所以，我們學習萬科好榜樣，學了這麽多年以後，我也越來越閑了。閑的奧秘全在於你敢不敢讓製度成為公司的偶像，也就是說，你在後麵鼓搗這些製度，鼓搗好了以後，你就認真堅持。如果你不建立有效的製度，那你就不能讓你的所有資源都朝著一個方向有效地發揮作用。如果你不能把所有的資源聚集起來，有效地發揮它們的作用，那你的戰略目標就實現不了。如果我用的是熟人製度，那公司還能不能找到最好的人？不能。我要做美國模式，我要成為張藝謀，那我的創意、攝影、服裝、道具都應該是一流的，我的熟人圈子裏哪兒能正好有這些一流的人呢？所以，我們不搞熟人製度，搞生人製度，我需要什麽樣的人，就讓獵頭公司幫我到市場上找。我現在基本上每周都會見一個我想要的人，用不用再說，反正先見著，不談成，獵頭公司是不要錢的。就像招標一樣，我會跟獵頭公司說我最近要找一個什麽樣的人，然後獵頭公司就去找，找來了我就談。這樣，我對市場上這些優秀的人都有印象，比如做財務的、做營銷的、做工程的，他們開價最高開到多少，我也很清楚。這樣，我就能保證我找到的這個人是最好的，而且這個人跟我沒關係，我是通過獵頭公司找的，我不簽保薦協議。如此，才能成為像張藝謀一樣的人。否則，我去熟人圈子裏找，哪兒能這麽容易找到呢？所以，製度的力量就體現在這兒了。
你應該永遠盯住那些重要的事，而不是緊急的事
麵對客戶的投訴，作為老板，你有兩個選擇。一個是你馬上去跟客戶見麵，然後召開緊急會議。這叫什麽？這叫處理緊急的事。等你把這起投訴處理完，過兩天又來了一起投訴，你又得去處理。還有一個選擇是你讓該負責這件事的人去麵對，而你去玩。你可以到萬科去學習，到中海去學習，看看人家是怎麽處理客戶投訴的。回來以後你研究出一個辦法，建立一套製度，用製度來處分直接麵對客戶的人，這樣你就可以去玩了。這樣做幾年以後，你會發現，公司的資源越來越朝一個方向集中，而且即使你不在，員工們也會按規則去做。
領導要做重要的事，而不要做緊急的事。大家要記住一點：如果你想當一個成功的領導，那你應該永遠盯住那些重要的事，而不是緊急的事。王石的精力可能20%放在萬科上，30%放在這個行業上，剩下的50%都放在關心社會和中國工商業界的發展上，以及他的個人興趣上。他也會到處坐飛機，但他坐飛機的目的跟其他老板不一樣；他也會接一些電話，發一些短信，但內容跟別人不一樣。作為董事長，如果你連一個項目的門窗規劃圖都要看，那你當然忙。我是不看這些東西的。不看的原因是什麽？我不是這方麵最有決策能力、最有判斷能力的人，我為什麽要看呢？很簡單，我建立一個項目規劃的投票機製，找五個人，比如一個是站在客戶立場上的，一個是站在規劃的專業立場上的，還有站在投資立場上的，等等。還有一個人是隻拉閘不踩油門的，任何事他隻能說不，不能說是，這就是總經理。然後，所有的規劃，我都讓他們去投票，但每個人的權重不一樣。這樣，我要冒的風險就是這五個人全選錯了，權重也設計錯了。如果我選的人是對的，設計的權重也是合理的，那麽，即使我不看規劃圖，也不會差到哪兒去，那我何必看呢？所以，善於用製度來管人、治事，說白了，就是向不勞而獲的方向前進，這是做領導的最高境界。我們過去講所謂神一樣的領導，就是靠製度和我後麵要講的價值觀來領導，而不是靠人來領導。人來領導永遠是辛苦的，一對一，越對越辛苦。我們要做一對多的領導，一對多，這就叫製度。製度管所有的人，文化管無限多的人。文化管的是最泛的，但文化是軟約束；製度管人雖然是有邊界的，但它是硬約束。
所以，作為董事長，我現在就做三件事。第一件事是看別人看不見的地方，這件事涉及的實際上就是我前麵講的決勝未來的第一種力量-戰略的力量。我天天在外麵跑，就是研究戰略，研究未來。比如十年以後，有多少人上網？再比如，吃麥當勞的一代長大後是不是都變成“超級女聲”這種狀態了？如果是，那我今天要做的一件重要的事是什麽？就是訓練我的人都按照“超級女聲”的思維方式來玩。這樣，十年以後我就不會落後。我再舉個例子，比如做廣告公司，大家看見的都是電視台的代理、路牌廣告等，有一家公司-聚眾傳媒看見了電梯間裏的屏幕，結果就發財了。這就叫看別人看不見的地方。
第二件事是算別人算不清的賬。什麽意思呢？有些賬是很難算清楚的。比如做好人經常吃虧，這隻是針對一段時間來說的，如果你一輩子做好人，肯定是不會吃虧的。你是隻跟有錢人合作，他給你錢，你就跟他合作，還是他有錢你也不跟他合作，你要跟又有錢又是好人的人合作，結果是不一樣的。另外，一個項目，同樣是一個億投下去，是放在北京做，還是放在河南做，結果也不一樣。算得清的賬由財務人員來算，比如這個項目的預算是多少，我是不算的。因為財務人員肯定比我算得清楚，如果他們還不如我算得清楚，那還要他們幹嗎？但那些算不清的賬由我來算，比如合作夥伴找誰，是美國人、英國人還是香港人，這我來算。
第三件事就是做別人不做的事。比如製度的事，員工不能做，隻能董事長做，所以，公司的製度安排都是我在做。我們公司有近12億元股本，有上千個股東，所以股東來訪很頻繁，你想每個都接待，是很困難的。如果你想讓你的信息披露非常清楚、非常透明，那你就要把它做得非常標準化，讓董事會的小秘書能很熟練地處理。這樣，你就能出去幹自己的事了。
所以，用製度崇拜取代領袖崇拜和老板崇拜，這是決勝未來的一種重要力量。這種力量能讓你進入一種自由狀態，這樣，你就可以淩駕於所有繁雜的事務之上，到一個超脫的地方或者有前瞻性的地方去看你的公司。你建立製度、製定戰略方向、選拔人、創造價值觀，然後製度、戰略方向、人、價值觀結合到一起，幫你去賺錢，最後你才能達到“離錢近，離事遠，離是非更遠”的境界。以後，隻有錢的事跟你有關係，別的事都離你很遠。這樣，你才能保證公司的所有人齊心協力，去達成戰略目標。最典型的例子就是軍隊，軍隊是高度製度化、組織化的，所以它才能完成一些對抗性的、突擊性的任務。
小錯不斷，大錯不犯，係統有效，積小勝為大勝
對房地產公司來說，決策製度-比如投資決策-可能是讓很多公司最頭痛的一個問題。怎樣才能想對一件事，然後決定對一件事，最後做對一件事？決策的方式有很多種，可以老板一個人說了算；也可以一群人商量，最後由老板拍板，這叫作聽多數人意見，和少數人商量，自己說了算；還可以讓董事會表決。再有就是沒規則，有時候董事會說了算，有時候經理說了算，有時候老板自己說了算，有時候哥兒幾個一拍腦袋就完事，有時候回家讓老婆定。從概率上來說，采取多數人表決的製度，也就是董事會製度，決策正確的概率會高一些。一個人的決策，基本上是兩個極端的決策-不是最好，就是最壞。要麽創造奇跡，要麽把公司推進深淵，比如格林柯爾、南德集團。這種決策的風險是兩個極端的風險，我們把它叫作零一博弈：要麽是零，要麽是一；要麽最好，要麽最壞。而采取董事會的票決製（五六個人，不超過十個人），決策的正確率大概是60%，也就是及格水平，不會出現傳奇式的領袖，也不會讓公司走上死路。所以，企業老板要下功夫認真研究製度安排，這樣才能保證公司做的每件事都是對的。
總之，對企業家來說，最大的挑戰不是研發，也不是銷售，而是創造製度。要建立一套既適合自己的企業又優於競爭對手的管理製度，隻有做好這件事，你才能自如地駕馭企業的未來。
除了決策製度，房地產公司在製度選擇上還有哪些需要注意的問題呢？
一般來說，房地產公司有很多項目在同時進行采購。假設你有10個項目，每個項目有一個采購負責人，就是10個人。供貨商有多少呢？我們按大類來算，就算10個，每個供貨商後麵還有10個幹活兒的人，加起來就是100個人。這100個人圍著10個采購人員，平均每天吃一次飯、洗一次澡、唱一次歌。大家想一想，在這個過程中，有人扛得住腐蝕嗎？我想可能沒人扛得住，隻是扛的時間長短和被腐蝕的程度有差別。比如我扛了10年，到第11年我扛不住了，有人可能扛了三年就扛不住了。再有，我扛了10年隻拿了一萬塊錢的回扣，有人可能三年就拿了五萬塊錢，差別就在這兒。所以，采購人員被投訴的例子很多，這也成了房地產公司的一大問題。另外，很多房地產公司都是老板自己家裏的人來管，比如老板的弟弟、老婆、小舅子，等等。就像開餐館一樣，買菜的一定是老板的親戚。家裏人就靠得住嗎？其實家裏人也容易被人搞定，我見過大量家裏人被搞定的例子。搞定和搞不定關鍵是看給的錢多少。你給一塊錢，他可能對“大哥”還忠誠；給十塊錢，他可能犯點兒小錯；給一個億，他可能想都不想就把“大哥”給賣了。
那麽，怎樣解決這個問題呢？一個辦法是讓可靠的人盯住每個點，這是最常想到的辦法。再有就是用可靠的製度管住所有人，比如集中采購。萬科采取的就是集中采購的辦法，總部實行供應商戰略合作模式。也就是說，因為萬科的產品是標準化的，所以項目經理不負責采購，隻是給總部提一些技術標準和特別要求，比如對到貨時間、本地化有些什麽樣的要求。總部跟供應商簽訂長期戰略協議，從價格、成本、研發到財務核算都有具體要求。比如萬科說希望房屋的門窗又透氣又時尚，哪家供應商能滿足它的要求，它就和誰做。確定了這個製度，采購的問題就全解決了。要腐蝕也隻有一個人可能被腐蝕，就是集團管這件事的人。接下來你再研究怎樣讓這個人沒有接受腐蝕的動力。你可以找五家電梯供貨商招標，然後給這些供貨商打分，每年有一些打分的硬性指標，比如如果電梯的投訴率達到多少，你就不用這家供貨商了。客戶老投訴你的電梯，明年我肯定不用你了，誰說都不行，隻有客戶說了算。最後這事就變得很清楚、很透明，電梯一共有幾家供貨商，空調一共有幾家供貨商，你董事長辛苦點兒，跟這幾家供貨商見見麵，把大的事情安排好，以後每年做下去就完了。這樣，人家就不腐蝕這個人了，為什麽？因為腐蝕這個人沒用，他沒那麽大的權力。萬科現在有30多個供貨商，雖然不是一點兒這方麵的問題都沒有，但這不會成為它的一個大問題，它的董事長、總經理不需要天天為這些事發愁。更重要的是，它可以跟供貨商長期合作搞研發。現在萬通和遠大就是長期合作的關係，我們有什麽要求，可以跟他們提，他們來研發，然後我們采用他們研發的產品。遠大和我們的合作不是我去找來的，靠的也不是熟人關係，靠的是他們的產品品質和服務，這是競爭的結果。
總之，想讓事情製度化，首先要從大量的案例中找出共性的東西，然後研究流程，研究人的行為的可重複性，最後製定出一套激勵和懲罰的辦法，把它規範化。
房地產公司還有一個很有意思的地方，很多老板都會經常接到想打折的電話。我每天也會接到很多電話，我很想減少接電話的次數。減少不是不接，而是接我想接的電話，沒用的電話就不接。拿打折來說，在西方，打折是犯法的，西方人認為打折是不公平交易。你跟生人一個價，跟熟人又一個價，這等於欺詐生人，違反了公平交易法。所以，西方不存在是哥們兒就可以便宜點兒的問題。但是，在我們這兒，事情是倒過來的，是哥們兒就得便宜，麵子越大越便宜。沒麵子的人、不認識的人，就按門市價走。萬科是怎麽做的呢？萬科製定了一個製度，打折最多給一個點，而且這一個點還需要很複雜的程序。這樣，客戶就會形成一個概念：就算我找關係找到王石，也還是一個點，算了，我不找了。最後，沒有哪個客戶覺得自己吃虧，大家反而覺得萬科非常公道，不欺負人。
組織的力量是積累資源最有效的手段
另外，我們再來看看房地產公司的架構。現在房地產公司的架構都非常簡單，一種是項目公司製度，就是工程部、預算部、銷售部等這一套製度。再有一種是總公司製度，當有兩個以上的項目公司時，把項目公司製度簡單放大，就變成了總公司製度。再複雜一點兒，跨地區的公司就是所謂的集團公司的架構。如果你是綜合開發公司，你可以弄個集團。但如果你是住宅公司，是不是也要變成這樣呢？不是。大家可以看到，像萬科、中海這種純粹的住宅公司的管理架構，和首創這種綜合開發公司是完全不一樣的。也就是說，戰略選擇不同，公司在大的製度安排上差別是非常大的。
你應該永遠盯住那些重要的事，而不是緊急的事
麵對客戶的投訴，作為老板，你有兩個選擇。一個是你馬上去跟客戶見麵，然後召開緊急會議。這叫什麽？這叫處理緊急的事。等你把這起投訴處理完，過兩天又來了一起投訴，你又得去處理。還有一個選擇是你讓該負責這件事的人去麵對，而你去玩。你可以到萬科去學習，到中海去學習，看看人家是怎麽處理客戶投訴的。回來以後你研究出一個辦法，建立一套製度，用製度來處分直接麵對客戶的人，這樣你就可以去玩了。這樣做幾年以後，你會發現，公司的資源越來越朝一個方向集中，而且即使你不在，員工們也會按規則去做。
領導要做重要的事，而不要做緊急的事。大家要記住一點：如果你想當一個成功的領導，那你應該永遠盯住那些重要的事，而不是緊急的事。王石的精力可能20%放在萬科上，30%放在這個行業上，剩下的50%都放在關心社會和中國工商業界的發展上，以及他的個人興趣上。他也會到處坐飛機，但他坐飛機的目的跟其他老板不一樣；他也會接一些電話，發一些短信，但內容跟別人不一樣。作為董事長，如果你連一個項目的門窗規劃圖都要看，那你當然忙。我是不看這些東西的。不看的原因是什麽？我不是這方麵最有決策能力、最有判斷能力的人，我為什麽要看呢？很簡單，我建立一個項目規劃的投票機製，找五個人，比如一個是站在客戶立場上的，一個是站在規劃的專業立場上的，還有站在投資立場上的，等等。還有一個人是隻拉閘不踩油門的，任何事他隻能說不，不能說是，這就是總經理。然後，所有的規劃，我都讓他們去投票，但每個人的權重不一樣。這樣，我要冒的風險就是這五個人全選錯了，權重也設計錯了。如果我選的人是對的，設計的權重也是合理的，那麽，即使我不看規劃圖，也不會差到哪兒去，那我何必看呢？所以，善於用製度來管人、治事，說白了，就是向不勞而獲的方向前進，這是做領導的最高境界。我們過去講所謂神一樣的領導，就是靠製度和我後麵要講的價值觀來領導，而不是靠人來領導。人來領導永遠是辛苦的，一對一，越對越辛苦。我們要做一對多的領導，一對多，這就叫製度。製度管所有的人，文化管無限多的人。文化管的是最泛的，但文化是軟約束；製度管人雖然是有邊界的，但它是硬約束。
所以，作為董事長，我現在就做三件事。第一件事是看別人看不見的地方，這件事涉及的實際上就是我前麵講的決勝未來的第一種力量-戰略的力量。我天天在外麵跑，就是研究戰略，研究未來。比如十年以後，有多少人上網？再比如，吃麥當勞的一代長大後是不是都變成“超級女聲”這種狀態了？如果是，那我今天要做的一件重要的事是什麽？就是訓練我的人都按照“超級女聲”的思維方式來玩。這樣，十年以後我就不會落後。我再舉個例子，比如做廣告公司，大家看見的都是電視台的代理、路牌廣告等，有一家公司-聚眾傳媒看見了電梯間裏的屏幕，結果就發財了。這就叫看別人看不見的地方。
第二件事是算別人算不清的賬。什麽意思呢？有些賬是很難算清楚的。比如做好人經常吃虧，這隻是針對一段時間來說的，如果你一輩子做好人，肯定是不會吃虧的。你是隻跟有錢人合作，他給你錢，你就跟他合作，還是他有錢你也不跟他合作，你要跟又有錢又是好人的人合作，結果是不一樣的。另外，一個項目，同樣是一個億投下去，是放在北京做，還是放在河南做，結果也不一樣。算得清的賬由財務人員來算，比如這個項目的預算是多少，我是不算的。因為財務人員肯定比我算得清楚，如果他們還不如我算得清楚，那還要他們幹嗎？但那些算不清的賬由我來算，比如合作夥伴找誰，是美國人、英國人還是香港人，這我來算。
第三件事就是做別人不做的事。比如製度的事，員工不能做，隻能董事長做，所以，公司的製度安排都是我在做。我們公司有近12億元股本，有上千個股東，所以股東來訪很頻繁，你想每個都接待，是很困難的。如果你想讓你的信息披露非常清楚、非常透明，那你就要把它做得非常標準化，讓董事會的小秘書能很熟練地處理。這樣，你就能出去幹自己的事了。
所以，用製度崇拜取代領袖崇拜和老板崇拜，這是決勝未來的一種重要力量。這種力量能讓你進入一種自由狀態，這樣，你就可以淩駕於所有繁雜的事務之上，到一個超脫的地方或者有前瞻性的地方去看你的公司。你建立製度、製定戰略方向、選拔人、創造價值觀，然後製度、戰略方向、人、價值觀結合到一起，幫你去賺錢，最後你才能達到“離錢近，離事遠，離是非更遠”的境界。以後，隻有錢的事跟你有關係，別的事都離你很遠。這樣，你才能保證公司的所有人齊心協力，去達成戰略目標。最典型的例子就是軍隊，軍隊是高度製度化、組織化的，所以它才能完成一些對抗性的、突擊性的任務。
小錯不斷，大錯不犯，係統有效，積小勝為大勝
對房地產公司來說，決策製度-比如投資決策-可能是讓很多公司最頭痛的一個問題。怎樣才能想對一件事，然後決定對一件事，最後做對一件事？決策的方式有很多種，可以老板一個人說了算；也可以一群人商量，最後由老板拍板，這叫作聽多數人意見，和少數人商量，自己說了算；還可以讓董事會表決。再有就是沒規則，有時候董事會說了算，有時候經理說了算，有時候老板自己說了算，有時候哥兒幾個一拍腦袋就完事，有時候回家讓老婆定。從概率上來說，采取多數人表決的製度，也就是董事會製度，決策正確的概率會高一些。一個人的決策，基本上是兩個極端的決策-不是最好，就是最壞。要麽創造奇跡，要麽把公司推進深淵，比如格林柯爾、南德集團。這種決策的風險是兩個極端的風險，我們把它叫作零一博弈：要麽是零，要麽是一；要麽最好，要麽最壞。而采取董事會的票決製（五六個人，不超過十個人），決策的正確率大概是60%，也就是及格水平，不會出現傳奇式的領袖，也不會讓公司走上死路。所以，企業老板要下功夫認真研究製度安排，這樣才能保證公司做的每件事都是對的。
總之，對企業家來說，最大的挑戰不是研發，也不是銷售，而是創造製度。要建立一套既適合自己的企業又優於競爭對手的管理製度，隻有做好這件事，你才能自如地駕馭企業的未來。
除了決策製度，房地產公司在製度選擇上還有哪些需要注意的問題呢？
一般來說，房地產公司有很多項目在同時進行采購。假設你有10個項目，每個項目有一個采購負責人，就是10個人。供貨商有多少呢？我們按大類來算，就算10個，每個供貨商後麵還有10個幹活兒的人，加起來就是100個人。這100個人圍著10個采購人員，平均每天吃一次飯、洗一次澡、唱一次歌。大家想一想，在這個過程中，有人扛得住腐蝕嗎？我想可能沒人扛得住，隻是扛的時間長短和被腐蝕的程度有差別。比如我扛了10年，到第11年我扛不住了，有人可能扛了三年就扛不住了。再有，我扛了10年隻拿了一萬塊錢的回扣，有人可能三年就拿了五萬塊錢，差別就在這兒。所以，采購人員被投訴的例子很多，這也成了房地產公司的一大問題。另外，很多房地產公司都是老板自己家裏的人來管，比如老板的弟弟、老婆、小舅子，等等。就像開餐館一樣，買菜的一定是老板的親戚。家裏人就靠得住嗎？其實家裏人也容易被人搞定，我見過大量家裏人被搞定的例子。搞定和搞不定關鍵是看給的錢多少。你給一塊錢，他可能對“大哥”還忠誠；給十塊錢，他可能犯點兒小錯；給一個億，他可能想都不想就把“大哥”給賣了。
那麽，怎樣解決這個問題呢？一個辦法是讓可靠的人盯住每個點，這是最常想到的辦法。再有就是用可靠的製度管住所有人，比如集中采購。萬科采取的就是集中采購的辦法，總部實行供應商戰略合作模式。也就是說，因為萬科的產品是標準化的，所以項目經理不負責采購，隻是給總部提一些技術標準和特別要求，比如對到貨時間、本地化有些什麽樣的要求。總部跟供應商簽訂長期戰略協議，從價格、成本、研發到財務核算都有具體要求。比如萬科說希望房屋的門窗又透氣又時尚，哪家供應商能滿足它的要求，它就和誰做。確定了這個製度，采購的問題就全解決了。要腐蝕也隻有一個人可能被腐蝕，就是集團管這件事的人。接下來你再研究怎樣讓這個人沒有接受腐蝕的動力。你可以找五家電梯供貨商招標，然後給這些供貨商打分，每年有一些打分的硬性指標，比如如果電梯的投訴率達到多少，你就不用這家供貨商了。客戶老投訴你的電梯，明年我肯定不用你了，誰說都不行，隻有客戶說了算。最後這事就變得很清楚、很透明，電梯一共有幾家供貨商，空調一共有幾家供貨商，你董事長辛苦點兒，跟這幾家供貨商見見麵，把大的事情安排好，以後每年做下去就完了。這樣，人家就不腐蝕這個人了，為什麽？因為腐蝕這個人沒用，他沒那麽大的權力。萬科現在有30多個供貨商，雖然不是一點兒這方麵的問題都沒有，但這不會成為它的一個大問題，它的董事長、總經理不需要天天為這些事發愁。更重要的是，它可以跟供貨商長期合作搞研發。現在萬通和遠大就是長期合作的關係，我們有什麽要求，可以跟他們提，他們來研發，然後我們采用他們研發的產品。遠大和我們的合作不是我去找來的，靠的也不是熟人關係，靠的是他們的產品品質和服務，這是競爭的結果。
總之，想讓事情製度化，首先要從大量的案例中找出共性的東西，然後研究流程，研究人的行為的可重複性，最後製定出一套激勵和懲罰的辦法，把它規範化。
房地產公司還有一個很有意思的地方，很多老板都會經常接到想打折的電話。我每天也會接到很多電話，我很想減少接電話的次數。減少不是不接，而是接我想接的電話，沒用的電話就不接。拿打折來說，在西方，打折是犯法的，西方人認為打折是不公平交易。你跟生人一個價，跟熟人又一個價，這等於欺詐生人，違反了公平交易法。所以，西方不存在是哥們兒就可以便宜點兒的問題。但是，在我們這兒，事情是倒過來的，是哥們兒就得便宜，麵子越大越便宜。沒麵子的人、不認識的人，就按門市價走。萬科是怎麽做的呢？萬科製定了一個製度，打折最多給一個點，而且這一個點還需要很複雜的程序。這樣，客戶就會形成一個概念：就算我找關係找到王石，也還是一個點，算了，我不找了。最後，沒有哪個客戶覺得自己吃虧，大家反而覺得萬科非常公道，不欺負人。
組織的力量是積累資源最有效的手段
另外，我們再來看看房地產公司的架構。現在房地產公司的架構都非常簡單，一種是項目公司製度，就是工程部、預算部、銷售部等這一套製度。再有一種是總公司製度，當有兩個以上的項目公司時，把項目公司製度簡單放大，就變成了總公司製度。再複雜一點兒，跨地區的公司就是所謂的集團公司的架構。如果你是綜合開發公司，你可以弄個集團。但如果你是住宅公司，是不是也要變成這樣呢？不是。大家可以看到，像萬科、中海這種純粹的住宅公司的管理架構，和首創這種綜合開發公司是完全不一樣的。也就是說，戰略選擇不同，公司在大的製度安排上差別是非常大的。