以拙勝巧，大拙勝巧
另外，還要注意以下幾點。第一，你的是非判斷標準一定要非常鮮明，不能含糊，不能今天說這是對的，明天又說這是錯的。比如生人文化和熟人文化，我認為生人文化是“是”，熟人文化是“非”。這是我的是非判斷標準，我就要鮮明。我不能一會兒說用哥們兒，一會兒又說用能人，最後生人不踏實，熟人也不踏實。我們公司就是提倡生人文化，熟人也當生人用。熟人文化講求人身依附，就是把你當“大哥”。你想過沒有，人家為什麽把你當“大哥”？他管叫你“大哥”，有兩個目的。第一，他要特權，要淩駕於所有人之上。他跟你關係近，他就可以不按規則辦事，他在組織裏就可以搞特殊化，橫著走。第二，他有一句沒有說出來的潛台詞，就是他要超額回報。他認為你是“大哥”，你什麽事都可以幫他辦，幫他擺平。除了工資，你還要額外給他一筆錢，要是不給，他就會爆你的內幕，最後你們可能會反目成仇。熟人文化的極致，最後就變成了這樣。生人文化就沒這個問題，大家是合約關係。我給多少錢你來幹，你如果覺得我不好，你走。我該給你多少錢，合同上都寫得很清楚，不會多給你一分錢，也不會少給你一分錢。所以，你的價值觀一旦確定，一定要非常鮮明，千萬不能含糊。
萬科提出不恃權謀，簡單地說，就是這家公司不搞小聰明，這跟萬通說的守正出奇是一樣的，以拙勝巧，大拙勝巧。所謂大拙，就是我100年都不搞小聰明，這樣，我就能超過那些投機取巧的公司。
前麵我講到，萬通有反省日，除了反省日，我們還有感恩日，在每年的3月10日。感恩日幹什麽？我們把員工、客戶、股東和社會上的人請到公司來開會，讓他們查賬，讓他們投訴，然後我們檢討我們這一年有什麽事沒有做好，哪些該報答的人沒有報答好。總之，他們這些人在那天可以有任何權利，可以查賬，可以去看我們的產品，可以給我們提要求，甚至家屬也可以來，而我們所有的團隊則向他們表示感謝。此外，我們還有生活節。這些和我前麵說的學好都是一脈相承的，和我們守正出奇的文化價值觀也是一致的。大家可以看到，像聯想、萬科、海爾、華為，等等，這些企業的價值觀都是很鮮明的。20多年來，它們的價值觀沒有變化，要說變化，也隻是具體化、細節化，但不會發生根本改變。所以，價值觀能否成為公司決勝未來的力量，關鍵在於它是否鮮明。
第二，價值觀應該滲透到細節中，而不應該隻是作為標語貼在牆上。也就是說，我們日常的著裝、行為舉止、做事原則等，任何一件小事，都應該體現出公司的價值觀。現在，很多公司都講企業文化，但基本上是掛在牆上，寫在紙上，停留在領導嘴上。
萬科對員工的培訓做得非常仔細、非常好。你說你的價值觀是關心員工，但你從來不搞培訓，每年的預算裏根本沒有培訓的費用，這能叫關心員工嗎？大家能信你嗎？你說你關心員工、愛護員工，員工是公司的寶貴財富，假如你真正做到了，公司的每個細節都體現了你的價值觀，員工自然就相信了。你這樣一直堅持做下去，10年、20年以後，不光你自己的員工知道了你是愛護他們的，其他公司的員工也相信了你的價值觀。我們公司的人總去萬科考察學習，發現他們的人力資源培訓做得非常好，回來以後，員工們就給我們領導層施加壓力，要我們做到像萬科一樣。可見，它的價值觀不僅征服了公司內部的員工，還影響了外部的人，我們的員工如果跳槽，會首先選擇萬科。
第三，價值觀的形成需要很長時間，要堅持不懈地去培訓，而且不同職業、不同層級、不同職務的人，要用不同的形式去培訓，否則它不可能成為決勝未來的力量。如果就你老板一個人說，說完就完了，那下麵的員工該怎麽幹還怎麽幹。很多公司都有內部刊物，比如萬科有《萬科周刊》，我們萬通有《萬通》《生活家》，soho中國有《soho小報》，這些刊物都是辦了很多年的，有的甚至辦了十幾二十年。大家把這些東西拿來看看就會發現，每個公司的味道都不太一樣。這些刊物在公司內部起到培訓的作用，這麽多年下來，一直在用價值觀培訓人，人的味道就變了。就像醃鹹菜一樣，菜原來是新鮮的味道，你放了鹽，拿石頭壓，又踩又揉，最後菜就變味了。所以，價值觀的培訓就好比醃鹹菜，好比染布，不管你原來是什麽菜，醃完了，都是一個味；不管你的布原來是什麽顏色，進了大染缸，染完都是一種顏色。價值觀的形成過程就像醃鹹菜和染布的過程，你要用強勢的語言係統不斷地去培訓你的員工，這事一天都不能鬆懈。
我現在在公司管的三件事之一，就是不斷地跟員工談話。新員工來了，我會不厭其煩地把我現在說的這一套跟他們講。所以，價值觀的力量能否體現，關鍵在於你堅持不堅持。如果你領導人都不堅持，不把這些大道理放在心裏，那你的公司就會出事。萬通曾經遇到過很多困難，也發生了很多變故。最困難的時候，我們有將近40個債權人。當時海南的公司盛行切債，就是把債務切掉，把好的部分留下，壞的給別人。我們始終抱著堅定不移的態度，到今天為止，我們從來沒有挪過法律關係。我們就是用最笨的辦法-還錢，我們花了差不多11年時間來處理這些事。經過了這樣的事，所有人都認為我說話是當真的。為什麽我說做好人是埋單的？因為我深有體會。有些債權人的高息很不合理，最後我們還是還了，結果這些人現在很支持我們。我的很多債權人現在又跟我合作了，因為他們十幾年看下來，覺得我確實是個好人，這就是好人得到的回報-你會感覺很踏實。如果我過去沒有踏踏實實地給他們還錢，我現在怎麽敢在媒體麵前、在眾人麵前這樣講呢？王石經常和我說，這些事你應該好好講講。其實，在這個過程中，我有很多委屈，因為萬通的很多債務都跟我完全沒有關係，當事人跑掉了。但隻要我在，他們就有主，我來還錢。作為領導，我要把我的價值觀當真，要長期堅持，這樣才可以。
所以，企業的核心價值觀，尤其是領導人的是非判斷和取舍標準，是企業未來的行為方式和業務導向的根本指引，大家千萬不能忽視。
偉大是熬出來的
第四種決勝未來的力量是什麽？就是毅力。
很多人都覺得毅力這事不靠譜兒，我可以告訴大家，毅力是最靠譜兒的。大家知道，王石爬珠峰，這件事他前後堅持了近20年，他有多大的毅力啊！有人做住宅，做了兩天賺錢了，又想做媒體或者想做教育。但王石的定力好，他已經做了20多年，從來沒想過挪地方。這就叫毅力。全世界最有毅力的人是誰？巴勒斯坦總統阿拉法特。他年輕時在開羅大學讀土木工程，後來做了學生聯合會主席。以色列人把巴勒斯坦人趕出家園以後，他開始為巴勒斯坦人重返家園、建立巴勒斯坦國而奮鬥。他一輩子就折騰了這一件事，這是多少人的事呢？幾百萬巴勒斯坦人的事。以“法塔赫”成立為標誌，他折騰了40多年，之前籌備還花了5年，總共差不多是50年。50年做一件事，沒做成他就繼續做，一直做。他曾自豪地說，他唯一的勝利就是他的敵人每天都想殺死他，但就是不能殺死他。他每天都換地方睡覺，甚至是上半夜一個地方，下半夜一個地方。他老婆覺得這簡直是地獄般的日子。其實，阿拉法特最後成功不成功已經不重要了，因為他做了50年已經是一個壯舉，他已經成為世界上最有毅力的男人，這就是他的成就。
毅力為什麽重要？因為毅力能決定你做某件事能堅持多長時間，而時間又決定了事情的性質。通常大家都認為，是事情本身在決定它的性質。比如你做房地產、做餐飲，或者做娛樂業，你說這事不好做，去做那事吧。其實，所有的事都是一樣的，本質上沒什麽區別。決定事情性質的因素隻有兩個，第一是時間。我還是舉喝水的例子。我喝幾口水，這叫解渴，是人的生理需要；我喝五個小時，這是行為藝術，大家都來圍觀拍照；我喝5000個小時，就喝死了。活人愣是喝水喝死了，變成了一尊雕塑，家裏人拉根繩賣錢，我們全家一輩子都餓不死了。所以，你會發現，這件事的性質是由時間決定的。如果你每次喝水都隻喝幾口，這永遠叫喝水。但如果你喝死在這兒，你全家就可以一輩子靠這具屍體吃飯。所以，如果萬科隻做一年住宅，那它隻不過是一家房地產公司。做了20年，就是住宅公司。如果它再做20年，就是一家偉大的企業，它的性質又變了。人的自然生理過程也是如此，每個人都是從當孫子開始的，小的時候是孫子，長到20多歲就可以當爹了，50多歲當爺爺，到了80歲，就可以當祖爺爺。時間變了，你的輩分、言行方式、習慣等都在變，是時間在讓你變。
所以，任何事情，如果把時間切斷來看，都沒有價值，隻有把時間連起來，它才有價值。
決定事情性質的第二個因素是跟誰做。所以，萬通總是說要“學先進、傍大款、走正道”。一件事的對與錯、好與壞取決於時間，取決於跟誰做。聰明的人會跟一個最合適的合作夥伴做一件正確的事情，並且一直做下去，最後就變成了偉人。比如萬通要做美國模式，那我們就選擇國外、國內最好的合作夥伴合作，並且一合作就合作20年。有毅力不是蠻幹，你要有一個理性的判斷，要知道未來會怎樣發展。
另外，還要注意以下幾點。第一，你的是非判斷標準一定要非常鮮明，不能含糊，不能今天說這是對的，明天又說這是錯的。比如生人文化和熟人文化，我認為生人文化是“是”，熟人文化是“非”。這是我的是非判斷標準，我就要鮮明。我不能一會兒說用哥們兒，一會兒又說用能人，最後生人不踏實，熟人也不踏實。我們公司就是提倡生人文化，熟人也當生人用。熟人文化講求人身依附，就是把你當“大哥”。你想過沒有，人家為什麽把你當“大哥”？他管叫你“大哥”，有兩個目的。第一，他要特權，要淩駕於所有人之上。他跟你關係近，他就可以不按規則辦事，他在組織裏就可以搞特殊化，橫著走。第二，他有一句沒有說出來的潛台詞，就是他要超額回報。他認為你是“大哥”，你什麽事都可以幫他辦，幫他擺平。除了工資，你還要額外給他一筆錢，要是不給，他就會爆你的內幕，最後你們可能會反目成仇。熟人文化的極致，最後就變成了這樣。生人文化就沒這個問題，大家是合約關係。我給多少錢你來幹，你如果覺得我不好，你走。我該給你多少錢，合同上都寫得很清楚，不會多給你一分錢，也不會少給你一分錢。所以，你的價值觀一旦確定，一定要非常鮮明，千萬不能含糊。
萬科提出不恃權謀，簡單地說，就是這家公司不搞小聰明，這跟萬通說的守正出奇是一樣的，以拙勝巧，大拙勝巧。所謂大拙，就是我100年都不搞小聰明，這樣，我就能超過那些投機取巧的公司。
前麵我講到，萬通有反省日，除了反省日，我們還有感恩日，在每年的3月10日。感恩日幹什麽？我們把員工、客戶、股東和社會上的人請到公司來開會，讓他們查賬，讓他們投訴，然後我們檢討我們這一年有什麽事沒有做好，哪些該報答的人沒有報答好。總之，他們這些人在那天可以有任何權利，可以查賬，可以去看我們的產品，可以給我們提要求，甚至家屬也可以來，而我們所有的團隊則向他們表示感謝。此外，我們還有生活節。這些和我前麵說的學好都是一脈相承的，和我們守正出奇的文化價值觀也是一致的。大家可以看到，像聯想、萬科、海爾、華為，等等，這些企業的價值觀都是很鮮明的。20多年來，它們的價值觀沒有變化，要說變化，也隻是具體化、細節化，但不會發生根本改變。所以，價值觀能否成為公司決勝未來的力量，關鍵在於它是否鮮明。
第二，價值觀應該滲透到細節中，而不應該隻是作為標語貼在牆上。也就是說，我們日常的著裝、行為舉止、做事原則等，任何一件小事，都應該體現出公司的價值觀。現在，很多公司都講企業文化，但基本上是掛在牆上，寫在紙上，停留在領導嘴上。
萬科對員工的培訓做得非常仔細、非常好。你說你的價值觀是關心員工，但你從來不搞培訓，每年的預算裏根本沒有培訓的費用，這能叫關心員工嗎？大家能信你嗎？你說你關心員工、愛護員工，員工是公司的寶貴財富，假如你真正做到了，公司的每個細節都體現了你的價值觀，員工自然就相信了。你這樣一直堅持做下去，10年、20年以後，不光你自己的員工知道了你是愛護他們的，其他公司的員工也相信了你的價值觀。我們公司的人總去萬科考察學習，發現他們的人力資源培訓做得非常好，回來以後，員工們就給我們領導層施加壓力，要我們做到像萬科一樣。可見，它的價值觀不僅征服了公司內部的員工，還影響了外部的人，我們的員工如果跳槽，會首先選擇萬科。
第三，價值觀的形成需要很長時間，要堅持不懈地去培訓，而且不同職業、不同層級、不同職務的人，要用不同的形式去培訓，否則它不可能成為決勝未來的力量。如果就你老板一個人說，說完就完了，那下麵的員工該怎麽幹還怎麽幹。很多公司都有內部刊物，比如萬科有《萬科周刊》，我們萬通有《萬通》《生活家》，soho中國有《soho小報》，這些刊物都是辦了很多年的，有的甚至辦了十幾二十年。大家把這些東西拿來看看就會發現，每個公司的味道都不太一樣。這些刊物在公司內部起到培訓的作用，這麽多年下來，一直在用價值觀培訓人，人的味道就變了。就像醃鹹菜一樣，菜原來是新鮮的味道，你放了鹽，拿石頭壓，又踩又揉，最後菜就變味了。所以，價值觀的培訓就好比醃鹹菜，好比染布，不管你原來是什麽菜，醃完了，都是一個味；不管你的布原來是什麽顏色，進了大染缸，染完都是一種顏色。價值觀的形成過程就像醃鹹菜和染布的過程，你要用強勢的語言係統不斷地去培訓你的員工，這事一天都不能鬆懈。
我現在在公司管的三件事之一，就是不斷地跟員工談話。新員工來了，我會不厭其煩地把我現在說的這一套跟他們講。所以，價值觀的力量能否體現，關鍵在於你堅持不堅持。如果你領導人都不堅持，不把這些大道理放在心裏，那你的公司就會出事。萬通曾經遇到過很多困難，也發生了很多變故。最困難的時候，我們有將近40個債權人。當時海南的公司盛行切債，就是把債務切掉，把好的部分留下，壞的給別人。我們始終抱著堅定不移的態度，到今天為止，我們從來沒有挪過法律關係。我們就是用最笨的辦法-還錢，我們花了差不多11年時間來處理這些事。經過了這樣的事，所有人都認為我說話是當真的。為什麽我說做好人是埋單的？因為我深有體會。有些債權人的高息很不合理，最後我們還是還了，結果這些人現在很支持我們。我的很多債權人現在又跟我合作了，因為他們十幾年看下來，覺得我確實是個好人，這就是好人得到的回報-你會感覺很踏實。如果我過去沒有踏踏實實地給他們還錢，我現在怎麽敢在媒體麵前、在眾人麵前這樣講呢？王石經常和我說，這些事你應該好好講講。其實，在這個過程中，我有很多委屈，因為萬通的很多債務都跟我完全沒有關係，當事人跑掉了。但隻要我在，他們就有主，我來還錢。作為領導，我要把我的價值觀當真，要長期堅持，這樣才可以。
所以，企業的核心價值觀，尤其是領導人的是非判斷和取舍標準，是企業未來的行為方式和業務導向的根本指引，大家千萬不能忽視。
偉大是熬出來的
第四種決勝未來的力量是什麽？就是毅力。
很多人都覺得毅力這事不靠譜兒，我可以告訴大家，毅力是最靠譜兒的。大家知道，王石爬珠峰，這件事他前後堅持了近20年，他有多大的毅力啊！有人做住宅，做了兩天賺錢了，又想做媒體或者想做教育。但王石的定力好，他已經做了20多年，從來沒想過挪地方。這就叫毅力。全世界最有毅力的人是誰？巴勒斯坦總統阿拉法特。他年輕時在開羅大學讀土木工程，後來做了學生聯合會主席。以色列人把巴勒斯坦人趕出家園以後，他開始為巴勒斯坦人重返家園、建立巴勒斯坦國而奮鬥。他一輩子就折騰了這一件事，這是多少人的事呢？幾百萬巴勒斯坦人的事。以“法塔赫”成立為標誌，他折騰了40多年，之前籌備還花了5年，總共差不多是50年。50年做一件事，沒做成他就繼續做，一直做。他曾自豪地說，他唯一的勝利就是他的敵人每天都想殺死他，但就是不能殺死他。他每天都換地方睡覺，甚至是上半夜一個地方，下半夜一個地方。他老婆覺得這簡直是地獄般的日子。其實，阿拉法特最後成功不成功已經不重要了，因為他做了50年已經是一個壯舉，他已經成為世界上最有毅力的男人，這就是他的成就。
毅力為什麽重要？因為毅力能決定你做某件事能堅持多長時間，而時間又決定了事情的性質。通常大家都認為，是事情本身在決定它的性質。比如你做房地產、做餐飲，或者做娛樂業，你說這事不好做，去做那事吧。其實，所有的事都是一樣的，本質上沒什麽區別。決定事情性質的因素隻有兩個，第一是時間。我還是舉喝水的例子。我喝幾口水，這叫解渴，是人的生理需要；我喝五個小時，這是行為藝術，大家都來圍觀拍照；我喝5000個小時，就喝死了。活人愣是喝水喝死了，變成了一尊雕塑，家裏人拉根繩賣錢，我們全家一輩子都餓不死了。所以，你會發現，這件事的性質是由時間決定的。如果你每次喝水都隻喝幾口，這永遠叫喝水。但如果你喝死在這兒，你全家就可以一輩子靠這具屍體吃飯。所以，如果萬科隻做一年住宅，那它隻不過是一家房地產公司。做了20年，就是住宅公司。如果它再做20年，就是一家偉大的企業，它的性質又變了。人的自然生理過程也是如此，每個人都是從當孫子開始的，小的時候是孫子，長到20多歲就可以當爹了，50多歲當爺爺，到了80歲，就可以當祖爺爺。時間變了，你的輩分、言行方式、習慣等都在變，是時間在讓你變。
所以，任何事情，如果把時間切斷來看，都沒有價值，隻有把時間連起來，它才有價值。
決定事情性質的第二個因素是跟誰做。所以，萬通總是說要“學先進、傍大款、走正道”。一件事的對與錯、好與壞取決於時間，取決於跟誰做。聰明的人會跟一個最合適的合作夥伴做一件正確的事情，並且一直做下去，最後就變成了偉人。比如萬通要做美國模式，那我們就選擇國外、國內最好的合作夥伴合作，並且一合作就合作20年。有毅力不是蠻幹，你要有一個理性的判斷，要知道未來會怎樣發展。