人這種事我就不用管了。
萬通的美國模式
我剛才講萬通選擇美國模式，什麽是美國模式？我們來看看美國的開發商都做什麽工作，掙什麽錢。簡單地說，美國的開發商就是張藝謀，就是斯皮爾伯格，為什麽這樣說呢？美國世貿中心重建項目的費用預算大概是70億美元，開發商叫萊瑞·希爾維斯坦。在整個重建項目中，這個開發商僅擁有不到10%的股份，大部分錢都是別人出的。那麽，他憑什麽在這兒忽悠呢？他掙的是什麽錢呢？他掙的是三筆錢。第一，雖然他隻有10%的股份，但他的分紅權比10%大，可能分15%或20%。因為是他在這兒給你做，他可以為你創造比一般市場水平更高的盈利，所以你得再給他分一點兒，他的股權收益要在10%以上。斯皮爾伯格也是這樣，他每部影片隻投一點兒錢，但他的股權收益大於股份的比例。第二筆收入是管理費。整個世貿重建項目的出資人是另一個私人家族，他們給萊瑞3%左右的管理費。3%是多少？2.1億美元。出資人為什麽願意給他錢？因為整個市場的管理費的平均水平可能是4%，萊瑞可能比較專業、比較能幹，給他3%就夠了，還省一個點，所以他們願意雇萊瑞幹，而不是自己組織一個班子幹。由於萊瑞高度專業化，可能2.5%就搞定了，還多掙了0.5%。70億的0.5%是多少呢？3500萬美元。他憑什麽掙這錢？就憑他的管理能力比一般的公司強。第三筆收入是什麽？預期的收益回報增量部分的分賬。假設整個項目做完，回報率是10%，最後我做到了15%，這五個點我們倆對半分，這是我多掙的。總之，萊瑞是靠創造性勞動、靠價值創造、靠價值增值來掙這些錢。這塊地我怎麽規劃、怎麽租、怎麽賣、怎麽招商，都是我自己的事，出資人根本不管。
在整個項目裏，一共有四個角色。第一個角色是萊瑞，就是開發商，開發商代表著市場能力和市場價值，就像張藝謀一樣，他往那兒一站，你就知道他能賺多少錢。不同的開發商，賺錢的能力是不一樣的。比如，潘石屹的項目每平方米能賺2000塊錢，同樣一塊地，換一個人做，可能每平方米賺1500塊錢，再換一個人做，可能隻能賺1000塊錢。同樣的地塊，同樣的產品，最後賣得不一樣，這中間的差距就是開發商能力的差距。所以，開發商意味著創造價值的能力，張藝謀就是憑這種能力吃飯的。但是，影片的版權不是張藝謀的，《英雄》的版權是張藝謀的嗎？不是。也就是說，大樓建起來以後，產權跟萊瑞沒關係。第二個角色是出資人，就是後麵給錢的人。我們隻知道張藝謀，不知道是誰給張藝謀投資。世貿中心重建項目也是，我們隻知道萊瑞，不知道是誰投資。所以，出資人不重要，有錢的不是大爺，是二爺，萊瑞才是大爺，張藝謀才是大爺，你想給張藝謀錢，至少要排到兩年以後了。第三個角色是承建商，就是把大樓蓋起來的工程公司，比如中建一局、北京城建。這個角色掙的錢最少，隻能掙點兒加工費。第四個角色是營運商，就是你是找沃爾瑪呢，還是找王府井呢？或者找萬達、燕莎，等等，這叫營運商。同樣的麵積，不同的營運商來做，回報是不一樣的。就像開餐館，俏江南的客人和大排檔的客人帶來的營業額是不一樣的。營運商的角色相當於章子怡、趙薇這些明星。世貿中心裏的餐館是誰來營運？如果是順峰，可能就沒生意了，因為在美國沒人知道順峰；如果是美國的一家著名品牌，可能就有很多人去吃。所以，一個地產項目的好壞，主要取決於開發商和營運商，也就是取決於導演和明星。
萬通選擇美國模式，是以美國的兩家公司-托爾兄弟公司和森林城公司為標杆的，它們的戰略規劃跟萬通有吻合的地方。萬通現在有三部分業務，一部分是住宅，托爾兄弟公司主要是在大紐約地區做，我們是在大北京地區做。第二部分是商用不動產。商用不動產是標準化地複製。我們要做以寫字樓為核心的建築綜合體，叫作萬通中心。這是一個標準化的產品，像香格裏拉酒店一樣。我們會把這個產品一直做下去，這樣，10年以後，可能就會有15個、20個萬通中心。將來我們的客戶到外地租寫字樓，隻要在我們北京的總服務中心預定一下就可以了。就像住假日酒店一樣，走到哪兒都有，這樣客戶就會一直跟著我們走。第三部分是定製服務，就是按照客戶的要求提供個性化的定製服務。相當於我是裁縫，你是顧客，你拿塊布料來，你要做什麽，我就給你做什麽，我掙加工費。當然，如果你要做高級服裝，那我收費就高點兒；如果是做一般的襯衫、褲子，那我就少收點兒錢。
我們計劃花十年時間來達成這個目標。第一個五年，我們要把現有的業務按照這三部分高度地專業化和標準化。第二個五年，我們要在高度專業化的基礎上，把不動產金融服務和房地產領域的專業投資結合起來，實際上就是更加突出專業的房地產投資公司和管理公司的能力，這就是所謂的美國模式。六本木是日本規模最大的城市開發項目，由森大廈株式會社開發，上海環球金融中心也是這家公司開發的。在環球金融中心這個項目裏，森大廈隻占8%的股份，它的模式和萊瑞的模式是一樣的。專業的住宅公司、綜合開發公司和像萬通這樣的專業的房地產投資公司，這就是目前國內房地產公司的三大戰略。
五年、十年以後，萬通的模式會和萬科越來越不一樣。但是，我們在戰略中還是有一些共性的，比如專業化、標準化、正確的價值觀、可靠的合作夥伴和長期的供應商，等等。我經常和王石討論，萬通做三個領域，萬科做一個領域，十年以後，會是一個什麽樣的結果？可以預見，在住宅方麵，萬科一定比萬通做得好，我們可能有個別產品做得稍好一些，但總體水平是不會比萬科強的。但是，在建築綜合體方麵，我們可能是全國做得最好的，因為萬科不做這塊。另外，在定製服務方麵，我們已經做了很長時間了，目前在全國是處於領先水平的，今後我們在這方麵仍然具有絕對優勢。總的來說，萬通的資本營運效率應該是可以跟萬科看齊的。因為按照我們的模式來做，住宅的資本營運風險是逐漸加大的，商用不動產的資本營運風險是逐漸減少的，而定製服務是沒有資本風險的。我們是按照國際上的最高標準來製定我們的目標的-淨資產收益率在15%～20%之間的長期增長的企業，而引導我們一步步向目標邁進的指路標，正是我們現在製定的戰略。
作為老板，一定要將重複性的工作標準化
決勝未來的第二種力量是製度的力量。
還是舉萬科的例子，我們先來看看萬科是如何處理客戶投訴的。我們假設萬科一年產15，000套房，它每年的客戶投訴率是1%，這已經是很低很低的投訴率了。也就是說，它每年有150個客戶投訴，150個客戶裏如果有三分之一是“秋菊”，就是50個。這50個“秋菊”天天揪住你不放，那王石還不累死啊。當然，我所說的投訴是比較重要的投訴，已經快引起糾紛了。那麽，萬科是如何解決這些事的呢？它有一個公共的bbs平台，任何客戶都可以在第一時間去投訴，有專門的人每天在那兒盯著，一有投訴就反饋到項目公司去，後台的幾個部門馬上著手去管，根本不需要王石去管。那王石的作用在哪兒呢？萬科曾經提出一個口號，叫作“在投訴中完美”，這就是它的價值觀。他們按照這個價值觀建立了一套應對客戶投訴和改善客戶服務的製度，一直運行到現在。
什麽是製度？製度就是把大量經常發生的事情標準化，然後用標準化的行為模式去訓練你的員工，讓他們對製度負責，而不再是對個人負責。比如，投訴就是一種大量發生的經常性行為，你把它按照你的價值取向標準化，然後訓練你手下的人，讓他們對製度產生崇拜。這就是王石時間充裕的原因，他是做一件事，省十件事。如果你去腐蝕一個幹部，去行賄，你做了這一件事，結果惹出了十件事，那你當然忙了。很多比萬科小得多的公司，它們的董事長比王石忙得多。那麽，怎樣才能不忙呢？要製定製度，把事情標準化。什麽樣的事情可以標準化？舉個例子，談戀愛這件事是不能標準化的，但生孩子是可以的，生孩子要到醫院生。所以，中國沒有談戀愛的製度，有生孩子的製度。隻要這件事是重複性的行為，作為老板，你就一定要想辦法把它標準化。標準化以後，你就會非常省事，從此就可以不用管了。白宮發不發工資，美國都照樣轉，它的航空母艦都照樣走，總統在是這樣，不在也是這樣，因為有製度管著。所以，製度的力量在於把人的行為納入一種標準化的行為模式，並讓人對製度產生崇拜。你創造製度，製度管人。所以，華盛頓的偉大之處在於他創造了美國憲法，所有美國人都尊重這部憲法，即使他死了，美國人也還是按照憲法做事。
房地產企業要建立自己的製度，就意味著你要堅信這樣一套邏輯：作為一個老板、一個董事長、一個總經理，你要以機製選拔人，以價值觀引導人，以績效淘汰人，以事業發展人，最後以工資福利保障人。這套邏輯不是讓老板去選拔人，老板不會選拔人，老板隻知道選拔人的製度。拿萬通來說，我們提倡生人製度，而不是熟人製度，我們盡量用生人。我們做過大量的研究，在中國，生人製度能較好地保證製度的執行。到萬通來的人都跟公司內部的人沒有任何關係，大家都是這麽來的，很公平，這樣才能以績效考核人。如果來的都是熟人，那還怎麽按製度辦事？你還能拿績效考核人嗎？生人製度怎麽選拔人？就是通過獵頭公司、招聘網站去找。
另外，為了防止大家亂推薦人，不負責任地推薦人，萬通還建立了保薦人製度。你可以推薦人，但你要定期寫出你推薦的這個人的績效評估報告。如果這個人犯了錯誤，給公司造成了損失，你要跟著連坐。當然，如果他做得非常好，公司會給他獎勵，比如給他50萬元獎金，那你也能得到50萬元額外的獎勵。這就造成什麽結果呢？大家一般不敢輕易推薦人，推薦的人一定是好人。我把這個製度建立起來，以後誰來找我，我就把這個製度給他看。你讓我保薦，如果我覺得這人來了可能要受罰，我董事長也得跟著賠錢，那這人就別來。但如果這人確實能掙錢，那我就冒冒風險，讓他來。不光是我，萬通的高管都是這樣的，大家每次推薦人的時候都在想，這人能不能幫公司掙錢。如果他真能拿50萬元獎金，那我就白撿50萬元，憑什麽不要？所以，一旦建立這樣一套製度，大家推薦人的時候就會很謹慎，要反複權衡才行。這樣我就省心了，以後選拔人這種事我就不用管了。