對員工的“心”要好好管理
李嘉誠：我一生的理念 作者：李嘉誠 投票推薦 加入書簽 留言反饋
● 李嘉誠案例
管理企業就是管理人心，管理好人心，自然能夠管理好企業。“心”的作用是影響工作的根本，管理者對人員的“心”進行很好的經營管理，才能使員工將“心”完全放在企業上，與企業同心，與企業同進退。
李嘉誠十分注重在日常管理中注入感情因素，他曾說：“我不是一個聰明的人，我對我的員工隻有一個簡單的做法：一是給他們相當滿意的薪金花紅，二是你要想到他將來要有能力養育他的兒女。所以我的員工到退休的前一天還在為公司工作，他們會設身處地地為公司著想，因為公司真心為我的員工著想。”
在工作和生活中，李嘉誠對待員工總是非常仁愛寬厚，關注他們的利益，因此也贏得了員工的尊敬。他們盡心盡力地為公司效力，從而為公司創造更大的經濟效益。試想一下，在生意場的競爭中，一個員工們同心同德上下一致的企業和一個員工們鉤心鬥角、陽奉陰違的企業狹路相逢，誰會獲勝呢？
在創業的初期，由於經營不善，李嘉誠的企業也曾出現危機。為了降低成本，他不得不大幅度裁員。雖然裁員對於大多數企業來說是很正常的事情，但是李嘉誠卻感到非常愧疚，因為這些員工離開工廠，也就意味著暫時失去了生活來源。
李嘉誠帶著愧疚向被辭退的員工和他們的家屬表示了歉意，並表示等到危機過後，一定讓大家繼續回來工作，當工廠的經濟效益好轉後，李嘉誠誠摯地邀請以前被辭退的員工們回來工作，而這些相繼返回的員工，也以更加努力的工作姿態來回報他。
近年來李嘉誠逐漸把投資方向轉為地產和股票。但是他仍然保留著創業之初的塑料花廠。盡管這時的塑料花已經過時，保留這個廠子完全是一宗賠本買賣。對於外人的疑問，李嘉誠給出這樣的答案：“一家企業就像一個家庭，他們是企業的功臣，理應得到這樣的待遇。現在他們老了。作為晚一輩，就該負起照顧他們的義務。”對於李嘉誠的這種說法，長實的員工也予以了肯定。他們說：“長江大廈出租後，塑料花廠停工了。不過，老員工亦被安排在大廈裏幹管理事宜。對老員工，他是很念舊的。”
對於患病和離職的員工，李嘉誠同樣十分關心。當他們遇到困難，李嘉誠總是第一時間伸出援手。有一個跟隨了李嘉誠十多年的會計因為患了青光眼，不得不選擇病退，此時公司規定限度的醫療費用已經被他全部用光，這讓他感到壓力倍增。李嘉誠知道這件事後，對他說：“ 首先，我會再支持你去看病，另外不知道你太太的工作是否穩定，如果不穩定的話，可以來這裏工作，我可以擔保她一份穩定的工作。你太太有一個穩定的工作，你就不用擔心收入和生活了。”
後來這位會計接受醫生的建議，到新西蘭進行治療，李嘉誠仍然十分關心他，每當看到報紙上有治療青光眼的文章，就會讓秘書剪下來給那位會計郵寄過去，以便對他有所幫助，這讓那個會計的一家都非常感激。
每當公司有員工離職時，李嘉誠總是十分愧疚地說：“公司有員工辭職，是因為我們做得不夠好，沒能給員工充分的施展空間，希望他們都能找到一份更好的工作。”隻要有時間，他一定會親自為離職的員工舉行餞別酒會，並對他們說：“公司的大門永遠為你們開著，隻要在外麵做得不開心，隨時都可以回來。”
李嘉誠之所以能夠叱吒商場幾十年而經久不衰，與其對人才常懷仁愛之心有著巨大的關係，這也是企業做大、做強的根本。
● 李嘉誠智慧
美國著名成功學家戴爾?卡耐基在其著作《關愛人》中寫道：“一個能夠從細微處體諒和善待他人的人，一定是一個與人為善的人，必定有很好的人緣關係，這種人緣關係就是他成功的基石。”同樣，管理者要想贏取民心，就必須做到以人為本，作為管理者，隻有憑著一顆仁愛之心，處處為員工著想，知道他們的困難所在，並及時予以解決，才能促使他們真正發揮自己最大的作用和能力，最大化地促進企業的發展。
國內一家調研機構曾向員工提出過這樣一個問題：你最喜歡什麽樣的上級?大多數員工都提到一點，那就是要求上級有仁愛之心。
然而，我們經常看到的卻是一些企業管理者奉行“強權即公理”的管理模式。在他們那種冷漠的強權管理下，員工們的逆反情緒變得越來越強烈，最終會使他們失去民心。
李嘉誠曾說：“人才取之不盡，用之不竭。你對人好，人家對你好是很自然的，世界上任何人也都可以成為你的核心人物。”充滿愛心的管理者必然有很強的人格魅力，並直接影響企業的經營運作和企業的文化氛圍。在愛心的包容下，企業管理層和被管理層的關係會變得融洽和協調，其製度才會被職工自覺地維護和遵守，而上下也會齊心協力地推動企業長足向前發展。
在沃爾瑪，創始人山姆?沃爾頓會把所有的上下級員工都當合夥人來看待，和他們共存亡、同利益。在山姆?沃爾頓看來，沃爾瑪最大的財富不是它的資本，而是沃爾瑪的所有員工。他曾經說，沃爾瑪的業務75%是在於人力方麵的，是所有沃爾瑪非凡員工肩負的關心顧客的使命。所以，他采取了一係列措施來保障員工的權益，例如鼓勵員工入股，允諾他們優惠的股份和他們離休後的待遇等，同時山姆?沃爾頓還會經常與員工進行交流，滿足他們的合理需求。有一次山姆?沃爾頓結束工作回家，盡管已經是淩晨，但是當他經過沃爾瑪的一個發貨中心時，還是停下來和一些剛從裝卸碼頭上回來的員工聊了一會兒，了解了他們的需要。事後為員工改善了沐浴設施，這讓所有員工都十分感動。
沃爾瑪這種尊敬員工、善待員工的企業文化理念，極大地激發了員工的進取心和創造性。他們為降低公司經營成本出謀劃策，為商店的貨品設計別出心裁的陳列，經常舉辦一些靈活多變的促銷活動，在吸引了顧客的同時，也提高了沃爾瑪的整體收益。
“互聯網教父”馬雲也曾說：“當員工達到100人時，我必須站在員工的最前麵，身先士卒，發號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到10000人時，我隻有站在員工的後麵，心存感激即可；如果員工增到50000甚至100000人時，除了心存感激，還必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。”
很多企業的管理者不明白留住人心的重要性，認為隻要拿出高薪厚職，為員工提供好的辦公環境、豐厚的工資，就可以令員工死心塌地地為自己工作。其實這種想法是錯誤的。高薪厚職和好的辦公條件可能能夠留員工一時，卻未必能夠長久。
因為人都是感情動物，想要真正留住員工，就要留住他們的心，拉近與員工的距離，抓住他們的心。一個得人心的管理者，就算別人出再高的薪水，提供再高的職位給他的員工，他的員工也不會輕易跳槽。相反，一個不得人心的管理者，就算沒人挖他的員工，他的員工也會離開公司。
管理企業就是管理人心，管理好人心，自然能夠管理好企業。“心”的作用是影響工作的根本，管理者對人員的“心”進行很好的經營管理，才能使員工將“心”完全放在企業上，與企業同心，與企業同進退。
李嘉誠十分注重在日常管理中注入感情因素，他曾說：“我不是一個聰明的人，我對我的員工隻有一個簡單的做法：一是給他們相當滿意的薪金花紅，二是你要想到他將來要有能力養育他的兒女。所以我的員工到退休的前一天還在為公司工作，他們會設身處地地為公司著想，因為公司真心為我的員工著想。”
在工作和生活中，李嘉誠對待員工總是非常仁愛寬厚，關注他們的利益，因此也贏得了員工的尊敬。他們盡心盡力地為公司效力，從而為公司創造更大的經濟效益。試想一下，在生意場的競爭中，一個員工們同心同德上下一致的企業和一個員工們鉤心鬥角、陽奉陰違的企業狹路相逢，誰會獲勝呢？
在創業的初期，由於經營不善，李嘉誠的企業也曾出現危機。為了降低成本，他不得不大幅度裁員。雖然裁員對於大多數企業來說是很正常的事情，但是李嘉誠卻感到非常愧疚，因為這些員工離開工廠，也就意味著暫時失去了生活來源。
李嘉誠帶著愧疚向被辭退的員工和他們的家屬表示了歉意，並表示等到危機過後，一定讓大家繼續回來工作，當工廠的經濟效益好轉後，李嘉誠誠摯地邀請以前被辭退的員工們回來工作，而這些相繼返回的員工，也以更加努力的工作姿態來回報他。
近年來李嘉誠逐漸把投資方向轉為地產和股票。但是他仍然保留著創業之初的塑料花廠。盡管這時的塑料花已經過時，保留這個廠子完全是一宗賠本買賣。對於外人的疑問，李嘉誠給出這樣的答案：“一家企業就像一個家庭，他們是企業的功臣，理應得到這樣的待遇。現在他們老了。作為晚一輩，就該負起照顧他們的義務。”對於李嘉誠的這種說法，長實的員工也予以了肯定。他們說：“長江大廈出租後，塑料花廠停工了。不過，老員工亦被安排在大廈裏幹管理事宜。對老員工，他是很念舊的。”
對於患病和離職的員工，李嘉誠同樣十分關心。當他們遇到困難，李嘉誠總是第一時間伸出援手。有一個跟隨了李嘉誠十多年的會計因為患了青光眼，不得不選擇病退，此時公司規定限度的醫療費用已經被他全部用光，這讓他感到壓力倍增。李嘉誠知道這件事後，對他說：“ 首先，我會再支持你去看病，另外不知道你太太的工作是否穩定，如果不穩定的話，可以來這裏工作，我可以擔保她一份穩定的工作。你太太有一個穩定的工作，你就不用擔心收入和生活了。”
後來這位會計接受醫生的建議，到新西蘭進行治療，李嘉誠仍然十分關心他，每當看到報紙上有治療青光眼的文章，就會讓秘書剪下來給那位會計郵寄過去，以便對他有所幫助，這讓那個會計的一家都非常感激。
每當公司有員工離職時，李嘉誠總是十分愧疚地說：“公司有員工辭職，是因為我們做得不夠好，沒能給員工充分的施展空間，希望他們都能找到一份更好的工作。”隻要有時間，他一定會親自為離職的員工舉行餞別酒會，並對他們說：“公司的大門永遠為你們開著，隻要在外麵做得不開心，隨時都可以回來。”
李嘉誠之所以能夠叱吒商場幾十年而經久不衰，與其對人才常懷仁愛之心有著巨大的關係，這也是企業做大、做強的根本。
● 李嘉誠智慧
美國著名成功學家戴爾?卡耐基在其著作《關愛人》中寫道：“一個能夠從細微處體諒和善待他人的人，一定是一個與人為善的人，必定有很好的人緣關係，這種人緣關係就是他成功的基石。”同樣，管理者要想贏取民心，就必須做到以人為本，作為管理者，隻有憑著一顆仁愛之心，處處為員工著想，知道他們的困難所在，並及時予以解決，才能促使他們真正發揮自己最大的作用和能力，最大化地促進企業的發展。
國內一家調研機構曾向員工提出過這樣一個問題：你最喜歡什麽樣的上級?大多數員工都提到一點，那就是要求上級有仁愛之心。
然而，我們經常看到的卻是一些企業管理者奉行“強權即公理”的管理模式。在他們那種冷漠的強權管理下，員工們的逆反情緒變得越來越強烈，最終會使他們失去民心。
李嘉誠曾說：“人才取之不盡，用之不竭。你對人好，人家對你好是很自然的，世界上任何人也都可以成為你的核心人物。”充滿愛心的管理者必然有很強的人格魅力，並直接影響企業的經營運作和企業的文化氛圍。在愛心的包容下，企業管理層和被管理層的關係會變得融洽和協調，其製度才會被職工自覺地維護和遵守，而上下也會齊心協力地推動企業長足向前發展。
在沃爾瑪，創始人山姆?沃爾頓會把所有的上下級員工都當合夥人來看待，和他們共存亡、同利益。在山姆?沃爾頓看來，沃爾瑪最大的財富不是它的資本，而是沃爾瑪的所有員工。他曾經說，沃爾瑪的業務75%是在於人力方麵的，是所有沃爾瑪非凡員工肩負的關心顧客的使命。所以，他采取了一係列措施來保障員工的權益，例如鼓勵員工入股，允諾他們優惠的股份和他們離休後的待遇等，同時山姆?沃爾頓還會經常與員工進行交流，滿足他們的合理需求。有一次山姆?沃爾頓結束工作回家，盡管已經是淩晨，但是當他經過沃爾瑪的一個發貨中心時，還是停下來和一些剛從裝卸碼頭上回來的員工聊了一會兒，了解了他們的需要。事後為員工改善了沐浴設施，這讓所有員工都十分感動。
沃爾瑪這種尊敬員工、善待員工的企業文化理念，極大地激發了員工的進取心和創造性。他們為降低公司經營成本出謀劃策，為商店的貨品設計別出心裁的陳列，經常舉辦一些靈活多變的促銷活動，在吸引了顧客的同時，也提高了沃爾瑪的整體收益。
“互聯網教父”馬雲也曾說：“當員工達到100人時，我必須站在員工的最前麵，身先士卒，發號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到10000人時，我隻有站在員工的後麵，心存感激即可；如果員工增到50000甚至100000人時，除了心存感激，還必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。”
很多企業的管理者不明白留住人心的重要性，認為隻要拿出高薪厚職，為員工提供好的辦公環境、豐厚的工資，就可以令員工死心塌地地為自己工作。其實這種想法是錯誤的。高薪厚職和好的辦公條件可能能夠留員工一時，卻未必能夠長久。
因為人都是感情動物，想要真正留住員工，就要留住他們的心，拉近與員工的距離，抓住他們的心。一個得人心的管理者，就算別人出再高的薪水，提供再高的職位給他的員工，他的員工也不會輕易跳槽。相反，一個不得人心的管理者，就算沒人挖他的員工，他的員工也會離開公司。