魯瀟瀟大刀闊斧完成了不少工作改進，但有一件事始終沒有機會解決，時常在她心中縈繞，那就是員工的待遇問題。
這個問題很敏感，魯瀟瀟知道時機不合適不能輕易跟公司提，但她從未忘記在上任之初給員工作出的承諾。
2006年上半年度客戶滿意度調查時，魯瀟瀟所在的華南業務科綜合滿意度達83%，這個結果令部門所有的人為之振奮！
拿到這個結果，魯瀟瀟覺得是時候和公司談談了。
魯瀟瀟找到馬立，談了員工關於長期沒有調薪的報怨和訴求，談到了員工在這段時間的努力和進步。
馬立自然知道實際情況，但顧慮重重，要為這麽多人調薪，人力成本上升這麽多，人資是否會批準？老總們是否會批準？這些都是問題。
魯瀟瀟認為時機已成熟，不能拖下去。
如果不調整，肯定會影響員工士氣，趁部門作出成績，給大家解決一下薪資問題。讓大家體會到努力付出就有收獲，將來工作上也會更賣力。這也符合獎勵要及時的管理原則。
魯瀟瀟和馬立沒有談出結果，她想既然薪資由人資部門在管理，那麽還得向人資部門問計。
魯瀟瀟跟周邊部門同事關係處得不錯，人資張主管告訴她，普調的方式得等公司政策，平時要調整的話要有充分的理由，而且人數有比例，調薪幅度也有比例規定。
魯瀟瀟犯起愁來，不過很快她又找到了方法。
魯瀟瀟從人資要來部門所有員工的人事信息，既然普調工資不太可能，那麽以設置績效獎的方式。
每個月幹得好的，幹得多的可以多拿。這樣一方麵激勵了員工，員工創造更多的價值給公司，公司受益，員工得到實惠，又解決員工待遇調整的問題，這不是一舉多得的事嗎？
魯瀟瀟設計了員工績效考核製度，考核製度中規定了考核的量化標準，還規定的績效獎金的標準。
沒想到這項製度得到了人資的肯定和支持。原來人資一直在打算全麵推行績效考核，有部門願意先行先試當然是好事。
魯瀟瀟的績效考核製度一經推出，很受員工歡迎，他們的工作有了更加清晰的目標和方向，最重要的是看到了希望。
當然，每個月有10%的人是拿不到績效獎的，例如有長時間休假的或者有投訴的，這一部分也心甘情願接受這個結果。
魯瀟瀟則做到了更好的平衡，與落後的員工交心，盡量減少因員工心理不平衡而影響工作。
另外通過日常的一些小獎項來發現員工的閃光點，以達到更廣泛地激勵員工，例如：服務之星、改進之星、文明之星等。
事實證明魯瀟瀟的管理是卓有成效的，她的一係列改革措施是成功的，她的管理才能得到充分的發揮。
在基層管理的舞台上，魯瀟瀟盡情舞蹈，揮灑自如，勇往直前，無往不利。
在2006年年度評優活動中，魯瀟瀟被授予了年度最高榮譽獎項“年度總裁獎”，在幾萬人的公司中隻有二十人可以獲得這個獎項。
馬立因為客服部業績突出被提拔到市場部任總監。
2007年2月魯瀟瀟升任為客服部經理，擁有獨立辦公室，全麵管理公司擁有300人的客服部工作，月薪已超過10000元，薪資收入甚至高於陳果。
與此同時，陳果在市裏投資的房產升職了20%，小兩口算是邁上了相對富足的小康生活。
這一年，魯瀟瀟終於如願回了趟老家見到三年沒見一麵的父母，好好陪兩邊老人過了個團圓年。
魯瀟瀟升任客服部經理後，公司針對經理級以上中層管理幹部提供了全套管理課程培訓（不脫產），由培訓部統一排課，統一組織，培訓一般安排在下班後或者周末。
一些管理人員覺得培訓擠占了休息的時間不免報怨，然而魯瀟瀟卻興奮不已。
公司的管理培訓為她推開了一扇探索管理藝術之門，她像海綿一樣吸收博大精深的管理知識。
《成為管理者》《溝通的藝術》《有效激勵》《團隊建設》《戰略管理》《製定目標》《計劃管理》《績效管理》《管理期望》等等二十餘門管理學課程，可謂豐富至極。培訓講師有外請的管理領域專家，也有公司高管。
魯瀟瀟猶如一匹餓狼瘋狂地啃食著管理知識。
學習使魯瀟瀟更加自信自身具備的管理才能，她驚喜的發現管理培訓的內容與她實際很多做法是一致的，隻不過，自己沒有像培訓課程那樣係統歸納總結罷了。
魯瀟瀟通過學習更為科學和係統的看待管理，得到更多的理論指導。
她之前的管理更多傾向於解決實際問題，傾向於點或者線性思維。
而通過學習後，她懂得了管理不僅要解決實際問題，還要兼顧大局的發展規劃。
她也懂得了要更多從流程從係統的角度解決問題，更傾向於麵或者立體的思維。
魯瀟瀟很善於學以致用，每學一門課程，會結合自己的工作加以變通和應用，很快她的管理水平便有了質的提升。
擔任客服部經理期間，她繼續大膽改革。
魯瀟瀟進一步優化工作流程。
對售後智能服務係統作了較大的優化，並實現客服部所有業務的全麵覆蓋。
建立call-center，客服部進行整合和集中辦公，提高效率同時節約了大量人力，多餘的員工按照工作表現推薦到更有挑戰的崗位工作。員工有了更多的發展通道，也更加有激情工作。
魯瀟瀟進一步規範化管理。
所有員工從著裝、外貌裝扮到言談舉止、服務用語、服務操作規範等方麵進一步實施規範化管理，大大的提升部門服務水平和公司對外的形象。
團隊的改變和提升，贏得公司和客戶的尊重，員工收入逐漸提升，進而對工作有了更多的認同感和尊嚴感，更加敬業。
魯瀟瀟還為員工量身定製晉升通道，優化績效考核製度。員工每年進行一次職級評估，相應的結果用於調薪或者調崗。
魯瀟瀟進一步加強團隊建設，開展更多的活動豐富員工的生活，開設更多的獎項激勵員工，開展更多的培訓提升員工的素質和服務技能。
魯瀟瀟創造性的將維修工按照相應的工作特性進行分組，每8人一組設立一名組長，將客服助理分配到各小組擔任組織員，起到政策宣導溝通和氛圍建設的作用。
此舉很好地增強一部分員工的責任心和大局意識，樹立模範標杆作用，使部門管理政策更好的執行和落地。一方麵豐富員工晉升通道，另一方麵，培養更多德才兼備的骨幹，更好支撐部門業務水平提高。
魯瀟瀟的管理卓有成效，部門不僅業績提升迅速，更重要的是團隊的士氣高漲，達到客服部成立以來最佳的狀態。
到2007年末魯瀟瀟個人年薪超過15萬，還獲得公司6萬股的股權激勵，並獲得出國旅遊的獎勵。
陳果已不甘示弱，晉升為部門經理，薪酬水平與魯瀟瀟相當，兩人暗地裏較著勁。
兩人的工作都比較順手了，收入也高，就打算買車。陳果開始報名學習駕駛，魯瀟瀟覺得平時大家在一起時間不多，也跟著報名，這樣周末可以在一起練車，多一些時間相伴。
不過，陳果漸漸地開始有些報怨，他們兩人都這麽忙，結婚這麽多年，還沒有孩子，別的同事家孩子都上幼兒園了。
魯瀟瀟覺得自己年紀尚輕，想我花點時間打拚事業，孩子的事還不著急。
魯瀟瀟當下正幹得起勁，哪肯停下來。部門已經創造出較高的業績水平了，但她還想要再好一點、更好一點。
（本章完）
這個問題很敏感，魯瀟瀟知道時機不合適不能輕易跟公司提，但她從未忘記在上任之初給員工作出的承諾。
2006年上半年度客戶滿意度調查時，魯瀟瀟所在的華南業務科綜合滿意度達83%，這個結果令部門所有的人為之振奮！
拿到這個結果，魯瀟瀟覺得是時候和公司談談了。
魯瀟瀟找到馬立，談了員工關於長期沒有調薪的報怨和訴求，談到了員工在這段時間的努力和進步。
馬立自然知道實際情況，但顧慮重重，要為這麽多人調薪，人力成本上升這麽多，人資是否會批準？老總們是否會批準？這些都是問題。
魯瀟瀟認為時機已成熟，不能拖下去。
如果不調整，肯定會影響員工士氣，趁部門作出成績，給大家解決一下薪資問題。讓大家體會到努力付出就有收獲，將來工作上也會更賣力。這也符合獎勵要及時的管理原則。
魯瀟瀟和馬立沒有談出結果，她想既然薪資由人資部門在管理，那麽還得向人資部門問計。
魯瀟瀟跟周邊部門同事關係處得不錯，人資張主管告訴她，普調的方式得等公司政策，平時要調整的話要有充分的理由，而且人數有比例，調薪幅度也有比例規定。
魯瀟瀟犯起愁來，不過很快她又找到了方法。
魯瀟瀟從人資要來部門所有員工的人事信息，既然普調工資不太可能，那麽以設置績效獎的方式。
每個月幹得好的，幹得多的可以多拿。這樣一方麵激勵了員工，員工創造更多的價值給公司，公司受益，員工得到實惠，又解決員工待遇調整的問題，這不是一舉多得的事嗎？
魯瀟瀟設計了員工績效考核製度，考核製度中規定了考核的量化標準，還規定的績效獎金的標準。
沒想到這項製度得到了人資的肯定和支持。原來人資一直在打算全麵推行績效考核，有部門願意先行先試當然是好事。
魯瀟瀟的績效考核製度一經推出，很受員工歡迎，他們的工作有了更加清晰的目標和方向，最重要的是看到了希望。
當然，每個月有10%的人是拿不到績效獎的，例如有長時間休假的或者有投訴的，這一部分也心甘情願接受這個結果。
魯瀟瀟則做到了更好的平衡，與落後的員工交心，盡量減少因員工心理不平衡而影響工作。
另外通過日常的一些小獎項來發現員工的閃光點，以達到更廣泛地激勵員工，例如：服務之星、改進之星、文明之星等。
事實證明魯瀟瀟的管理是卓有成效的，她的一係列改革措施是成功的，她的管理才能得到充分的發揮。
在基層管理的舞台上，魯瀟瀟盡情舞蹈，揮灑自如，勇往直前，無往不利。
在2006年年度評優活動中，魯瀟瀟被授予了年度最高榮譽獎項“年度總裁獎”，在幾萬人的公司中隻有二十人可以獲得這個獎項。
馬立因為客服部業績突出被提拔到市場部任總監。
2007年2月魯瀟瀟升任為客服部經理，擁有獨立辦公室，全麵管理公司擁有300人的客服部工作，月薪已超過10000元，薪資收入甚至高於陳果。
與此同時，陳果在市裏投資的房產升職了20%，小兩口算是邁上了相對富足的小康生活。
這一年，魯瀟瀟終於如願回了趟老家見到三年沒見一麵的父母，好好陪兩邊老人過了個團圓年。
魯瀟瀟升任客服部經理後，公司針對經理級以上中層管理幹部提供了全套管理課程培訓（不脫產），由培訓部統一排課，統一組織，培訓一般安排在下班後或者周末。
一些管理人員覺得培訓擠占了休息的時間不免報怨，然而魯瀟瀟卻興奮不已。
公司的管理培訓為她推開了一扇探索管理藝術之門，她像海綿一樣吸收博大精深的管理知識。
《成為管理者》《溝通的藝術》《有效激勵》《團隊建設》《戰略管理》《製定目標》《計劃管理》《績效管理》《管理期望》等等二十餘門管理學課程，可謂豐富至極。培訓講師有外請的管理領域專家，也有公司高管。
魯瀟瀟猶如一匹餓狼瘋狂地啃食著管理知識。
學習使魯瀟瀟更加自信自身具備的管理才能，她驚喜的發現管理培訓的內容與她實際很多做法是一致的，隻不過，自己沒有像培訓課程那樣係統歸納總結罷了。
魯瀟瀟通過學習更為科學和係統的看待管理，得到更多的理論指導。
她之前的管理更多傾向於解決實際問題，傾向於點或者線性思維。
而通過學習後，她懂得了管理不僅要解決實際問題，還要兼顧大局的發展規劃。
她也懂得了要更多從流程從係統的角度解決問題，更傾向於麵或者立體的思維。
魯瀟瀟很善於學以致用，每學一門課程，會結合自己的工作加以變通和應用，很快她的管理水平便有了質的提升。
擔任客服部經理期間，她繼續大膽改革。
魯瀟瀟進一步優化工作流程。
對售後智能服務係統作了較大的優化，並實現客服部所有業務的全麵覆蓋。
建立call-center，客服部進行整合和集中辦公，提高效率同時節約了大量人力，多餘的員工按照工作表現推薦到更有挑戰的崗位工作。員工有了更多的發展通道，也更加有激情工作。
魯瀟瀟進一步規範化管理。
所有員工從著裝、外貌裝扮到言談舉止、服務用語、服務操作規範等方麵進一步實施規範化管理，大大的提升部門服務水平和公司對外的形象。
團隊的改變和提升，贏得公司和客戶的尊重，員工收入逐漸提升，進而對工作有了更多的認同感和尊嚴感，更加敬業。
魯瀟瀟還為員工量身定製晉升通道，優化績效考核製度。員工每年進行一次職級評估，相應的結果用於調薪或者調崗。
魯瀟瀟進一步加強團隊建設，開展更多的活動豐富員工的生活，開設更多的獎項激勵員工，開展更多的培訓提升員工的素質和服務技能。
魯瀟瀟創造性的將維修工按照相應的工作特性進行分組，每8人一組設立一名組長，將客服助理分配到各小組擔任組織員，起到政策宣導溝通和氛圍建設的作用。
此舉很好地增強一部分員工的責任心和大局意識，樹立模範標杆作用，使部門管理政策更好的執行和落地。一方麵豐富員工晉升通道，另一方麵，培養更多德才兼備的骨幹，更好支撐部門業務水平提高。
魯瀟瀟的管理卓有成效，部門不僅業績提升迅速，更重要的是團隊的士氣高漲，達到客服部成立以來最佳的狀態。
到2007年末魯瀟瀟個人年薪超過15萬，還獲得公司6萬股的股權激勵，並獲得出國旅遊的獎勵。
陳果已不甘示弱，晉升為部門經理，薪酬水平與魯瀟瀟相當，兩人暗地裏較著勁。
兩人的工作都比較順手了，收入也高，就打算買車。陳果開始報名學習駕駛，魯瀟瀟覺得平時大家在一起時間不多，也跟著報名，這樣周末可以在一起練車，多一些時間相伴。
不過，陳果漸漸地開始有些報怨，他們兩人都這麽忙，結婚這麽多年，還沒有孩子，別的同事家孩子都上幼兒園了。
魯瀟瀟覺得自己年紀尚輕，想我花點時間打拚事業，孩子的事還不著急。
魯瀟瀟當下正幹得起勁，哪肯停下來。部門已經創造出較高的業績水平了，但她還想要再好一點、更好一點。
（本章完）